Матрица для анализа и проведения изменений

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

• размораживание: анализ и обработка идей и результатов преды­дущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
• изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
• замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
• оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:

• размораживание — необходимо определить и преодолеть перво­начальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществ­ления нововведений;
• изменение - требуется очень тщательное планирование;
• замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
• оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффектив­ности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:

• тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
• некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
• необходимая организационная поддержка может присутство­вать в недостаточной степени;
• недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопро­тивления.

Рекомендации для проведения изменений.

Подготовка:

• будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;
• определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;
• проведите анализ движущих и сдерживающих сил;
• определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;
• выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;
• постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;
• составьте реальный график проведения изменений и определи­те параметры контроля и оценки.

       Размораживание:

• дайте время для снятия психологического напряжения в орга­низации;
• выберите подходы общения и подготовки служащих соответ­ственно выбранной стратегии;
• контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты. Изменения:
• изменяйте только то, что необходимо для достижения постав­ленных целей организации;
• имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;
• при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;
• информируйте персонал об успехах нововведений.

       Замораживание:

• проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;
• поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
• информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

Модель Лэрри Грейнера.

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 12.4.).

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что ру­ководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руко­водство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть ока­зано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, из­менения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрез­мерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональ­ный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услу­гах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выра­зить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В

любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководи­тели должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает вос­приятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство соби­рает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно

рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию кон­кретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполне­нию. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руковод­ство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее нач­нет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скры­тые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой сте­пени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворитель­ное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что неко­торым людям необходимы дополнительные полномочия или дополни­тельная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого мож­но достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как орга­низации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повы­шение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как про­ходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки дол­жны быть внесены и т. д.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте изменения, происходящие в организациях.
2. Какими причинами обусловлены управленческие нововведения?
3. Какие уровни проведения имеют изменения?
4. Какие виды управленческих нововведений Вы знаете?
5. Раскройте содержание понятия «инструменты управления в организации».
6. В чем сущность стратегии осуществления нововведений?
7. Каковы основные этапы проведения изменений?
8. Какие проблемы могут возникнуть на различных этапах проведения изменений?
9. Дайте характеристику модели Лэрри Грейнера.