Уровни проведения изменений.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными собы­тиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изме­нений могут быть различные события: назначение на должность, из­менение организационной структуры.

Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.

Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также мо­гут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколь­ко внутренних переменных в задачах, целях организации, в структу­ре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сло­жившуюся ситуацию).

Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 12.1.).

 

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в раз­личных областях организации и функционирования предприятия (рис. 12.2.).

Цели. Для выживания организации руководство должно периодичес­ки оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внеш­ней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руковод­ство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказыва­ются на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения пол­номочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комите­тах и степени централизации. Структурные изменения — одна из са­мых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные из­менения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют оче­видное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчинен­ности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопро­тивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая систе­ма, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому под­разделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или мето­дов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и струк­турные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изме­нение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изме­нений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квали­фикации руководящего состава, формирование групп, внедрение про­грамм по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

2. Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

    Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Анализ и описание изменений.

Существенный вклад в анализ и описание изменений внес извест­ный ученый - психолог Курт Левин. Он использовал подход, основан­ный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о ста­бильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих (рис. 12.3.).

 

При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты:

• все ли силы вами учтены;
• правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;
• правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;
• как можно ослабить или усилить их влияние.

      Широко распространенными причинами сопротивления изменени­ям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например:

• личный интерес — ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;
• неправильное понимание - недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству;
• иная оценка ситуации — наличие другой информации;
• низкая способность к изменениям - no-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.

       Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.

Разновидности движущих сил:

• высокий кадровый потенциал — творчество персонала, саморе­ализация, саморазвитие;
• личный интерес — понимание выгоды от перемен;
• осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутрен­ним, либо по внешним причинам.

Выбор стратегии преодоления сопротивления.

Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера - преодолеть их с наименьшими поте­рями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.

Образование и общение — наиболее распространенный путь преодо­ления сопротивления, который заключается в предварительном ин­формировании персонала о предстоящих переменах, новациях в орга­низации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).

Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противни­ков перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необхо­димые полномочия и т. д.

Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения но­выми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.

Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения но­вовведений может быть в значительной степени затруднен, так как зак­лючение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных на­мерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и дру­гих ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, пер­сонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (уволь­нение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальны­ми издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Стратегии осуществления нововведений.

Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внут­ренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

• директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
• переговорная — учет интересов людей, групп; возможны согла­шения и различного рода уступки;
• нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответ­ственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
• аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем.      Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
• ориентированная на действия — реализация изменений опреде­ляется условиями, когда проблема определена нечетко. Менед­жер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:

• ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
• положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
• наличие необходимой информации;
• степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).

Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений

С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообраз­но использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений (табл. 12.1.).

3.  Основные этапы проведения изменений.

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

1) подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и про­водится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;

3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляют­ся и перерастают в новую практику в целом.

 

Таблица 12.1.