Как формируется стратегия и почему

Еще один сюжет, несколько более пространный, поможет пролить свет на связь между выделением средств и корпоративной стратегией. Это эпизод в карьере Лу Хьюза, который в апреле 1989 года возглавил правление Opel — крупного европейского отделения концерна General Motors. Хьюз не проработал и года, когда в ноябре 1989-го пала Берлинская стена и концерн Volkswagen, немецкий автопроизводитель номер один (Opel тогда был вторым), тут же застолбил для себя площадки на востоке страны. Концерн объявил о соглашении с государственным автомобильным агентством Восточной Германии об использовании всех производственных мощностей автомобилестроения бывшей ГДР для выпуска нового автомобиля в 1994 году.

Если бы Хьюз руководствовался корпоративным пониманием того, какой стратегии следовать в объединяющейся Германии, он поручил бы персоналу собрать информацию о рынках ГДР, передал бы ее в штаб-квартиру, где должны были разработать план в духе общей заокеанской стратегии GM (в тот период корпорация намеревалась расширять производство на крупных современных предприятиях в странах с дешевой рабочей силой, таких как Испания). План по Германии вынесли бы на обсуждение, после чего он, возможно, был бы утвержден советом директоров. Этот процесс растянулся бы на целый год, учитывая, что, во-первых, об этом рынке было совсем мало информации и, во-вторых, Восточная Германия все еще оставалась суверенной страной (в которой к тому же находилось 400 тысяч советских солдат) с собственными законами и валютой.

Вместо этого Хьюз сделал то, что сделал бы всякий энергичный менеджер, управляющий крупным зарубежным отделением: он обеспечил фирме Opel место на восточногерманском рынке. При этом его методы не соответствовали корпоративной стратегии и едва ли получили бы одобрение плановиков GM. Он не стал дожидаться, когда ситуация в бывшей ГДР прояснится, а начал активно на нее воздействовать. Через некоего профсоюзного деятеля он вышел на директора одного государственного завода, а затем выторговал для Opel право построить в Восточной Германии добавочные мощности. Он позволил директору завода сообщить прессе о заключении договора с GM, убедил канцлера Гельмута Коля выдать субсидию новому предприятию и привлек персонал из других отделений GM, чтобы оснастить завод по последнему слову техники. Руководство корпорации и ее европейского отделения — GM Europe лишь получало сообщения о ходе процесса, а все решения, в том числе политические, принимал сам Хьюз.

Как и в случае с дымовой трубой, глава филиала делал то, что считал нужным для Opel. Его действия фактически опережали распоряжения вышестоящего начальства. Более того, несмотря на явное противоречие между планами Opel и корпоративной стратегией, Хьюз решил вложить ресурсы GM в бывшую ГДР, и его предложение было одобрено сначала Советом по европейской стратегии, а затем и руководством. Директора головной организации GM (вопреки возражениям некоторых сотрудников) поддержали Лу Хьюза и согласились с его программой — потому что он был региональным руководителем, потому что на его счету было немало успешных экономических операций и потому что ему верили. Принятое корпорацией решение скорее подтверждало высокую оценку самого Хьюза, нежели его плана.

Что же показывает этот пример? Его можно толковать как демонстрацию самостоятельности, а можно — как образец плохого управления. Плановики с традиционными взглядами скорее всего увидят в нем случай вопиющего нарушения субординации. Но похожие ситуации мы наблюдали повсюду, и значит, случай с фирмой Opel наглядно демонстрирует общие закономерности того, как возникают стратегические бизнес-решения.

Организационная структура. В компании у каждого сотрудника и у каждого отдела — своя доля ответственности, и это разделение труда имеет глубокие последствия для построения стратегии.

Информация распылена. Для любого стратегического вопроса, например, как фирме Opel выйти на рынки Восточной Германии, части ответа запрятаны в разных, иногда не очевидных местах. В 1989 году западные управленцы не знали почти ничего о восточногерманском рынке. Первыми сотрудниками GM, собравшими некую полезную информацию, стали, естественно, те, кто работал в Германии: персонал отдела маркетинга фирмы Opel. Между тем, специалисты GM, обладавшие необходимыми для создании новых мощностей знаниями по части «бережливого производства», были сосредоточены в Калифорнии и в Канаде. Лучшие эксперты по стратегии и рентабельности зарубежных отделений и филиалов сидели в Детройте (Мичиган), тогда как собственно европейская стратегия GM разрабатывалась в Цюрихе.

Полномочия распределены. Официально полномочия Лу Хьюза были ограничены. Он имел право финансировать исследования рынков и вести переговоры с восточными немцами, но не мог сделать так, чтобы директор по производству Opel напрямую работал с Калифорнией. Санкционировать создание нового предприятия должен был совет директоров GM. Между тем, прежде чем ему разрешили бы подать свой проект на этот совет, Хьюзу пришлось бы согласовать его с GM Europe; затем в игру вступили бы финансовый и другие отделы головного офиса, которые вновь стали бы просчитывать экономическую эффективность капвложений. Хьюз же начал вести переговоры с директором восточногерманского предприятия и с самим Гельмутом Колем раньше, чем прошел все инстанции в собственной компании и тем самым связал GM определенными политическими обязательствами.

Положение определяет взгляды. Существует афоризм — еще он известен как закон Майлза: ваша позиция по любому вопросу зависит от вашей должности. Это правило играет решающую роль в жизни компании, в том числе и при формировании стратегического курса. Чтобы восточногерманский план стал реальностью, нужно было обеспечить участие менеджеров разного уровня — у каждого из них были свои права на принятие финансовых решений и своя степень ответственности за их результат. Значит, у них было разное представление о будущем восточногерманского рынка и о том, чего на нем можно добиться. Каждый оперировал определенными фактами и руководствовался собственным опытом прежней работы. Хьюз победил благодаря тому, что заставил всех менеджеров поверить в его идею и в то, что они могут внести свою лепту в ее осуществление.

Как принимают решения в организации? Не менее важно, что выработка стратегии сильно зависит от методики принятия решений в конкретной компании.

Процесс определения курса охватывает несколько уровней, работа ведется «сверху вниз» и «снизу вверх». Многие полагаются на нисходящий стратегический процесс — централизованное управление стратегией на всех стадиях. Но в крупных организациях так никогда не бывает: параллельно всегда идут процессы «снизу вверх». Когда персонал головного офиса начинает планировать и выдавать корпоративные инициативы, управляющие на местах уже действуют по собственному плану, который либо подрывает корпоративные начинания, либо придает им дополнительный импульс. Хьюз уже налаживал отношения с канцлером Колем и добывал средства для нового производства в Восточной Германии, пока в штаб-квартире GM прогнозировали реализацию своей продукции и планировали предстоящую экспансию в Европе, включающую создание узкоспециализированных предприятий в ряде стран, в число которых Восточная Германия могла и не войти.

Процессы носят волновой характер. Выработка стратегии идет циклично: корпорация выбирает направление, бросает на него ресурсы, а затем, по мере появления новых обстоятельств, либо изменяет курс, либо, наоборот, наращивает усилия в том же направлении. Первым шагом, связавшим GM с Восточной Германией, стало участие Хьюза в собрании, на котором рабочие завода бывшей ГДР голосовали за переход в фирму Opel. Эта публичная акция связывала обязательствами GM, к тому же Хьюз лоббировал выдачу государственной субсидии и вовлек в стратегию компании самого Гельмута Коля. Вторым шагом стало финансирование корпорацией сборочного производства по выпуску 10 тысяч автомобилей, которые были с помпой представлены немецкому потребителю. Вскоре процесс вышел на третий уровень — запуск крупных производственных мощностей. На каждом этапе восточногерманская стратегия GM подвергалась корректировке. Дальнейшее развитие европейского направления GM определяла конъюнктура рынка, в особенности динамика курсов валют и стоимость рабочей силы. Но этим занимались уже другие люди в руководстве GM.

Кто стоит у руля?

Руководитель может объявить, что его стратегия становится глобальной, что фирма переходит на новые технологии или рынки, но реализовать этот курс можно, лишь если на всех уровнях организации для такой стратегии найдутся ресурсы. Известная история, иллюстрирующая это положение, связана с отказом фирмы Intel от производства запоминающих устройств (ЗУ). Рассказывают, что председатель совета директоров Intel Энди Гроув и ее основатель Гордон Мур обсуждали однажды, чем должна заниматься их корпорация. Гроув спросил: «Что бы мы сделали, если бы только что приобрели Intel?», на что Гордон Мур предложил: «Надо выйти из производства ЗУ». «Так и поступим», — ответил Гроув. Когда же это решение было озвучено как стратегия корпорации, оказалось, что к тому времени доходы Intel от ЗУ составляли лишь 4% суммарных продаж, то есть производственники уже фактически закрыли это направление. Не замечая этого, Intel продолжала финансировать исследования и разработку ЗУ, что поглощало треть бюджета, выделенного на НИОКР.

Поскольку и информация, и властные полномочия разбросаны по всем уровням организации, повлиять на выработку курса могут сотрудники разного ранга. Вдобавок на распределение ресурсов, а значит, на формирование стратегии могут оказать воздействие внешние факторы — основные клиенты компании и рынок капитала.

Директора. Не все судьбоносные решения принимаются топ-менеджментом штаб-квартиры корпорации, зачастую существенный вклад вносят руководители предприятий и отделений вместе с подотчетными им менеджерами и персоналом. Эти директора подчиняются начальникам следующего уровня, но при этом самостоятельно управляют рабочими процессами, объединение которых и создает многопрофильную транснациональную компанию. Одна из их управленческих задач — преобразовать общекорпоративные цели, такие как показатели доходности и экономического роста, в конкретные задания, которые в состоянии понять и реализовать их менеджеры и начальники отделов. Директора формируют для своей части бизнеса планы, программы и показатели. В сумме эти документы дают корпоративному руководству интегральную картину того, что можно выполнить на данном направлении, и становятся частью общей стратегии.

Очевидно, что, когда глава отделения решает, какие предложения направлять на рассмотрение выше, а какие придержать, он влияет на стратегию корпорации. Один топ-менеджер поведал нам о том, как он впервые осознал, сколь велика роль директоров на местах: «Помню, как меня удивил разговор с директором филиала. Я набросал на бумаге, как происходит распределение средств и как эта технология влияет на текущие и новые планы. Мы поговорили об этом, и в какой-то момент мой собеседник с гордостью заявил, что на самом деле стратегию задает он, а не генеральный директор корпорации и не совет директоров. Он говорил, что ключ к выделению ресурсов в его руках — мол, босс, президент фирмы, ничего не утверждает без его рекомендаций».

Руководители подразделений. Аналитики чаще всего попросту не замечают роль начальники отделов в формировании общих планов, полагая, что эти специалисты слишком заняты текучкой, чтобы мыслить глобально. Топ-менеджеры обычно знают только о планах своего уровня и не понимают, что любая стратегия может потерпеть крах, если не учитывать влияние, оказываемое на курс компании менеджерами — рабочими лошадками. Например, в 2000 году Toyota начала выпуск автомобиля Echo, недорогой модели, задуманной, в частности, для того чтобы защититься от конкурентов с более низкой себестоимостью продукции. Но менеджеры по продажам, которые сидели на местах, рассуждали иначе. Поскольку прибыль (и что еще важнее — комиссионные) от продаж других машин Toyota были больше, покупателей упорно нацеливали именно на эти, более дорогие модели. И хотя руководство корпорации установило приоритет новой марки, каждодневные оперативные решения, принимаемые на флангах, двигали корпоративную стратегию в ином направлении.

Из примера с Toyota можно заключить, что линейные менеджеры (в данном случае — продавцы) противодействуют нововведениям, поскольку их действия идут вразрез с новой стратегией фирмы. Но есть и противоположные примеры, когда менеджеры на местах перенаправляют и усовершенствуют стратегию, то есть сами инициируют перемены. Выход Intel из производства ЗУ был растянут во времени, потому что менеджеры-производственники поэтапно выполняли директиву финансистов: распределять площади так, чтобы получать максимальную валовую прибыль в расчете на квадратный дюйм «вафли». Кремниевые пластины «вафли» используются для производства как ЗУ, так и микропроцессоров, поэтому с ухудшением конъюнктуры на рынке ЗУ Intel вышла из этого сектора.

Клиенты. Решения, принимаемые заказчиками, могут играть огромную роль в формировании курса компаний, в особенности если их деятельность зависит от небольшого числа крупных клиентов. Фирмы, которые работают в тесной связке со своими важнейшими заказчиками, фактически наделяют их правом вето на развитие производства и реализацию определенной продукции. В середине 1990-х годов глава Knight Ridder Corporation Тони Риддер понял, что в ближайшее время интернет начнет сильно влиять на его бизнес — издание газет — и решил развивать интернет-публикации. Действуя в этом направлении, Риддер составил планы работы в электронной среде и даже перевел центр управления корпорации из Майами в Сан-Хосе. Но несмотря на эти новшества, вектор стратегии по-прежнему контролировали клиенты — рекламодатели газет. Менеджеры, отвечавшие за продажу рекламной площади, каждый день стояли перед выбором: продавать за $40 000 газетную полосу для объявлений или за $2000 — баннер в интернете. Старые клиенты фирмы не интересовались электронными технологиями, и раз за разом они делали вполне ожидаемый выбор в пользу традиционной печатной рекламы. В итоге Knight Ridder да и другие газетные издательства проиграли борьбу за доступ к новому, но очень перспективному источнику получения доходов — электронной рекламе. Благодаря влиянию на продавцов рекламного пространства, клиенты фактически перехватили контроль над распределением средств, то есть по сути определили стратегию на ближайшие годы.

Рынки капиталов. Все понимают, что показатели компании во многом определяются конъюнктурой рынка капиталов. О ее влиянии на стратегию, напротив, говорится не так много, хотя в реальности оно ничуть не слабее. Стремясь сохранить доходность, компания может уйти с какого-то рынка раньше времени: падение акций заставляет ее экономить на чем только возможно, чтобы улучшить краткосрочные показатели. Рассмотрим одну историю, которая описана в работе нашего аспиранта, она касается телефонных компаний США. Речь идет о Bell-South и U.S. West — «малышках-близнецах», родившихся после распада AT&T. От родителя обе телефонные компании унаследовали одни и те же патенты и технологии и усвоили одну и ту же модель планирования. При всем их сходстве неумолимый рынок акций с самого начала был беспощаден к U.S. West и благосклонен к ее единокровной сестрице. Столкнувшись с проблемой низкой прибыльности, руководитель U.S. West решил отказаться от части родительского наследства, а именно уйти из сегмента телефонных услуг, регулируемых государством. При этом он установил высокую планку доходности для оставшегося бизнеса. Чтобы ее одолеть, директора «дочек», компаний сотовой телефонии, решили «снять с рынка сливки», то есть сосредоточились на достаточно узком, но наиболее прибыльном круге потребителей.

Давление со стороны капитала на BellSouth было кратковременным и не столь интенсивным, и фирма запланировала для сотовой связи приблизительно тот же уровень прибыльности, что и для проводной, но с намного лучшими перспективами роста. Стратегия компании предусматривала проникновение на широкий рынок.

Разные цели Bell-South и U.S. West нашли отражение в различных критериях эффективности, принятых каждой из них. Вначале бизнес-ориентиры обеих компаний были весьма близки, но затем разница в планах привела к тому, что фирмы совершенно по-разному подошли к оценке рынка сотовой связи. U.S. West была разочарована низкими показателями, а Bell-South, напротив, осталась довольна первыми результатами и увеличила финансирование этой отрасли. В итоге U.S. West продала весь свой бизнес, а Bell-South стала одним из ведущих провайдеров сотовой связи.

Все равно управляйте!

Если руководители отделений, директора и менеджеры среднего и нижнего звена — а также клиенты и рынки капитала — оказывают столь сильное влияние на распределение средств и на конечную стратегию фирмы, то какова же роль топ-менеджмента корпорации? Поскольку распределение ресурсов — процесс крайне сложный, централизованный контроль абсолютно необходим. Важно, чтобы топ-менеджеры понимали, что происходит в отделениях. Ниже мы перечислим шесть правил, которые позволят руководителям высшего звена вникнуть в методику распределения ресурсов компании.

Понимайте тех, чьи предложения вы читаете. Рассматривая заявку на выделение ресурсов, изучите послужной список сотрудника, подписавшего документ. Если в его активе уже есть ряд осуществленных проектов, то едва ли стоит опасаться подводных камней, хотя может оказаться, что само предложение еще не доработано. В таких заявках обычно рисуется некое видение будущего. Эта картина может быть подкреплена цифрами, но фактически она представляет собой неопределенный прогноз. Способность оценить перспективы часто бывает важнее любых точных данных. Правда, от этого придут в ужас финансисты — ведь они привыкли полагаться на расчеты, а не на чутье менеджеров.

Признавайте наличие стратегического вопроса и старайтесь его решить. Почти во всех случаях, чтобы оценить предложение, надо ответить на два вопроса: насколько интересна выдвигаемая идея для вашего бизнеса и может ли выдвигаемое предложение правильно ее осуществить? Чаще всего компании при планировании бюджета оценивают именно предложенный проект (иными словами, они отвечают на второй вопрос, но не на первый). Обычно организации в состоянии произвести достаточно тщательный количественный анализ, сравнивая предлагаемый план с возможными альтернативами. Такой анализ весьма важен, но нередко рассмотрение идет так долго, что и у экспертов, и у директоров возникает оскомина от пережевывания одного и того же. Напротив, первый вопрос — насколько хороша сама бизнес-идея — часто игнорируют, а ведь он еще важнее и при этом гораздо труднее. Легко вкладывать средства в проекты по снижению издержек: они дадут прогнозируемую отдачу в убыточных производствах. Но по завершении проекта их убыточность просто несколько уменьшится. Анализируя деятельность компаний, мы заметили: многие вливают новые средства в старые технологии и в то же самое время строят производство на базе новых, что делает инвестиции в прежние активы бессмысленными. Жизнеспособная стратегия распределения средств требует, чтобы оценка любого предложения начиналась с вопроса «стоит ли это делать?» Нужно ли строить завод в Восточной Германии? В конце концов, вы можете решить поддержать своих менеджеров лишь потому, что верите в них и хотите дать им шанс. Но делайте это сознательно, не выпуская из рук рычагов управления.

Вмешивайтесь, когда дискуссия отражает глубокие расхождения в вопросе стратегии. Вопрос «стоит ли это делать?» неизбежно приводит к обсуждению конкурентных действий. Он почти всегда предполагает оценку различных точек зрения. Лу Хьюз считал, что сможет использовать новое восточногерманское производство, чтобы изменить работу основного предприятия фирмы Opel, а некоторые топ-менеджеры GM имели другое мнение: гораздо важнее продолжать расширение низкозатратных производств в Южной Европе и Латинской Америке. В ситуации, когда есть несколько вариантов стратегии, умные руководители разворачивают дискуссию, вовлекая в нее все сектора организации. Они сводят вместе менеджеров, обладающих различными знаниями, и обсуждают развитие стратегии, а не детали одного проекта. Энди Гро-ув называет это «сбор представителей знания и силы в одной комнате». Такие совещания особенно помогут руководителям высшего звена в переломные моменты.

В целях сотрудничества между филиалами используйте руководителей отделов. Когда топ-менеджмент корпорации приходит к выводу, что для работы на рынке потребуется совместить усилия двух или нескольких отделений, он сразу же сталкивается с трудностями. Любой директор одержим заботой о перспективах собственного предприятия. Метод «снизу вверх» здесь не сработает, потому что процесс распределения средств рассматривается директорами с точки зрения защиты своего участка (тот же закон Майлза, но в иной перспективе!). Поэтому, если руководители хотят, чтобы отделения сотрудничали, они должны выходить на начальников отделов (менеджеров нижнего звена). Если этих специалистов освободить от оков принятых в их отделениях систем измерения производительности и компенсации, то их таланты можно будет использовать в интересах всей корпорации. Это не произойдет само собой, но мы видели многочисленные случаи сотрудничества в рамках межотдельских групп, созданных и поддерживаемых топ-менеджментом корпорации, даже если этому противились непосредственные начальники участников. Например, для целенаправленной работы с рынками розничной торговли и здравоохранения фирма WPP, гигант маркетинговых услуг, создала своеобразные трансрегиональные компании, укомплектованные персоналом из различных филиалов. Некоторые главы отделений восприняли это как покушение на собственный мандат на управление соответствующими секторами, но менеджеры нижнего звена с энтузиазмом восприняли возможность коллективно решать проблемы «своих клиентов» (в скобках отметим, что руководитель отделения может легко подорвать такой проект, отказавшись предоставить необходимых специалистов). Топ-менеджеры фирмы отвечают за правильную постановку задачи и за то, чтобы в ее решении участвовали нужные люди.

Руководство должно связывать узлы воедино. Вы уже поняли, что технология распределения ресурсов «снизу вверх» не помогает прояснить общекорпоративную стратегию. Поэтому, если требуется задействовать несколько отделений, панорамный план должно нарисовать высшее руководство. Если стратегия формируется по принципу «снизу вверх», начинают проявляться противоречия между частями корпорации. В борьбе побеждает сильнейший, что не всегда выгодно компании в целом. Или же менеджеры отделений решают совместно пользоваться какими-нибудь ресурсами корпорации — на бумаге их решения выглядят справедливыми, но это не значит, что они оптимальны. Или менеджеры могут договориться не играть друг против друга, а поддерживать предложения своего союзника. Во многих компаниях это стало нормой. Но даже если в результате такого альянса отделений корпорации и удается чего-то достичь, это будет просто случайным совпадением. Сговор не может заменить четкую координацию планов между отделениями. Высшее руководство должно вмешаться и расставить приоритеты, отражающие корпоративную перспективу, особенно если речь идет о крупных суммах и условия весьма неопределенны. Топ-менеджерам нужно заставить руководителей низших звеньев задуматься над тем, что лучше для компании в целом.

Создайте новые правила, которые позволят руководству обойти обычный процесс распределения ресурсов. Процесс выделения ресурсов по схеме «снизу вверх» плохо подходит для большей части неожиданных или революционных идей. Поэтому именно топ-менеджеры должны постоянно спрашивать себя: «Существуют ли какие-нибудь разработки, которые пока еще выглядят неконкурентоспособными, но могут повредить нашему бизнесу, если получат развитие?» Вспомним, как операционная система Windows NT подорвала рынок программ под UNIX, а интернет-приложения — целый ряд отраслей. В сильной фирме руководство должно быть одновременно осмотрительным и хорошо осведомленным, чтобы вовремя задать этот вопрос и удержать свои позиции на рынке. Для развития новой бизнес-идеи, зачастую требуется создать особую нишу — отдельную организационную единицу со своим офисом. Инновационное подразделение стоит подчинить непосредственно высшему начальству и финансировать по этапам, а не по годам, как обычный отдел.

• • •

Шесть приведенных нами рекомендаций можно обобщить в одно правило: нельзя полагаться ни на какую формальную систему, ведь стратегия формируется на базе решений о выделении ресурсов. Ни одна методика планирования или бюджетирования не заменит талантливого руководителя, который, решая вопрос о выделении людей и средств, может взвесить все факторы. Никакие методы стимулирования не помогут выстроить работу отделений так, чтобы они стали рассматривать новые возможности, ориентируясь на общекорпоративные интересы. Координируя работу всех направлений, топ-менеджеры должны сами участвовать (разумеется, выборочно) в дискуссиях, которые происходят в разных частях корпорации на переломных этапах стратегии.

Как раз в такие моменты курс нужно формировать «сверху вниз». Если вы — руководитель, то не имеете права передать кому бы то ни было ответственность за управление компанией. В описанных примерах управляющие отделениями Intel и Opel приняли правильные решения. Но нередко бывает наоборот. Руководители горнодобывающих предприятий и заводов полупроводников General Electric вовсе не советовали гендиректору Джеку Уэлчу уходить из этих отраслей. Директора отделений, выпускающих телевизоры, не говорили руководителю Thomson Фрэнку Дэнгарду что настало время перевести пост-продакшн на цифровые системы. Напротив, все они предлагали развивать существующие производства. Задача руководителей — придать четкое направление процессу распределения средств и увязать инициативы, идущие «снизу вверх», с целями, определяемыми сверху. Именно так надо управлять стратегией в крупной корпорации.