Джозеф Бауэр, Кларк Гилберт
На разных уровнях корпоративной иерархии менеджеры поддерживают или отвергают те или иные начинания. В целом их усилия влияют на реальную стратегию компании сильнее, нежели любые планы центрального руководства.
Джозеф Л. Бауэр (Joseph L. Bower) — профессор, преподаватель управления фирмами Гарвардской школы бизнеса (Бостон, Массачусетс). Кларк Дж. Гилберт (Clark G. Gilbert) — в прошлом преподаватель Гарвардской школы бизнеса, в настоящее время — администратор Университета Бригэма Янга (Рексберг, Айдахо). Публикуемая статья основана на их книге «From Resource Allocation to Strategy» (Oxford University Press, 2006).
У НАС ЕСТЬ ЛЮБИМАЯ ИСТОРИЯ о том, кем и как в реальности принимаются стратегические решения. Свидетелем описываемых событий стал один из авторов — Джозеф Бауэр. Дело было в штаб-квартире некоей крупной компании. Из одного филиала пришла заявка на выделение средств на строительный проект — монтаж большой дымовой трубы. Руководитель службы финансового контроля был немало озадачен, потому что раньше никаких предложений о строительстве оттуда не поступало. Он никак не мог взять в толк, как можно строить только трубу и ничего больше? Прибыв на место событий, он обнаружил, что там возведен целый завод (правда, без трубы), о котором в штаб-квартире и слыхом не слыхивали. Региональные менеджеры до поры до времени обходились без утверждения головного руководства — они раздробили строительство на такие мелкие виды работ, что расходы по каждому не требовалось согласовывать с корпоративным начальством. Обойти финансовый контроль им не удалось лишь при возведении трубы.
Выяснилось, что руководители филиала хотели в сжатые сроки создать новое производство, но понимали, как много времени уйдет на согласование с головным офисом. Решимость местных начальников была столь велика, что они нашли способ построить целый завод, — дело было только за трубой. В итоге они оказались правы: начать производство действительно было необходимо, и как можно скорее. В конце концов высшее руководство дало добро на монтаж трубы, но главный финансовый контролер так и остался в недоумении: кто же на самом деле управляет компанией?
Мы потратили не один год, пытаясь ответить на этот вопрос. В истории с неучтенным заводом, похоже, парадом командовал руководитель филиала, по крайней мере в масштабах своего отделения. Но если смотреть шире, ответ не так прост. В бизнесе и топ-менеджеры корпорации, и руководство филиала, и начальники отделов влияют на судьбоносные решения: какие из открывающихся перспективных направлений развивать, а какие оставить без внимания — а значит, все они определяют реальную стратегию компании. Не последнюю роль в выборе пути играют и клиенты, и рынки капиталов. Раз от раза, проводя одно исследование за другим, мы замечали, что реальный бизнес слабо связан со стратегией, разработанной высшим руководством. Истинная стратегия компании — и небольшой фирмы, и транснациональной корпорации — вырисовывается постепенно, по мере того как сотрудники, стоящие на разных ступенях иерархии, решают вкладывать силы и средства в определенную политику или программу, в людей или в производственные мощности. А раз так, начальству не стоит слишком увлекаться сочинением глобальных планов: лучше уделить больше внимания методам распределения ресурсов. Конечно, взять под свой контроль все ресурсы руководители не смогут никогда, а вот найти сотрудников, способных радикально повлиять на будущее компании, и действовать через них — вполне в их силах.
