Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.

Изучение второго вопроса темы студент должен начать с усвоения того, что базовой категорией в менеджменте являются полномочия.

 

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматриваем наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

По характеру делегирования различаются линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия передают непосредственно от высшего должностного лица подчиненному и далее до остальных подчиненных. Они предусматривают узаконенную власть. Руководитель в пределах линейных полномочий может решать проблемы без согласования с высшими руководителями, руководствуясь при этом приказами, распоряжениями, постановлениями, законами и др. Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, процесс создания которой называется скалярным. Завершенная иерархия является скалярной цепью, т.е. цепью команд.

Иерархия званий у военных, ступеней и званий научных работников, рангов (категорий) государственных служащих и т.д.

Функциональные полномочия делегируются менеджером высшего уровня управления, руководящего определенной функцией менеджмента, менеджеру низшего уровня управления, который руководит аналогичной функцией. Начальник планового отдела предприятия делегирует функциональные полномочия в области планирования начальнику планового бюро цеха, хотя последний состоит в линейному подчинении начальнику цеха.

Виды функциональных полномочий:

- узаконенные – функциональный руководитель действует в пределах законодательных норм, уставных документов, приказов, выполняя их без всяких согласований;

- рекомендательные – направлены на выработку конкретных рекомендаций;

- обязательного согласования – функциональный руководитель согласовывает свои решения с линейными руководителями разного уровня;

- параллельные – решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей.

 

Обязанность – это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели.

 

Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.

 

Ответственность - обязательство выполнять стоящие перед должностным лицом задачи, и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия

Ответственность имеет двойное свойство. С одной стороны, должностное лицо, принимая полномочия, одновременно берет на себя в полном объеме и ответственность. С другой, за руководителем, который делегирует полномочия, полностью сохраняется ответственность. Такой двойной характер ответственности обеспечивает качественную реализацию полномочий.

 

Права – это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей.

 

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование.

 

Делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи

 

Полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу, которое занимает ее в конкретный момент. Особенностью делегирования полномочий является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется.

Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования. Причем лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

 

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование полномочий может быть:

· длительное – руководитель поручает работнику самостоятельно выполнять задания (в этом случае задания оформляются как должностные обязанности);

· частичное (разовое) поручение – само задание остается в функциональной сфере руководителя).

Недостатки в менеджменте часто обусловлены, с одной стороны, нежеланием руководителя делегировать свои полномочия, а с другой – нежеланием подчиненных брать на себя ответственность. Американский экономист Ньюмен приводит 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия и 6 причин отказа подчиненных от ответственности (табл. 6.1.)

Таблица 6.1 - Причины сопротивления делегированию полномочий

Нежелание руководителей делегировать полномочия

Нежелание подчиненных нести ответственности и выполнять дополнительные полномочия

1. Превышение собственных возможностей, когда срабатывает принцип «Я сделаю это лучше». 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия подчиненных. 4. Опасение риска. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности

1. Подчиненный считает, что спросить начальника, что делать, легче, чем самому решать проблему. 2. Подчиненный боится критики за те ошибки, которые он допустил. 3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения заданий. 4. Подчиненный считает, что у него и так работы больше, чем он может сделать. 5. Подчиненный не уверен в своих силах. 6. За дополнительную ответственность не предоставляется позитивных стимулов подчиненным.

Эффективное делегирование имеет такие преимущества:

- расширяет возможности руководителя в решении важных дел, освобождая его от рутинной работы;

- стимулирует развитие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

- повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений;

- позитивно влияет на мотивацию работников.

Однако делегирование полномочий не всегда однозначно воспринимается подчиненными. У них может возникать сомнения, не перекладывает ли руководитель на них выполнение своей работы. С учетом этого делегирование можно осуществлять лишь при таких условиях:

- если у менеджера очень много работы и он не может эффективно выполнить ее сам;

- если нагрузка менеджера текущими делами препятствует решению системных или концептуальных заданий организации;

- если менеджер хочет дать подчиненному возможность развиваться;

- если менеджер уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом.

При делегировании полномочий следует убедиться в том, понимает ли подчиненный, что именно от него требуют:

– для чего эту работу необходимо выполнить;

– почему именно ему поручают ее выполнить;

– в какие сроки работа должна быть выполнена;

– на какие самостоятельные решения он имеет право;

– на какой предшествующий опыт он может опираться;

– какие отчеты о роботе он обязан представить;

– на какие средства и на какую помощь он может рассчитывать;

– каким образом менеджер будет наблюдать за выполнением работы.

Учитывая вышесказанное, можно выделить жесткие и мягкие условия делегирования. При жестких условиях четко определяется, что именно, каким образом и в какие сроки должно быть выполнено порученное задание. Оно оформляется в виде письменного распоряжения и контролируются результаты и сроки его выполнения. Мягкие условия предусматривают описание результата в общих чертах и предоставление подчиненному возможности самому определить способ его достижения. Однако с подчиненным необходимо согласовать границы его полномочий, определить какие решения остаются за руководителем, и указать, каким образом будет проверяться выполнение работы. Давая поручение, руководитель может поинтересоваться, как именно подчиненный планирует выполнить работу, и высказать собственное мнение по этому поводу.

 

В зависимости от степени делегирования полномочий различают централизованные и децентрализованные организации.

Централизованная организация – все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и являются прерогативой руководителя этого подразделения. Это способствует:

§ повышению контроля и координации специализированных функций;

§ уменьшению количества ошибочных решений;

§ обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.

Однако такая рациональность эффективна лишь на ранних этапах жизненного цикла организации. С ростом масштабов деятельности рациональность утрачивает смысл из-за невозможности координации действий, обусловленных естественным расширением коммуникационных связей. Следовательно, чем больше организация, тем труднее ею управлять, поскольку труднее сберечь достоверность информации при прохождении ее через управленческие уровни.

Децентрализованная организация – предусматривает делегирование полномочий на низшие уровни управления. Высокий уровень децентрализации в организации означает, что:

§ большинство решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

§ решения, которые принимаются на низших уровнях, являются важными для организации;

§ ослабевает централизованный контроль за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Недостатки:

- вероятность непринятия решений;

- отсутствие единства поведения менеджеров;

- риск потери контроля в процессе управления.

С целью устранения недостатков, связанных с децентрализацией организаций, используют интеграцию управления – процесс объединения усилий всех подразделений, служб, работников для выполнения заданий организации путем использования правил, процедур, графиков, иерархии управления, личных связей, стилей руководства и др.