В рамках современной теории организаций многочисленные исследователи выявляют причины изменения организационных форм, структур. В частности, П. Димаджио и У. Пауэлл считают, что предприятие существует в «поле» других предприятий. Под организационным полем понимается совокупность организаций, составляющих сферу институциональной жизни фирмы. Существующие в одном «поле» организации в результате взаимодействия становятся все более однородными и унифицированными. Уменьшение организационного разнообразия исследователи объясняют механизмами принуждения со стороны внешней среды (нормативы, законодательство, инструкции и т.п.), а также внутреннего давления со стороны работников, требующих унификации условий труда, зарплаты, карьерного роста и т.п. Кроме того, консалтинговые службы также распространяют удач ные организационные модели на другие предприятия по всему миру.
К числу факторов, оказывающих сильное воздействие на принципиальные (радикальные) изменения организационных форм, относятся типы технологических укладов. Действительно, каждому технологическому укладу соответствует собственный тип организации общественного воспроизводства на всех уровнях народнохозяйственной системы.
Начиная с XVIII в. и по настоящее время зафиксировано пять технологических укладов, и наметились тенденции шестого.
Развитие первого технологического уклада (1770-1830) сопровождалось разрушением феодальных монополий, установлением свободной торговли. Основными экономическими институтами становились конкурирующие отдельные предприниматели и мелкие фирмы. Осуществлялась механизация производства на фабриках. Ядром технологического уклада являлись: текстильная промышленность и машиностроение, обработка железа, вы плавка чугуна, строительство каналов, изобретение водяного двигателя.
С развитием второго технологического уклада (1830-1880) распространялась свободная торговля, ограничивалось вмешательство государства в предпринимательскую деятельность, возникали отраслевые профессиональные союзы, формировалось законодательство. Происходили концентрация производства и централизация управления на предприятиях, развивались акционерные общества, формировались научно-исследовательские лаборатории и международные системы охраны интеллектуальной собственности, развивалось профессиональное образование. Ключевыми факторами уклада стали паровой двигатель и станки.
С конца XIX в. началось развитие третьего технологического уклада (1880-1930) с появления электродвигателей, выплавки и проката стали, линий электропередач, неорганической химии, тяжелого машиностроения.В этот период расширились институты государственного регулирования, появились естественные монополии на основе слияний фирм, концентрации капитала в картелях и трестах. Финансовый капитал концентрировался в банковской системе. Система управления отделилась от собственности. Создавались внутрифирменные научно-исследовательские подразделения. Ученые и инженеры активно привлекались в производство. Повышалась гибкость производства на основе унификации, типизации, стандартизации. Происходили становление и развитие фондовых бирж.
На этапе четвертого технологического уклада (1930-1980) были развиты институты социального обеспечения, военно-промышленные комплексы, экономика регулировалась государством на основе кейнсианства. Возникли транснациональные корпорации, широко использовались вертикальная и горизонтальная интеграции. На рынках доминировала олигополия. Государство субсидировало военные НИОКР. Передача технологий осуществлялась посредством лицензий и инвестиций, прежде всего транснациональными компаниями. Ключевыми факторами четвертого технологического уклада были двигатель внутреннего сгорания, нефтехимия, автомобиле- и самолетостроение, космическое приборо- и ракетостроение и др. Характерным было серийное и массовое производство с соответствующими системами управления.
Становление пятого технологического уклада (1980- настоящее время) сопровождалось изменением режима экономического регулирования стратегических направлений развития государств в области информационной и коммуникационной инфраструктур. Повышается роль финансовых институтов и рынков капитала. Развивается международная интеграция малых и средних фирм на основе информационных технологий. Организация инновационной деятельности происходит на основе интеграции НИОКР, производства и сбыта.
Развиваются глобализация и информатизация экономических процессов, снижается роль национальных экономик на мировых рынках. Организационные структуры предприятий стремятся к сбалансированной деятельности с точки зрения численности персонала, размера фирмы, величинывнутрифирменных трансакционных издержек. Наблюдается тенденция к индивидуализации производства, экологизации экономического развития, деурбанизации на основе телекоммуникационных технологий.
Ключевые отрасли пятого уклада - электронная промышленность на базе создания интегральных микросхем, компьютерная техника, программирование, телекоммуникации, оптоволоконная техника, роботостроение, биомедицинская техника и т.д. •
Организационное развитие компаний учитывает широкое распространение аутсорсинга, возросший уровень информационных технологий, интернет-технологий. Появляются системы франчайзинга, сетевые, виртуальные, оболочечные фирмы, которые характеризуются передачей производственных функций специализированным предприятиям, сохраняя управленческие и маркетинговые функции. Крупные транснациональные компании стремятся к диверсификации и дифференциации.
Начало XXI в. характеризуется появлением ключевых направлений шестого технологического уклада, к которым относятся: наноэлектроника, оптоинформатика, фотоника, наукоемкое программирование, акустоэлектроника, бионанотехнология и др.Эти направления будут определять конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке в 20-40-е г. XXI в.
С развитием шестого уклада обостряются проблемы правового обеспечения инновационной деятельности, активизируется поиск баланса интересов государства и бизнеса, возникают проблемы формирования условий для защиты интеллектуальной собственности и интересов предпринимателей на мировых рынках, создаются предпосылки и условия для активизации инновационного развития отраслей (свободные экономические зоны, инновационно-технологические центры, отраслевые высокотехнологичные кластеры и др.).
Одно из основных направлений шестого уклада - наноэлектроника, начавшая свое развитие в конце ХХ в. Эксперты исследовательской компании LuxResearch подсчитали, что слово «нанотехнология» в популярной прессе в 1995 г. упоминалось 190 раз, а уже в2003 г. -7316, в 2004 г.-более 12 000 раз. Развитие нанотехнологий стало одним из государственных приоритетов США. С 2000 г. американское правительство выделило на исследования в сфере нанотехнологий 3,16 млрд. долл., с увеличением финансирования в последующие годы. Венчурные фонды инвестировали в нанотехнолотические компании в 2002 г. 386 млн. долл., в 2003 - 325 млн долл., и объем венчурных инвестиций продолжает расти.
Чисто фундаментальные исследования стимулируют активное развитие прикладных разработок, которые уже осваиваются реальным сектором. Согласно прогнозу LuxResearch правительства, венчурные фонды и корпорации последовательно увеличивают финансирование нанотехнологии.
Ожидается быстрый рост рынка наноматериалов и наноустройств. Если в 2004 г. его объем оценивался в 2,5 млрд. евро, то к 2010 г., по прогнозу экспертов Еврокомиссии, он составит 100 млрдевро, а к 2015 г. может достигнуть 1 трлн евро.
До 80 % инвестиций вкладывается в создание новых конструкционных нанокомпозитов. Самые популярные из них на современном этапе - нановолокна и нанотрубки - вытянутые цилиндрические образования из атомов углерода, обладающие прочностью на разрыв большей, чем стальная про волока, и электропроводностью большей, чем медь.
На нанотехнологиях основывается и электроника. Ведущие производители микросхем за счет нанотехнологий планируют вывести производство интегральных схем с микронного уровня на нанометровые размеры микросхем. Параллельно развивается новое направление электронной индустрии наноэлектронные квантовые устройства (компьютерные процессоры, устройства для хранения данных и т.д.). Фирма IВМ уже разработала прототип квантовой памяти, в результате плотность записи оказалась в 20 раз выше традиционных элементов, а энергопотребление-в 50 раз ниже.
Медицина и биотехника также начали использовать нанотехнологии, например создание искусственных биологических тканей (заменителей кожи), нанобиосенсоров, что позволит предупреждать болезни.
Нанотехнологии открывают путь к созданию принципиально новых видов оружия (типа вакуумной бомбы). Корпорация Genera1 Motors начала использовать в производстве автомобилей нанокомпозитные материалы, позволяющие снизить вес автомобиля на 7-10%.
Россия также участвует в развитии нанотехнологий. Специалисты отмечают достаточно сильные позиции России в сфере наноприборостроения. Здесь успешно выступает компания NT-MDT, разрабатывающая и продающая сканирующие зондовые микроскопы и нанолаборатории. Компания успешно работает на мировом рынке зондовой микроскопии, занимая в странах Европейского союза (ЕС) около 14 % рынка, в азиатских странах - 9 % и в Израиле-35%. Примерно 30% выпущенного объема продукции (около 400 шт.) реализуется на российском рынке.
NT- MDT имеет представительство в технопарке г. Лимерик в Ирландии, а также филиалы в США и Голландии. В 2004 г. компания выполнила 202 контракта - в 25 стран мира отправлен 121 прибор. В компании, включая и филиалы дочерние предприятия, работает 300 человек.
Исторически сильные позиции занимает российская научная школа в области материаловедения. В технологическом институте сверхтвердых и новых углеродных материалов сконструировали из атомов углерода новый наноматериал - ультратвердыйфуллерит, превосходящий по твердости алмаз.
Нижегородский институт физики микроструктур РАН активно участвует в программе ЕС по нанолитографии, что позволит создать новое поколение литографического оборудования для микроэлектроники.
Разработчики нанопозиционера (компания «Нанотех») предлагают метод изготовления интегральных схем без масок. В современных условиях средняя цена комплекта масок для производства одной микросхемы составляет 3 млн долл. Вместо маски предлагается использовать голограмму с применением нанопозиционера. Миниатюризация элементов схемы достигается за счет удаления голограммы от подложки с помощью нанопозиционера. Голограммы вместо масок позволят перейти от микро- к наноэлектронике.
Анализ в области перспектив нанотехнологии показывает, что российские научные школы в состоянии обеспечить переход производственного сектора промышленности к шестому технологическому укладу. Аналогично складываются ситуации и в других 7- 1О российских критических (прорывных) направлениях шестого технологического уклада из 54- 60 направлений, насчитывающихся во всем мире.
Однако даже отличные достижения в новых высокотехнологичных отраслях не позволят российской экономике играть значимую роль на мировом и отечественном рынках. Это обусловлено относительно незначительными объемами продукции, произведенной по новым технологиям, с которыми выходят на рынки сбыта наши наукоемкие компании.
Доля производства высоких технологий в стране составляет 0,6% ВНП, тогда как в развитых странах-4-6 %.Достижение конкурентоспособного уровня в высокотехнологичных отраслях возможно только при создании на приоритетных направлениях научно-промышленных компаний с объемом продаж более 1 млрд. долл. Только в этом случае такие компании будут заметны на мировом и отечественном рынках и могут использовать мировые финансовые ресурсы для своего развития.
В связи с этим каждая малая или средняя наукоемкая компания, обладающая конкурентными преимуществами на рынке высокотехнологичной продукции, должна иметь программу организационного развития, обеспечивающую производственную мощность, адекватную конкурентоспособной доле рынка. Такие программы относятся к категории стратегических, поэтому они многоэтапные и долговременные.
Подходы к реализации программы роста товарооборота могут быть разными. Один из вариантов тот, когда крупная диверсифицированная компания приобретает контрольный пакет высокотехнологичной компании и за счет своего имиджа, менеджмента и капитала выводит новую компанию на уровень товарооборота, необходимый для конкурентоспособного функционирования на мировом и отечественном рынках.
В мировой практике управления известен опыт одной из самых диверсифицированных компаний в мире-GeneralElectric (GE)- в разработке корпоративной культуры и ценностей, единых для компаний холдинга.
Как и большинство крупных западных компаний, GE имеет свод правил, называемых Spjritandtheletter («Дух и буква»), обязательный и единый для всех сотрудников; в GЕ был создан корпоративный университет Crotonville, главная цель которого заключается в снятии барьеров между сотрудниками, занятыми в различных направлениях бизнеса и работающими в разных точках планеты. В Crotonville ежегодно проходят обучение несколько тысяч специалистов, а также сотрудники важнейших клиентов компании. Установленные в процессе обучения связи поддерживаются с помощью Virtuallearningcommunities (сообществ виртуальных обучений). Прошедшие обучение могут объединяться в команды для участия в тренинге или разработки проекта. Примерам совместной работы могут считаться исследования в области нанотехнологий, проводимые в GE.
Другой подход, примененный к исследуемой компании, предполагает последовательное организационное развитие от средней наукоемкой фирмы (с оборотом до 20 млн. долл.) до крупной научно-производственной компании с оборотом в 1 млрд долл. и более. В этом случае организационное проектирование компании осуществляется поэтапно в соответствии с темпами роста объема продаж. Для каждого последующего этапа роста необходимо создавать определенные предпосылки и условия на предыдущем этапе. При этом необходимо выявлять и решать проблемы организационного развития и управления компанией на каждом этапе.
К организационным проблемам функционирования создаваемой холдинговой структуры можно отнести:
• угрозу потери управляемости из-за излишней децентрализации компаний холдинга;
• возможную внутрикорпоративную конкуренцию на рынках ресурсов и сбыта;
• смещение акцента на тактическую (текущую) деятельность фирм в ущерб стратегическим задачам холдинга;
• трудности формирования и координации деятельностиразветвленной сети дилеров, дистрибьюторов;
• поиск рационального соотношения между принципами централизации и децентрализации функций управления;
• введение единых принципов корпоративной культуры;
формирование сети взаимодействующих компаний на основе аутсорсинга;
• разработку и реализацию стратегических программ развития холдинга;
• трудности адаптации организационной структуры холдинга к росту объемов продаж;
• проблемы слияния, поглощения, реструктуризации в процессе развития холдинга.
Эти и другие проблемы требуют разработки соответствующих методических основ организационного развития наукоемких компаний до конкурентоспособного уровня на отечественном и мировом рынках.
В процессе организационного проектирования компаний с быстрыми темпами экономического роста необходимо учитывать как источники роста, так и проблемы, возникающие по мере роста.
Результаты исследований отечественных предприятий различных отраслей позволили выделить основные составляющие роста компании.
Успехи большинства «быстрорастущих» и «ускоряющихся» компаний связаны преимущественно с внешними факторами: повышением цен на их продукцию и общим подъемом отрасли. В ценовой политике многие предприятия отказалисьоттрансфертных цен (т.е. продажи своей продукции по ценам ниже рыночных аффилированным структурам), а также исключили давальческие схемы (т.е. получение дохода только от переработки сырья).
Для большинства крупных компаний источником роста служили экстенсивные факторы, связанные с максимально возможным использованием производственных мощностей и увеличением объемов выпуска существующей продукции. Однако этот потенциал возможностей практически исчерпан.
Один из значимых факторов, обусловливающий высокие темпы роста, активная территориальная экспансия, сначала в регионы России, а затем вСодружество Независимых Государств (СНГ) и страны дальнего зарубежья. Характерным примером по данному фактору является компания МТС: в 2004 г. она приобрела около десятка региональных компаний, затратив напокупку более 400 млн. долл. При этом компания получила готовые абонентские базы, а главное-лицензии на использование частот.
К сожалению, доля предприятий, обеспечивающих свой динамичный экономический рост за счет новой, уникальной продукции, крайне невелика. Очевидно, для этого фактора еще не созданы предпосылки и соответствующие условия.
Большинство отечественных предприятий на современном этапе обеспечивает интенсивный рост за счет создавшейся благоприятной конъюнктуры.
Специалистами отмечается, что инновационные компании, не зависящие от административного ресурса и колебаний цен на природные ресурсы, демонстрируют наилучшую динамику роста в долгосрочной перспективе.
Вне зависимости от внешних источников роста компания должна обладать внутренними факторами, стимулирующими рост и развитие. Преждевсего, к таким факторам относятся деловые и профессиональные качества руководителей и наличие у предприятия четких, регламентированных производственных и хозяйственных процессов, а также учетных процедур (что позволяет предприятию быстро распространять опыт и организационную структуру при освоении новых регионов и рынков). Необходимо учитывать, что с ростом компании увеличивается и риск утраты информационного контроля и потери обратной связи.
Динамичный рост компании на каждом этапе развития ставит перед топ менеджерами новые задачи в области реализации научных, производственных, снабженческих, сбытовых и обеспечивающих процессов (кадровых, транспортных, информационных, энергетических). Прежде всего, для про движения по этапам развития компании необходимы: модернизация, реструктуризация, усовершенствования, реинжиниринг, организационно-кадровые преобразования.
Значимыми факторами роста компаний выступают также появление новых групп потребителей и рост заимствований (источников финансирования).
При планировании организационного развития компаний необходимо соблюдать экономические пропорции роста и пороговые темпы деловой активности. Несоблюдение этих условий приводит многие предприятия к банкротству. Так, по результатам одного из зарубежных исследований, из 44 компаний, продемонстрировавших в 1982 г. наибольшие темпы роста, через пять лет продолжали расти лишь три, остальные либо вошли в зону убыточности, либо прекратили существование. В первую очередь это обусловлено неподготовленностью экономических и кадровых условий для динамичного роста.
Серьезными ограничителями роста компаний выступают конкуренты, барьеры, создаваемые государством, узкий рынок сбыта, а также потеря основных (объемных) клиентов.В целом высшее руководство, принимая стратегию роста компании, может ориентироваться на три группы стратегий:
1) масштабирование;
2) тиражирование;
3) дифференциацию (гранулирование).
Цель первой группы-наращивание масштабов выпуска до максимально возможного уровня. Например, компания «Орга Зеленоград» своевременно захватила рынок SIМ-карт для мобильных телефонов й обеспечила этим 30-кратный рост объемов за последние пять лет. «Орга Зеленоград» была основана как совместное производственное предприятие немецкого изготовителя пластиковых карт OrgaKartensysteme, входящего в пятерку лидеров мирового рынка, и российского НИИ «Субмикрон». В 2004 г. «Орга Зеленоград» выпустила уже 20 млн. карт. Конкурентными преимуществами компании стали цены и сроки поставки.
Цель стратегий второй группы: добиваться успехов на каком-либо од ном рынке, а затем уже и на других рынках. Тиражировать успех можно собственными силами (например, как «Сибирская производственная компания»), а также за счет слияний или поглощений фирм в других регионах (например, как МТС).
Целевые установки стратегий третьей группы отвечают принципу: если сбыт продукции не растет, то осваиваются модификации основного продукта, которые имеютнаибольший потенциал роста, т.е. идет дифференциация продукции и выделение (гранулирование) приоритетной из них для дальнейшего роста.
В реальной практике при появлении соответствующих условий используются практически все три группы стратегий.
К наиболее серьезным трудностям и проблемам экономического роста отечественных компаний специалисты и руководители относят несовершенство системы управления и корпоративной структуры.
Это обусловлено тем, что организационные структуры и система управления не успевают адаптироваться к динамично растущим объемам продаж. Это можно проиллюстрировать на примере американской компании-авиа перевозчика People Express, основанной в 1980 г. С помощью выбранной стратегии (частые рейсы, низкие цены и др.) за пять лет объем выручки вы рос до 1 млрд. долл. Однако динамичный рост привел к появлению многих проблем:
• кадровых - увеличение персонала менее подготовленного, чем при небольших объемах;
• структурных- увеличение числа структурных подразделений и снижение скорости принимаемых решений;
• организационных-необходимость улучшения координации и организованности;
• экономических-увеличение объема издержек из-за задержек, опозданий, уровня обслуживания.
Эти и другие проблемы повлияли на снижение качества обслуживания и в результате к концу 1980-х гг. People Express прекратила свою деятельность.
Подобные примеры позволяют сделать вывод, что темпы роста компании не должны превышать скорость, с которой оргструктура и персонал способныадаптироваться к изменениям.
Более того, необходимо, чтобы организационное развитие компании носило упреждающий характер. В этом случае организационный потенциал и система управления должны быть восприимчивы к очередному этапу роста. Этому будет способствовать развитая система стратегического планирования, в рамках которой определяются параметры очередного этапа развития и разрабатываются технические задания по формированию необходимого организационного потенциала.
В процессе организационного развития компании могут терять такие
позитивные качества малых и средних фирм, как простота управления, логичность, креативность, гибкость, инициативность и универсальность персонала. Чтобы сохранить эти качества, необходимо в процессе организационного проектирования крупной компании предусмотреть возможность создания гибких и мобильных формаобразований и самоуправляемых бизнес-единиц, связанных установленными взаимоотношениями с управленческим ядром холдинговой структуры.
Однако разработка такой системы требует создания соответствующейконцепции и методической основы организационного развития компании.
