Тема 1 Развитие навыков в международном бизнесе

А). Зарубежная среда для туриста и бизнесмена

Любая поездка туриста или бизнесмена за рубеж требует предварительное ознакомление с географическими, историческими, политическими, правовыми, экономическими, культурными особенностями принимающей страны. Однако, очевидно, что одни и те же элементы внешнего окружения за рубежом будут интересовать туриста и бизнесмена с различных точек зрения. Для выяснения этих различий выполните следующие задания:

1. Используя лекционные материалы лекции, материалы библиотеки, Интернета составьте перечень основных параметров, позволяющих описать каждую из составных частей общей внешней среды международного бизнеса(географическую, историческую, политическую, правовую, экономическую, технологическую и культурную)

2. Возьмите в библиотеке туристический справочник по какой-либо стране и выделите рубрики, по которым дается описание ее географических, исторических, политических, правовых, экономических и культурных особенностей)

3. Составьте сравнительную таблицу по составленным Вами параметрам внешней среды международного бизнеса и выделенным Вами рубрикам туристического справочника. Что общего, и каковы существуют различия в описании внешней среды принимающей страны для туриста и для бизнесмена?

 

Б). Влияние японской культуры на ведение бизнеса в стране

В данном разделе представлен краткий анализ некоторых ключевых элементов японской куль­туры, а также их влияние на методы ведения бизнеса в Японии.

Первый элемент культуры, играющий основную роль в практике ведения бизнеса в Японии, — это иерархическая структура японского обще­ства. Система социальной иерархии задает точ­ную модель взаимодействия между членами общества. Фактически, даже сам факт беседы на японском языке требует, чтобы человек точ­но знал свое положение в иерархической соци­альной системе по отношению к своему собе­седнику. В зависимости от того, кто собеседник, — начальник или подчиненный, употребляются те или иные языковые формы. Таким образом, ког­да встречаются два японских бизнесмена, они немедленно обмениваются визитными карточ­ками, что дает каждому из них возможность вы­яснить статус друг друга и определить, какую форму обращения следует использовать.

Второй элемент японской культуры — группизм. Человек идентифицируется скорее как член группы, а не как отдельный индивид. Такое групповое отождествление личности свойственно японским детям с раннего возраста. Между вос­питанием детей в дошкольных учреждениях США и Японии существуют принципиальные различия. В американских учреждениях такого типа основное внимание уделяется воспитанию личности ребенка посредством поощрения его достижений, а также посредством повышения самооценки ребенка. В японских дошкольных уч­реждениях максимум усилий направляется на то, чтобы перевоспитать избалованного дошкольни­ка, каждое желание которого до сих пор испол­нялось слепо любящей матерью, и сделать его членом сплоченной группы. И без того сильное групповое отождествление еще больше усили­вается этнической однородностью японского общества и его относительной изолированно­стью от остального мира до 1850 г.

Третьим элементом японской культуры являет­ся социальное согласие (в японском языке — «wa»). Задача каждого члена группы состоит в том, чтобы содействовать достижению согла­сия, или консенсуса, в рамках группы. В япон­ских компаниях решения не принимаются на высших уровнях системы управления, посколь­ку это нарушило бы принцип «wa». Вместо это­го члены группы должны обсуждать проблему и отыскивать пути ее решения до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. Необходимость сохранения принципа «wa» является одной из причин того, что во многих японских компаниях поощряется общение между служащими («сарариманами»)* после работы и посещение ими различных званых вечеров. Эти вечера пред­ставляют собой средство формирования отно­шений доверия между членами группы и позво­ляют им приходить к единому мнению по воп­росу решения проблем, возникающих перед их компаниями. Опять же, для сохранения прин­ципа «wa» во многих компаниях практикуется оплата труда рабочих и служащих в зависимо­сти от стажа работы, а не от производительно­сти труда.

Четвертый элемент японской культуры — это обязательства, или долг. Сразу же после при­нятия на работу человек оказывается в долгу перед компанией. Обязательства человека пе­ред компанией за согласие принять его на ра­боту настолько велики, что человек практически не в состоянии выполнить их в полной мере. Человек обязан компании всем, что у него есть, поэтому нужды компании имеют для него более высокий приоритет, чем личные потребности или потребности семьи. Следствием таких обяза­тельств работника перед компанией является резкое неодобрение перехода работника в дру­гую компанию в японском обществе. В то же время компания принимает на себя определен­ные обязательства по отношению к своим ра­ботникам. Эта ситуация во многом напоминает времена феодализма, когда на феодала была возложена обязанность защищать крестьян, кре­постных, ремесленников и торговцев, находив­шихся в его подчинении. На базе этого элемен­та культуры японского общества возникла тра­диционная практика пожизненного найма (до 55 лет), которая, в свою очередь, оказывает влияние на формирование других методов ведения бизнеса в Японии. Система пожизненного най­ма вынуждает японские компании проявлять особую осторожность в вопросах подбора пер­сонала. Именно поэтому перед наймом на ра­боту претенденты на рабочие места подверга­ются тщательному тестированию и проходят собеседование с руководством компании. Рабо­чие и служащие, принятые в штат компании, от­дают себе отчет в том, что их работа зависит от того, насколько успешно идут дела у работода­теля, а также что их занятость гарантирована до тех пор, пока обеспечивается успешная деятель­ность компании.

После замедления развития экономики Японии в 90-е гг. некоторые японские компании начали отказываться от методов ведения бизнеса, ос­нованных на специфике японской культуры. Ком­пания Fujitsu, например, объявила о планах от­каза от оплаты труда в зависимости от стажа работы, а также о переходе к системе оплаты труда за заслуги перед компанией и в соответ­ствии с достигнутой производительностью. Дру­гие компании постепенно снизили привержен­ность системе пожизненного найма. Тем не ме­нее эта традиционная практика организации тру­дового процесса остается нормой в большинстве крупных японских компаний.

Источники: «Fujitsu to Institute Merit-based Pay For All Employees», Wall Street Journal, March 26, 1998, p. B5; Richard G. Newman, K. Anthony Rhee, «Self-Styled Barriers Inhibit Transferring Manage­ment Methods», Business Horizons, May-June 1989, pp. 17-21.

 

Вопросы:

1. Как происходит обучение японской культуре ее гражданами? В чем особенности этого процесса?

2. Как устанав­ливаются взаимосвязи между различными элементами японской культуры?

3. Как происходит процесс приобще­ния к культурным ценностям всех членов японского обще­ства? Каким образом в японской культу­ре определяется принадлежность к той или иной социальной группе?

4. Задайте аналогичные вопросы применительно к российской культуре. Сравните полученные ответы с Вашими ответами по особенностям японской культуры. Какие общие черты и различия Вы обнаружили в процессе сравнения?

 

В). Этика поведения и социальная ответственность компаний.

Определите интересующую вас отрасль бизнеса, в которой действует много мно­гонациональных корпораций. Среди этих отраслей может быть энергетическая промышленность, автомобилестроение, а также производство бытовой электро­ники. Посетите web-сайты трех компаний, принадлежащих к избранной вами от­расли, и выясните как можно больше об их отношении к этике поведения и соци­альной ответственности. Определите сходные характеристики и отличия между позициями этих компаний по данному вопросу. Затем на основании данных, по­лученных на web-сайтах этих компаний, сделайте выводы относительно вероят­ной эффективности усилий каждой из них, направленных на обеспечение этики поведения и социальной ответственности. И, наконец, дайте ответы на следующие вопросы.

1. Какую роль, как показало ваше посещение этих web-сайтов, может сыграть Интернет в том, чтобы содействовать обеспечению этики поведения и со­циальной ответственности компаний?
2. Web-сайт какой компании является самым действенным с точки зренияэтики поведения и социальной ответственности? Что, по вашему мнению, делает этот сайт самым лучшим?
3. Web-сайт какой компании является самым неэффективным с точки зрения этики поведения и социальной ответственности? Что, по вашему мнению, делает этот сайт самым худшим?
4. Как web-сайты, которые вы посетили, влияют на ваше представление об этих компаниях как потенциального инвестора? Как потенциального работника? Как потенциального поставщика?
5. Если бы вас попросили дать совет, на какие аспекты этики поведения и социальной ответственности вы бы посоветовали руководству каждой компании обратить свое внимание, учитывая ту информацию, которую Вы получили наееweb-сайте?

Кейсы

А). Латинская Америка: древние цивилизации, дикие леса, неприступные горы... и счета на представительские расходы?

Латинская Америка, население которой составляет почти десятую часть населе­ния мира, — это один из самых разноплановых, красочных и полных жизни реги­онов мира. Несмотря на огромный потенциал, этот регион страдает от проблем, которые временами кажутся непреодолимыми. Латинская Америка, при свой­ственных ей крайних формах роскоши и бедности, впечатляющем богатстве при­родных ресурсов и самом высоком в мире уровне урбанизации, — это место, ко­торое вдохновляет, приводит в замешательство, бросает вызов и разочаровывает, иногда — одновременно. Понимание культурных особенностей этого региона име­ет жизненное значение для успеха в бизнесе.

На протяжении многих столетий географическое положение Латинской Аме­рики способствовало обособленному формированию культуры региона. Древние цивилизации оставались изолированными в бескрайних лесах и в практически неприступных горах. После колонизации континента его географическое поло­жение определяло формирование культур новых стран. Возле месторождений минерального сырья, а также возле естественных гаваней и вдоль водных путей возникали и развивались оживленные города.

Занимаясь бизнесом в странах Латинской Америки, следует помнить о том, что культура ведения бизнеса в регионе имеет свою специфику и зависит от раз­мера страны, которая представляет интерес для компании, от уровня развития современного промышленного сектора страны, а также от ее открытости влия­нию внешних сил и степени интеграции с мировой экономикой.

В некоторых индустриальных и коммерческих центрах Латинской Америки можно найти высокоразвитую культуру ведения бизнеса, международную по сво­ему характеру и находящуюся на одном уровне с европейской и североамерикан­ской культурой. Здесь же можно найти современные офисы, в которых работают деловые люди, имеющие в своем распоряжении счета на представительские рас­ходы и обладающие крепкой деловой хваткой.

С другой стороны, ситуация меняется по мере удаления от больших городов и по мере вступления в игру местных условий и обычаев. В тропических регионах деловая активность существенно замедляется из-за жары и высокой влажности. По мере еще большего удаления от крупных городов все более ненадежной стано­вится инфраструктура, что вынуждает деловых людей проявлять большую изоб­ретательность в преодолении трудностей, которые возникают перед ними при ве­дении бизнеса в этих регионах.

Вообще говоря, в латиноамериканской культуре ведения бизнеса можно вы­делить несколько закономерностей: компании имеют иерархическую организа­ционную структуру, в которой решения принимаются (в зависимости от степени важности) начиная с верхних и заканчивая нижними уровнями корпоративной иерархии; формирование и поддержка хороших взаимоотношений с партнерами имеют в своей основе доверие и уважение к ним. Все это может вынуждать меж­дународных менеджеров часто бывать в обществе и встречаться с деловыми парт­нерами в неформальной обстановке.

Еще один важный фактор ведения бизнеса в странах Латинской Америки — представление о времени. В Латинской Америке отношение ко времени опреде­ляется фразой «Eltiempoesсотоelespacio», другими словами: «Время — это про­странство». Очень часто в странах региона события происходят не по расписа­нию. У многих людей, не знакомых с латиноамериканскими обычаями, особенно у представителей стран, где время ценится высоко (таких стран, как Соединен­ные Штаты Америки, Канада, а также страны Северной Европы), отсутствие пун­ктуальности и более свободное отношение к использованию времени вызывают раздражение; такие люди считают подобное отношение расточительным. Однако было бы полезнее расценивать такой неторопливый подход к ведению дел как возможность наладить хорошие взаимоотношения с партнерами и наслаждать­ся происходящим, не глядя постоянно на часы. Но это — всего лишь обобщение; в мегаполисах стран Латинской Америки ко времени относятся по принципу «время — деньги».

Международным менеджерам необходимо также следить за своими манерами, когда они работают в странах Латинской Америки. В большинстве латиноамерикан­ских стран все еще принят этикет Старого Света и атмосфера формальности охваты­вает практически все аспекты ведения бизнеса и взаимоотношений между деловыми партнерами, особенно если стороны еще недостаточно хорошо знают друг друга. В большинстве крупных городов региона важно поддерживать стиль: хоро­шо одеваться, быть вежливым и, что самое важное, воспринимать наводящую информацию относительно социальных аспектов поведения, полученную от лю­дей, с которыми приходится взаимодействовать.

Помимо всего прочего следует помнить, что латиноамериканцы в большин­стве своем ведут себя очень естественно, не скрывают своих эмоций и широко пользуются языком жестов. Они часто стоят очень близко друг от друга во время разговора, иногда касаются друг друга и даже обмениваются поцелуями во время первой встречи. От международного менеджера нельзя ожидать, что он будет знать все без исключения нюансы социального взаимодействия с представите­лями латиноамериканской культуры, но он должен быть готовым к проявлению изысканных (и не очень изысканных) форм поведения, которые очень отлича­ются от привычных для него манер.

Вопросы к кейсу

1. Перечислите некоторые элементы латиноамериканской культуры и отметьте, какие факторы влияют на развитие этих элементов.
2. Какие современные тенденции могут вызвать культурные изменения в стра­нах Латинской Америки? Каковы наиболее вероятные изменения?
3. Объясните некоторые контрасты или различия между культурами стран Латинской Америки. Как эти различия могут повлиять на деятельность между­народных компаний в этих странах?

Б). Платить ли взятки?

Цена, которую приходится платить за взяточничество

Взяточничество является уголовно наказуемым действием, и риск быть наказанным за уплату или получение взятки достаточно высок. В процессе разработки и принятия законов по борьбе с коррупцией било предусмотрено два способа обнаружения нарушителей этих законов.

Один из способов — это правительственное расследование действий, как граждан своей страны, так и страны конкурирующей компании. В результате прекращения холодной войны сократилась необходимость в деятельности разведывательных служб, направленной на сбор стратегических сведений, что позволило направить усилия этих служб на сбор коммерческой информации. Как сообщают средства массовой информации, в США уже были использованы полученные от разведывательных служб данные о подкупе чиновников во время заключения контрактов встранах Латинской Америки и Ближнего Востока. Нет сомнения в том, что в других странах также будет использована информация, полученная таким способом, для привлечения к ответственности виновных во взяточничестве.

Другой способ обнаружения правонарушителей — использование информации, полученной от конкурирующих фирм. У конкурентов есть все основания для того, чтобы поставить органы влас­ти в известность, что та или иная компания нарушает закон о борьбе с подкупом иностранных должностных лиц. Одной из предпосылок таких законов является то, что они позволяют разре­шить так называемую «проблему гарантий», часто возникающую между конкурирующими компаниями. Суть этой проблемы заключается в следующем: многие компании стремятся к тому, чтобы придерживаться высоких стандартов в своей деятельности, но не имеют возможности отслежи­вать поведение своих конкурентов. В системе, в которой решения принимаются на основании взяток, а не на основании качества и цены продукта, субъекты экономической деятельности из­влекают выгоду из использования ресурсов, предназначенных для повышения качества, на под-р чиновников. Яркий пример — ситуация, имевшая место в Турции со строительством зданий безсоблюдения технических требований (на турецком языке — «касак»), которые были разруше­ны во время землетрясения в 1999 г. Причиной разрушения зданий было то, что их строительство не соответствовало турецким строительным нормам и правилам. Такое несоответствие, в свою очередь, стало возможным из-за того, что строительным компаниям было дешевле построить здания, не отвечающие стандартам, и заплатить при этом взятку инспектору строительного над­зора, чем нести издержки, связанные с соблюдением строительных норм и правил. Безусловно, в большинстве компаний отдается предпочтение выпуску высококачественных товаров «услуг, а не выпуску продукции, которая вредит потребителям. Однако затраты, которых требует обеспечение высокого уровня качества, наряду со взятками, составляют намного более крупную сумму, чем затраты на выпуск продукции низкого качества и взятки. Следовательно, в такой деловой среде те компании, которые предоставляют в распоряжение потребителей товары или услуги высокого качества, рискуют быть вытесненными из бизнеса теми компаниями, которые предпочитают более дешевый путь.

Законы по борьбе со взяточничеством предоставляют гарантии компаниям, стремящимся к обеспечению такого уровня качества, который недостижим для компаний, ведущих нечестную игру. Для того чтобы эти законы были действенными, конкурирующие фирмы должны сообщать о достоверных подозрениях в подкупе должностных лиц другими компаниями. Наказание за нарушение таких законов может быть достаточно строгим. В Соединенных Штатах в качестве меры наказания за дачу или получение взятки может быть использовано лишение сво­боды, штрафы и лишение права на ведение бизнеса с правительством США. Согласно законо­проекту, который находится на рассмотрении законодательных органов власти Франции, за неко­торые типы взяточничества в сфере деятельности международных организаций виновные могут быть приговорены к 15 годам тюремного заключения. В Южной Корее за взяточничество может быть вынесен приговор на 5 лет тюремного заключения и штраф размером 10 млн вон при одно­временной конфискации имущества на сумму, равную половине суммы сделки, которая стала предметом подкупа. Даже в Норвегии, в которой был принят самый мягкий из всех новых законов по борьбе с коррупцией и взяточничеством, предусматривается тюремное заключение сроком на 1 год за подкуп иностранных правительственных чиновников.

Уголовное наказание и штрафы — это серьезная угроза для компании, допускающей подкуп чи­новников. Однако следует обратить внимание на то, что уплата взяток может иметь, помимо уго­ловного наказания, и другие нежелательные последствия. Взяточничество приводит к нарушен­ным взаимоотношениям между лицом, предложившим взятку, и лицом, принявшим ее. Должност­ные лица, принимающие взятки, а также деловые люди, с которыми они сотрудничают, могут об­разовать субкультуру, в которой взяточничество представляет собой нормальную составляющую ведения бизнеса. Однако общество в целом, безусловно, не примет взяточничество в качестве нормы поведения.

Из-за уголовной наказуемости взяточничества сам процесс подкупа должностных лиц происходит за закрытыми дверьми и держится в тайне. Как лицо, дающее взятку, так и сам взяточник тратят много времени, энергии и ресурсов на то, чтобы скрыть эту сторону своей жизни от посторонних глаз. По очевидным причинам качество коррумпированных взаимоотношений практически не под­вергалось изучению. Тем не менее, те люди, которым пришлось испытать на себе действие взя­точничества, характеризуют такие взаимоотношения как нездоровые, нестабильные и не имею­щие законной силы.

Негативное воздействие взяточничества на репутацию компании

Помимо всего прочего подкуп должностных лиц создает тройную угрозу репутации компании.

Во-первых, компания рискует потерять репутацию среди более широких масс населения страны, в которой она платит взятки чиновникам. Даже если и бюрократы, и руководство компаний счита­ют крупные взятки нормой ведения бизнеса, население страны в целом вряд ли одобрит такие действия. Например, репутация тех компаний, которые вели бизнес с членами семьи бывшего диктатора Индонезии Сухарто, сильно пострадала после смены режима в этой стране.

Во-вторых, выплата взятки означает, что компания, предпринявшая это действие, отныне будет иметь у бюрократов репутацию компании, готовой платить взятки. Один из европейских предприни­мателей рассказывал автору данной книги о том, что после того как его компания несколько раз заплатила взятки, подкуп чиновников стал частью нормального процесса ведения бизнеса в этой компании — именно на это рассчитывали бюрократы во всех странах мира, где работала компания.

В-третьих, использование подкупа должностных лиц за границей ставит под угрозу репутацию компании в родной стране. Осуждение компаний, дающих взятки, еще не достигло такого разма­ха, как осуждение предприятий, загрязняющих окружающую среду или нарушающих права чело­века. Тем не менее по мере усиления недовольства общественности практикой подкупа должно­стных лиц увеличивается вероятность угрозы репутации компании из-за таких действий.

Четвертая угроза (не имеющая отношения к репутации компании) — это деградация рынка. Эко­номист Паоло Мауро (PaoloMauro) в своей статье «CorruptionandGrowth» («Коррупция и рост») указывает на непосредственную связь между высоким уровнем коррупции и низким объемом пря­мых иностранных инвестиций. Гарвардский экономист Шанг-Джин Вей (Shang-JinWei) в своей статье в 1997 г. также отмечает отрицательную взаимосвязь между коррупцией и экономическим ростом. И еще один аспект взяточничества (не такой угрожающий, но, возможно, более злове­щий) — полный упадок среднего класса в Нигерии, а также сопротивление рыночным реформам в странах Центральной и Восточной Европы, которые можно отнести на счет коррупции. Длинный перечень стран, в которых из-за коррупции произошла дестабилизация экономической и полити­ческой жизни, продолжает увеличиваться. Практика бизнеса, опирающаяся на подкуп государ­ственных чиновников зарубежной страны, может сослужить плохую службу компании, заинтере­сованной в долгосрочных операциях в этой стране.

Существует ряд стратегий поведения в случае, когда государственные чиновники требуют взятки. Наименее эффективная стратегия (которая все же используется в некоторых компаниях) — запла­тить взятку. Американские компании, в отличие от компаний из других стран мира, уже на протяже­нии 20 лет осуществляют свою деятельность в соответствии с законами, запрещающими подкуп иностранных должностных лиц. Однако в некоторых случаях компании США пытаются давать взят­ки чиновникам через местных посредников. Дача взятки через посредника в такой же степени неза­конна, как и прямой подкуп должностных лиц; такой способ уплаты взяток не освобождает амери­канские компании от ответственности перед законодательством США и, по всей вероятности, не освобождает компании других стран от ответственности перед их национальными законами.

Еще один способ подкупа, которым могут воспользоваться американские компании, — отнести взятку к категории «вспомогательных платежей». Согласно законодательству США, дача взятки иностран­ному должностному лицу является законной, если это делается для того, чтобы стимулировать бюрократа выполнить свои прямые обязанности. Однако законность таких «подмазывающих» пла­тежей, возможно, является уникальной характеристикой американского закона и не должна прини­маться в расчет гражданами стран, в которых существует совсем другой правовой режим. Международные менеджеры должны давать отпор требованиям о выплате взяток. Крупные жиз­неспособные компании могут позволить себе сказать «нет» взяточникам. Например, в середине 70-х гг. американская компания по производству электронной аппаратуры Motorola не только отказалась дать взятку, которую потребовал чиновник одной из латиноамериканских стран, но и заявила об отказе от ведения бизнеса с этой страной до тех пор, пока в ней не произойдет смена режима. Отказ от дачи взятки предполагает наличие в компании такой корпоративной культуры, которая поддерживала бы такой отказ. Один из самых эффективных способов добиться этого состоит в создании простого корпоративного кодекса для руководства компании и ее работников, для дочер­них предприятий и потенциальных деловых партнеров. Этот кодекс как минимум должен ссылаться на законы, которые связывают компанию определенными обязательствами и запрещают подкуп иностранных должностных лиц.

Кроме того, в кодексе должна быть определена линия поведения компании в процессе принятия решений в случае требования взяток со стороны чиновников, а так­же должны быть предусмотрены гарантии для менеджеров, которые отказываются давать взятки. Включение таких этических норм поведения в корпоративную культуру вполне возможно и может принести компании конкурентные преимущества. Например, ведущая нефтяная компания Texaco заработала себе такую грозную репутацию, отказав давать какие бы то ни было взятки, что даже на пограничных заставах далеких африканских стран джипы компании пропускают беспрепят­ственно, не требуя от их пассажиров никаких взяток.

Тем не менее, корпоративный этический кодекс не решает проблемы гарантий того, что конкури­рующие компании не занимаются подкупом государственных чиновников. Томас Данфи (ThomasDunfee) и Дэвид Хесс (DavidHess) из Университета штата Пенсильвания разработали общеот­раслевые нормы поведения в случае требования взяток со стороны должностных лиц, которые они назвали «С Principles». В число этих принципов входит политика компании, запрещающая дачу взяток, обнародование информации о требованиях взяток со стороны должностных лиц, а также внешний аудит любых сомнительных платежей.

Взяточничество — это реальная, всевозрастающая угроза бизнесу в современных условиях. Дача взяток влечет за собой угрозу уголовного преследования, нарушенных взаимосвязей, потери ре­путации и деградации рынков. Смягчить эту угрозу можно посредством формирования корпора­тивной культуры, предполагающей обязательный отказ от дачи взяток, а также посредством вне­дрения в компании такого корпоративного этического кодекса, который предписывал бы всем ра­ботникам компании, а также работникам компаний-посредников и дочерних предприятий следо­вать установленным этическим нормам поведения.

Источник: Philip M. Nickols, «Dealing with an Eruption of Coruption», Financial Times, May 30, 2000, Managing Risk supplement, p. 15. Воспроизводится по разрешению.

Вопросы к кейсу

1. Достаточны ли только законодательные меры для решения проблемы взяточничества? Какие другие факторы, по Вашему мнению, по своей действенности сопоставимы или даже более эффективны по сравнению с законодательными мерами?
2. Какие дополнительные, к указанным в кейсе, направления негативного воздействия взяточничества на репутацию компании Вы могли бы назвать и описать? На какие аспекты ухудшения репутации компании(экономические, финансовые, социальные, управленческие) в наибольшей степени воздействует взяточничество?
3. Какие, специфические для российских условий меры борьбы со взяточничеством наиболее эффективны?

В). Крыса в моем супе

В поисках самого вкусного грызуна в городе Питер Хесслер (PeterHessler)

— Вам большую или маленькую крысу? — спросила официантка.

Я уже начал привыкать к тому, что в Логане, маленьком городке Гуандона (южной провинции Китая), мне прихо­дится принимать трудные решения. Я приехал в этот городок, подчинив­шись внезапному порыву, когда узнал, что в Логане есть знаменитый ресто­ран, специализирующийся на приго­товлении крыс. Однако после приезда я обнаружил, что в городе два прослав­ленных ресторана — HighestRankingWildFlavorRestaurant и NewEightSceneriesWildFlavorFoodCity. Эти рес­тораны были расположены буквально рядом друг с другом и отделаны бамбу­ком и деревом в одном стиле. Более того, владельцев обоих ресторанов зва­ли Ужун (правда, у меня иногда скла­дывалось впечатление, что в Логане чуть ли не каждого жителя зовут Ужун). Эти два Ужуна не были род­ственниками, и конкуренция между ними, по всей видимости, была доста­точно жесткой. Меня, как иностранно­го журналиста, так обхаживали хозяе­ва обоих ресторанов, что я, для того чтобы удовлетворить обоих Ужунов, согласился пообедать дважды — по од­ному разу в каждом ресторане. Официантка в ресторане HighestRankingWildFlavorRestaurant, которую также звали Ужун (на китайском это слово означает «колокольчик»), снова спросила: Вы хотите большую или маленькую крысу?

А какая между ними разница? -спросил я. Большая крыса ест стебли травы, а маленькая питается фруктами. Я попробовал задать более прямой вопрос: Которая из крыс вкуснее?

Они обе вкусные. Какую вы рекомендуете? Любую. Я бросил взгляд на соседний сто­лик. За этим столиком обедала семья -папа, мама, бабушка и маленький маль­чик. Мальчик обгладывал ножку кры­сы. Я не мог отличить, была ли это ножка большой или маленькой крысы. Мальчик ел очень быстро. Погода была теплая, светило солнце. Я принял ре­шение. «Маленькую крысу», — сказал я официантке.

Китайцы говорят, что жители про­винции Гуандон едят все. Кроме кры­сы клиент ресторана HighestRankingWildFlavorRestaurant может заказать блюда из горлицы, лисы, кошки, пито­на и еще из целого ряда странных на вид местных животных, чьи названия не имеют аналогов в английском язы­ке. Всех этих животных держат в не­больших загонах на заднем дворе рес­торана и убивают только после того, как клиент сделает заказ. Выбор одно­го из этих животных для приготовле­ния блюда делается на основании кри­териев, не имеющих никакого отноше­ния ко вкусовым качествам мяса. Блю­до из кошки клиенты заказывают не просто потому, что им нравится коша­чье мясо, а потому, что это мясо, как го­ворят местные жители, привносит в че­ловека активное духовное начало («jingshen»). Пенис оленя едят для того, чтобы повысить потенцию. Мясо змеи делает человека сильнее. А кры­са? «Крысиное мясо предотвращает облысение», — сообщила мне УжунСяоцун, дочь владельца ресторана HighestRankingWildFlavorRestaurant. УжунШеньчжень, хозяин ресторана NewEightSceneriesWildFlavorFoodCity, пошел еще дальше в своих объяс­нениях. Он сказал: «Если у вас седые волосы, регулярное потребление кры­синого мяса сделает их черными. Если у вас облысение, ешьте крысу каждый день — и выпадение волос прекратит­ся. Многие местные родители кормят детей с редкими волосами крысиным мясом — и волосы у них начинают луч­ше расти».

В начале этого года в Логане была открыта «улица ресторанов» в новой открытой экономической зоне — тер­ритории паркового типа с большим ко­личеством ресторанов, которые пред­назначены для привлечения посетите­лей из близлежащего города Гуанчжоу (Кантон). Правительство Китая выде­лило $1,2 млн на этот проект. В рамках проекта двум ресторанам, специализи­рующимся на приготовлении крыс, было предложено переехать из старых, тесных кварталов в местной парковой зоне на новые, просторные места — около 1800 квадратных футов на каж­дое заведение. Ресторан HighestRan­kingWildFlavorRestaurant, строитель­ство которого обошлось в $42 000, от­крылся в начале марта. Через шесть дней открылся и второй ресторан, NewEightSceneriesWildFlavorFoodCity, на строительство которого ушло $54 000. Третий ресторан (большое здание, обо­рудованное кондиционерами), сто­имость строительства которого пред­положительно составит $72 000, откро­ется в скором будущем. Четвертый ре­сторан находится в стадии планирова­ния.

Утром того дня, когда должно было произойти мое посвящение в тайну крысиной кухни, я посетил место стро­ительства третьего ресторана, владелец которого, ДенСимин, был единствен­ным из всех местных рестораторов, ко­торого не звали Ужун. Правда, он был женат на Ужун. ДенСимин имел репу­тацию успешного предпринимателя. Я заметил, что у него на голове густая грива волос. Ден с гордостью говорил о кулинарной традиции своего города. «Этой традиции более тысячи лет, — сказал он. — И в нашей кухне исполь­зуются только крысы, пойманные в го­рах. Мы не едим городских крыс. Мясо горных крыс более чистое, поскольку эти крысы не едят ничего загрязненно­го. Они питаются главным образом фруктами — апельсинами, сливами, плодами джекфрута. Чиновники из правительственной санитарной служ­бы приезжали сюда, чтобы проверить крыс. Они взяли наших крыс в лабора­торию, тщательно проверили их напредмет различных болезней и ничего не обнаружили, даже самых незначи­тельных проблем».

Успех улицы ресторанов в городке Логан был ошеломляющим. В газетах и на телевизионных каналах было много репортажей о преимуществах местной кухни, и сейчас все больше людей со­вершают получасовое путешествие из Гуанчжоу, чтобы посетить эти рестора­ны. В каждом из ресторанов — HighestRankingWildFlavorRestaurant и NewEightSceneriesWildFlavorFoodCity — готовят в среднем по 3000 крыс каж­дую субботу и воскресенье (в эти дни количество клиентов достигает пико­вых значений). «Многие приезжают сюда издалека, — рассказал мне УжунШеньчжень. — Они приезжают из Гу­анчжоу, Цинцяна, Гонконга, Макао. Одна посетительница приехала со сво­им сыном из Америки. Они были в гос­тях у своих родственников в Логане, и их привели в наш ресторан. Эта посе­тительница сказала, что такой еды в Америке не найдешь».

Не приходится и говорить, что в Америке трудно было бы найти 12 000 крыс, питающихся фруктами, однако это не проблема в Логане. Утром само­го первого дня моего пребывания в этом городе я видел, как десятки крес­тьян спускались с гор в поисках воз­можности принять участие в крысином бизнесе. Они ехали на мопедах, велоси­педах и шли пешком. Все крестьяне не­сли джутовые мешки с копошащимися в них крысами, которые были пойманы на фермах этих крестьян.

Один из крестьян, также по имени Ужун, рассказал мне следующее: «В прошлом году я продавал свои апель­сины по 15 центов за фунт. Однако в этом году цена на апельсины упала до 10 центов и меньше». Как и многие другие крестьяне, Ужун решил, что дела у него пойдут намного лучше, если он займется крысами. В тот день в его мешке было девять крыс. Когда мешок положили на весы на заднем дворе ресторана HighestRankingWildFlavorRestaurant, этот мешок шевелил­ся, из него слышалось пищание крыс. Мешок весил почти три фунта, и Ужун получил деньги из расчета $1,45 за фунт, всего — $3,87. В Логане крыси­ное мясо ценится больше, чем свинина или курятина. Фунт крысиного мяса стоит почти в два раза больше, чем фунт говядины. В ресторане HighestRankingWildFlavorRestaurant я начал обед с блюда, которое называлось «вареная горная крыса с черными бобами». В меню было много других блюд: суп из горной крысы, вареная горная крыса, горная крыса, приготовленная на пару, горная крыса, приправленная карри, горная крыса со специями и солью. Официан­тка восторженно порекомендовала мне вареную горную крысу с черными бо­бами — блюдо, которое подавалось в глиняных горшочках. Сначала я съел бобы. Они были очень приятными на вкус. Затем я поко­вырялся вилкой в крысином мясе. Мясо было хорошо приготовлено и подано с привлекательным на вид гарниром из репчатого лука, лука-порея и имбиря. На блюде, залитые легким соусом, лежа­ли худые бедра крысы, короткие полос­ки крысиных грудок, а также хрупкие ребрышки крысы. Я начал с бедра - по­ложил кусок мяса в рот и потянулся за бокалом пива. Пиво помогло. Хозяин ресторана УжунДецинь по­дошел к моему столику и сел. Что вы думаете об этом блюде? - спросил он. Думаю, оно приятно на вкус. — Это блюдо полезно для ваших во­лос и для вашей кожи, — сказал он. — И еще оно полезно для почек. УжунДецинь внимательно за мной наблюдал. Вы уверены, что вам это нравится? — спросил он. Да, — сказал я, опережая события.

На самом деле блюдо было непло­хим. Мясо было мягким и белым, даже без намека на какой-нибудь неприят­ный запах. Постепенно тошнота про­шла, и я попробовал разобраться, на что же, собственно говоря, был похож вкус крысиного мяса. Но ничего не приходи­ло мне в голову. Крысиное мясо на вкус было как крысиное мясо. Рядом, в ресторане NewEightSceneriesWildFlavorFoodCity, хозяева были более осведомлены в вопросах средств массовой информации. Они спросили, привез ли я с собой съемоч­ную группу. Когда я сказал, что не при­вез, они были разочарованы. Затем ад­министратор ресторана немного пове­селел и спросил меня, как мне понра­вились блюда и обслуживание у их конкурентов. Все было прекрасно, — ответил я. Что вы кушали? Вареную горную крысу с черными бобами.

— Наши блюда понравятся вам больше, — сказал администратор. — У нас работает лучший повар, мы обслуживаем клиентов быстрее, а официантки ведут себя более вежливо.

Я решил заказать горную крысу со специями и с солью. На этот раз, когда официантка спросила меня о том, како­го размера крысу я предпочитаю, я ска­зал, довольный своей храбростью: «Большую крысу».

— Следуйте за мной, вы выберете ее сами. -Что? Вам нужно выбрать крысу, которая вам подходит.

Я последовал за одним из кухонных рабочих на сарай, который находился на заднем дворе ресторана, где одна на другой стояли клетки с животными. В каждой клетке было более 30 крыс. В сарае стоял весьма неприятный за­пах. Рабочий показал на одну из крыс. Как насчет этой? — спросил он. М-м, подходит. Он надел перчатку, открыл клетку и поймал выбранную крысу. Она была размером с мяч, которым играют в софт-бол. Эта крыса подходит? — спросил рабочий. Да. Вы уверены? Крыса уставилась на меня своими глазами-бусинками. Я кивнул.

Внезапно рабочий ухватил крысу за хвост, подбросил ее в воздух и отпус­тил. Крыса описала дугу в воздухе мягко упала на цементный пол. Крови было не очень много. Рабочий ухмыль­нулся.

Теперь вы можете идти в зал, — сказал он. — Скоро мы принесем вам приготовленную крысу.

Окей, — сказал я.

Не позже чем через 15 минут блюдо стояло на моем столике, украшенное морковкой и луком-пореем. Из кухни вышел шеф-повар, чтобы присоеди­ниться к хозяину ресторана, админист­ратору и кузену хозяина, которые на­блюдали, как я обедаю.

Как вам нравится блюдо? — спросил шеф-повар.

Оно хорошее.

Не слишком ли мясо жесткое?

Нет, — сказал я. — Оно прекрас­ное.

По правде говоря, я очень старался не ощущать никакого вкуса того, что я ел. Я потерял аппетит еще в сарае и те­перь ел очень быстро, запивая каждый съеденный кусок пивом. Я сделал все, что было в моих силах, чтобы хорошо разыграть спектакль, обгладывая кости с как можно большим энтузиазмом. Когда я закончил есть, я откинулся на спинку стула и выдавил из себя улыбку. Шеф-повар и другие кивнули в знак одобрения.

Кузен хозяина ресторана сказал: В следующий раз вам следует по­пробовать суп лонгфу, — этот суп готовят из мяса тигра, дракона и птицы феникс.

Что вы имеете в виду под «тигром, драконом и фениксом»? — спросил я осторожно. Мне не хотелось еще раз побывать в том сарайчике.

Это ненастоящие тигр, дракон и феникс. Их мясо заменяют мясом дру­гих животных: кот вместо тигра, змея вместо дракона и курица вместо феникса. Блюдо, в котором смешано мясо этих животных, полезно для здоровья во всех отношениях. Кроме того, мясо этих животных очень вкусное.

Источник: Воспроизводится по раз­решению Питера Хесслера. Впервые статья была опубликована в TheNewYorker, July 24, 2000, p. 38ff.

Вопросы к кейсу

1. Американский корреспондент, ко­торый написал этот рассказ, посе­тил рестораны в городке Логан по своей собственной воле. Однако многие деловые люди, занимающиеся международной коммерческой деятельностью, работают в за­рубежных странах по необходимо­сти, и им приходится сталкивать­ся с вещами, которые кажутся им странными или неприятными. Предположим, один из ваших са­мых важных заказчиков пригласил вас в ресторан NewEightSceneriesWildFlavorFoodCity. Как бы вы по­ступили, если бы вам, как и автору рассказа, предложили выбрать свой обед в сарайчике на заднем дворе ресторана?

1. Культурные ценности играют важнейшую роль в формировании от­ношения человека к еде. Доступны ли в вашей родной стране такие иностранные продукты питания, которые ни вы, ни ваши друзья не стали бы есть ни при каких обстоятельствах?
2. Свойственны ли вашей родной культуре такие черты, которые мог­ли бы показаться неприятными для иностранных гостей? Если да - расскажите, о чем идет речь.
3. Какие меры вы можете предпри­нять, чтобы защитить своих иностранных гостей от тех аспектов вашей родной культуры, которые могут оказаться неприятными для них?