Численность и состав маркетинговой службы, набор ее функций и степень автономности во многом зависят от типа и размера фирмы, ее специализации. Крупные предприятия с широким ассортиментом продукции, многочисленными связями с поставщиками, торговыми посредниками и клиентами, финансовыми учреждениями и т.д., не могут обойтись без крупной, глубоко структурированной и иерархически построенной маркетинговой службы. Средние предприятия создают более скромную по численности, но тоже достаточно жестко структурированную службу (хотя и допускают совмещение функций). Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу, обычно эти обязанности возлагаются на кого-либо из работников по совместительству. Зарубежный опыт показывает целесообразность объединения малых фирм в ассоциации, которые могли бы брать на себя и выполнение маркетинговых функций.
Однако не всегда даже крупным фирмам выгодно выполнять полный цикл маркетинговой деятельности, особенно разработку стратегии и выполнение маркетинговых исследований, а также проведение рекламных кампаний, требующих использования особо квалифицированных специалистов, значительных затрат, специального оборудования и т.д. В зарубежном маркетинге широко распространена практика обращения к специализированным маркетинговым, консалтинговым и рекламным фирмам, работающим на коммерческой основе.
Маркетинговая работа требует организации специализированной службы на предприятии. В практике коммерческой деятельности нашли применение различные подходы по организации службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная.
Функциональная организация отдела маркетинга построена по принципу ответственности отдельных лиц или группы лиц отдела за выполнение отдельной функциональной задачи отдела. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного. В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
- изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента;
- реклама, выставки и паблик рилейшнз;
- организация товародвижения и дилерской сети.
Такая организация является менее эффективной при изменении видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, при необходимости быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию.
Товарная организация полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса. В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером. Такое построение отдела эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных рынков. Товарная структура особенно эффективна, когда:
- требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга;
- объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.
Основной недостаток товарной организации связан с необходимостью выполнения каждым сотрудником отдела большого набора обязанностей. Этот недостаток можно нивелировать, используя сочетание товарной и функциональной организации построения отдела.
Товарно-функциональная организация отдела маркетинга – это сочетание функционального и товарного подходов, при котором все функционеры отдела, выполняя закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.
Рыночная организация означает деление обязанностей сотрудников отдела по отдельным рынкам. Принципы деления рынков практически те же, что и при сегментации рынков. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по ее использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной области, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.
Территориальная организация считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями незначительны. В структуре отдела маркетинга все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представить себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них.
На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.
Маркетинг и контролинг.
При реализации планов маркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов и программ. Поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.
Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:
- в план закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;
- проводятся замеры показателей рыночной деятельности фирмы;
- выявляются причины серьезных сбоев в деятельности фирмы;
- принимаются меры по исправлению положения и ликвидации разрывов между целями и результатами.
Контролинг – комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных действий для достижения намеченных планов при возможных отклонениях хозяйственной ситуации. Контролинг означает не контроль, а скорее «постоянно держать под контролем».
Контролинг выступает эффективным средством управления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контролинга – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели.
Регулирующая деятельность контролинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, показать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.
Практика свидетельствует, что маркетинг – наиболее слабое место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важной.
Время от времени фирме необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга.
Ревизия маркетинга – это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.
Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть приняты руководством предприятия для повышения ее эффективности?
Учитывая, что большинство предприятий находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволяют предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению, но все это может быть проделано силами самого предприятия.
4. Бюджет маркетинга.
Бюджет маркетинга – одна из наиболее сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителю фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков, на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках, ярмарках и т.д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей. Однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли.
В определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.
В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга, но ни один из них не является универсальным и совершенным.
Рассмотрим наиболее распространенные методы.
- Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства. Недостаток метода – произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год, а следовательно – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.
- Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако, он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.
- Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм. Для его реализации необходимо соблюдение ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.
- Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость – в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может привести фирму к финансовым затруднениям, и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.
- Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и требует больших затрат времени. Может быть, поэтому к нему обращаются немногие фирмы.
- Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.
Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе использования отдельных элементов всех рассмотренных методов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.
Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы,но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.
