Вторжение в Залив Свиней. В1961 г. президент Джон Кеннеди и его советники предприняли попытку свержения Фиделя Кастро, для чего направили на Кубу 1400 кубинских эмигрантов, прошедших подготовку в ЦРУ. Почти все они вскоре были либо убиты, либо захвачены в плен. США были унижены, а Куба лишь укрепила свои связи с бывшим СССР. Когда последствия этого вторжения стали известны, Кеннеди не смог сдержать удивления: «Как нас угораздило?»
Вьетнамская война. Инициаторами этой войны, длившейся с 1964 по 1967 г. [США участвовали во вьетнамской войне с 1965 (год введения войск США на территорию Вьетнама) по 1973 г. – Прим. ред. ], стали президент Линдон Джонсон и его политические советники, входившие в так называемую «группу ланча по вторникам» и полагавшие, что бомбардировки, обработка джунглей дефолиантами [Дефолианты – химические вещества, вызывающие искусственное старение листьев – листопад. – Примеч. перев. ] с воздуха и карательные акции в сочетании с поддержкой со стороны Южного Вьетнама заставят правительство Северного Вьетнама сесть за стол переговоров. Война продолжалась, несмотря на предупреждения со стороны правительственных разведывательных служб и едва ли не всех союзников США. Эта военная авантюра стоила жизни 58 000 американцев и 1 миллиону вьетнамцев, вызвала поляризацию в американском обществе, лишила президента его поста и создала колоссальный бюджетный дефицит, который в 1970-е гг. привел к неконтролируемой инфляции.
По мнению Джаниса, эти грубейшие ошибки – результат определенной тенденции, свойственной принимающим решения группам: подавлять инакомыслие в интересах единства группы. Этот феномен Джанис назвал огруппленным мышлением (groupthink).Товарищеские отношения повышают производительность труда в рабочих группах (Mullen & Copper, 1994). Более того, командный дух благотворен для морального климата. Но когда дело доходит до принятия решений, единомыслие может очень дорого стоить группам. По мнению Джаниса, почва, благоприятная для произрастания огруппленного мышления, – сплоченная группа, члены которой связаны узами взаимной симпатии; относительная изоляция группы от инакомыслящих и авторитарный лидер, дающий понять, какое решение он (или она) мог бы приветствовать. В момент планирования рокового вторжения в Залив Свиней вновь избранный президент Кеннеди и его советники ощущали себя единым целым. Аргументированная критика этого плана либо подавлялась, либо игнорировалась, и вскоре президент собственноручно подписал приказ о вторжении.
Симптомы огруппленного мышления
Воспользовавшись историческими документами и воспоминаниями участников и наблюдателей, Джанис идентифицировал восемь симптомов огруппленного мышления. Эти симптомы – коллективная форма уменьшения диссонанса, который возникает в тех случаях, когда члены группы стараются поддержать свои позитивные групповые чувства перед лицом грозящей этим чувствам опасности (Turner et al., 1992, 1994).
Первые два симптома группового мышления приводят к тому, что члены группы переоценивают её власть и права.
(– Прошу всех, кто согласен со мной, сказать Да.
– Да! Да! Да! Да! Да! (Скажи, что я ослышался! Ну и шутник же ты! Ни в коем случае! Избави Бог! Нет! Нет! Тысячу раз нет!!!))
Самоцензура – залог создания иллюзии единодушия
– Иллюзия неуязвимости. Все изученные Джанисом группы были ослеплены излишним оптимизмом, а потому не могли увидеть признаков грозившей им опасности. Узнав о потере радиосвязи с японскими авианосцами, адмирал Киммел, командовавший флотом в Перл-Харборе, в шутку предположил, что они, наверное, сейчас уже огибают Бриллиантовую Голову – мыс острова Оаху. Так оно и было, но смех адмирала с порога отмел саму возможность того, что это – правда.
– Не подвергаемая сомнению вера в нравственность группы. Члены группы настолько убеждены в собственной нравственности, что игнорируют этические и моральные аспекты обсуждаемых проблем. Президенту Кеннеди и его советникам было известно, что советник Артур Шлезингер-младший и сенатор Дж. Уильям Фулбрайт считали безнравственным вторжение в маленькую соседнюю страну. Однако группа никогда не поднимала и не обсуждала подобных моральных проблем.
Члены группы перестают слышать оппонентов,становятся «интеллектуально закрытыми».
«Люди «более всего расположены правильно решать вопросы тогда, когда делают это в обстановке свободной дискуссии». Джон Стюарт Милл,О свободе, 1859»
– Рационализация. Члены группы недооценивают трудности, коллективно оправдывая свои решения. Президент Джонсон и его «группа ланча по вторникам» потратили гораздо больше времени на рационализацию (т. е. на объяснение иоправдание своего решения), чем на размышления над ранее принятыми решениями об эскалации военных действий иповторное обдумывание этих решений.
– Стереотипные представления об оппонентах. Люди, принимавшие эти келейные решения, считали своих противников либо слишком злонамеренными, чтобы с ними можно было вести переговоры, либо недостаточно сильными и умными для того, чтобы дать отпор заранее спланированной акции. Кеннеди и его советники убедили себя в том, что армия Кастро настолько слаба, а его поддержка со стороны народа столь незначительна, что одной бригады вполне достаточно для свержения его режима.
И наконец, группы страдают от воздействия сил, подталкивающих их к единообразию.
– Давление конформизма. Члены группы отвергают тех, кто выражает сомнения относительно представлений и планов группы, причем порой это делается не с помощью аргументов, а с помощью сарказма, направленного на конкретного человека. Однажды президент Джонсон так приветствовал своего помощника Билла Мойерса, пришедшего на совещание: «А вот и мистер Прекратите-Бомбить собственной персоной!» У большинства людей подобные насмешки отбивают всякую охоту возражать.
– Самоцензура. Поскольку разногласия нередко становятся причиной дискомфорта, а в группе вроде бы существует консенсус, многие её члены отбрасывают свои сомнения или скрывают их. После неудачного вторжения на Кубу Артур Шлезингер упрекал себя «за молчание во время принципиальных дискуссий в Овальном кабинете», хотя его «чувство вины заглушалось сознанием того», что его «возражения приведут лишь к одному – к тому», что его «сочтут занудой» (Schlesinger, 1965, р. 255).
{ Огруппленное мышление и трагедия «Титаника». Не обратив внимания ни на сообщения о том, что по курсу корабля возможны айсберги, ни на просьбы вахтенного о бинокле, капитан Эдуард Смит, авторитарный и уважаемый руководитель, вел свой лайнер сквозь ночь на полной скорости. Иллюзия неуязвимости сыграла с ним злую шутку («Сам Господь Бог не сможет потопить этот пароход!» – говорил он). Свою лепту в трагедию внесло и принуждение к конформизму: члены команды говорили вахтенному, что и без бинокля все видно, и игнорировали его предупреждения. Не обошлось и без «поглотителей информации» (радист «Титаника» не передал капитану Смиту последнее и самое полное предупреждение о ледовой обстановке)}
– Иллюзия единодушия. Самоцензура и давление, заставляющие не нарушать консенсус, создают иллюзию единодушия. Более того, кажущийся консенсус подтверждает групповое решение. Видимость консенсуса очевидна как в этих трех трагических для Америки решениях, так и во многих других провалах, случившихся как до, так и после них. Альберт Шпеер, советник Адольфа Гитлера, описал царившую вокруг фюрера атмосферу как атмосферу, в которой принуждение к конформизму подавляло малейшее несогласие. Отсутствие инакомыслия создавало иллюзию единодушия: «В нормальных обстоятельствах люди, повернувшиеся к реальности спиной, вскоре спохватываются: насмешки и критика окружающих дают им понять, что доверие к ним утрачено. В Третьем Рейхе подобная возможность исправиться была только у тех, кто занимал самое высокое положение. Напротив, любой самообман множился, как в аттракционе с кривыми зеркалами, становясь многократно подтверждаемой картиной фантастического сновидения, которое более не имело никакого отношения к мрачному миру реальности. В этих зеркалах я не видел ничего, кроме множества собственных лиц. Ничто не нарушало единообразия сотен не меняющихся лиц, и все эти лица были моими» (Speer, 1971, р. 379).
– «Поглотители информации» (mindguards).Некоторые члены группы защищают её от информации, которая могла бы поставить под вопрос эффективность или нравственность принимаемых ею решений. Как-то незадолго до нападения на Кубу сенатор Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторону и сказал ему: «Это должно остаться между нами». Государственный секретарь Дин Раск скрыл информацию, которая пришла по дипломатическим и разведывательным каналам и предостерегала от вторжения. Таким образом, и Роберт Кеннеди, и Раск выступили в качестве президентских «поглотителей информации», которые скорее защищали его от неприятных фактов, чем от физического вреда.
Симптомы огруппленного мышления могут помешать провести поиск и обсуждение альтернативной информации и альтернативных решений (рис. 8.11). Когда лидер проталкивает какую-либо идею, а группа изолирует себя от инакомыслящих, огруппленное мышление способно привести к принятию порочных решений (McCauley, 1989).
Рис. 8.11. Теоретический анализ огруппленного мышления. (Источник:Janis & Mann, p. 132)
Критическая оценка огруппленного мышления
Хотя идеи и исследования Джаниса привлекли к себе огромное внимание, некоторые ученые восприняли их скептически, полагая, что коль скоро им приводятся доказательства, взятые из прошлого, значит, он просто мог выбрать примеры, подтверждающие его точку зрения (Fuller & Aldag, 1998; t'Hart, 1998). Ниже приводится перечень экспериментов, доказывающих, что:
– связь между авторитарным руководством и неудачными решениями действительно существует; отчасти это связано с тем, что подчиненные чувствуют себя слишком слабыми и уязвимыми, чтобы возражать руководителю (Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998);
– группы явно предпочитают информацию, поддерживающую её решение, той, которая заставляет усомниться в нем (Schulz-Hardt et al., 2000);
– если члены группы хотят быть принятыми и одобренными ею, если они стремятся обрести социальную идентичность, они способны подавить в себе мысли, противоречащие групповому решению (Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997).
«Истина рождается в споре друзей. Дэвид Юм,философ (1711-1776).»
Между тем дружба совсем не обязательно приводит к огруппленному мышлению (Esser, 1998; Mullen et al., 1994). Члены очень сплоченных групп, которым нечего бояться, например супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает её командный дух.
Проблема крупным планом. «Челленджер»: обреченный полет
С трагической очевидностью огруппленное мышление проявилось в принятии НАСА решения о запуске космического челнока «Челленджер» в январе 1986 г. (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из компаний Morton Thiokol,создавшей твердотопливный ускоритель, и Rockwell International,изготовившей сам челнок, возражали против запуска, ибо считали, что при минусовых температурах воздуха оборудование не может функционировать нормально. Специалисты из Thiokol опасались, что на морозе резиновые уплотнители между четырьмя секциями челнока станут слишком хрупкими и не выдержат давления раскаленных газов. За несколько месяцев до рокового полета ведущий эксперт компании предупреждал вслужебной записке о том, что никто не может с уверенностью сказать заранее, сохранится ли герметичность челнока или нет. Если резиновые прокладки не выдержат, «произойдет величайшая трагедия» (Magnuson, 1986).
Во время селекторного совещания, состоявшегося ночью накануне запуска, инженеры отстаивали свою позицию перед своими растерявшимися менеджерами и официальными лицами из НАСА, которым не терпелось запустить наконец челнок, старт которого уже и так переносился. Позднее один из официальных представителей Thiokol свидетельствовал: «Мы начали размышлять над тем, как убедить их в том, что [ускоритель] не сработает. Нам не удалось найти неопровержимых аргументов и доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.
Не обошлось и без принуждения к конформизму. Один из официальных представителей НАСА жаловался: «Господи, когда, по-вашему, можно лететь? В следующем апреле?!» Исполнительный директор Thiokol заявил:
{ Огруппленное мышление в действии. Взрыв космического челнока «Челленджер» 28.01.1986 г.}
«Мы должны принять управленческое решение» – и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он – менеджер».
Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать ещё раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, – пророчески сказал он, – мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск».
И последнее. Благодаря «поглотителям информации» руководитель НАСА, принявший окончательное решение, так никогда и не узнал ни об опасениях этого инженера, ни о сомнениях инженеров из Rockwell. Защищенный от альтернативной информации, он уверенно дал согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.
---
Более того, когда Филип Тетлок и его коллеги изучили более репрезентативную выборку исторических эпизодов, стало ясно, что даже хорошие групповые процедуры порой не страхуют от принятия неудачных решений (Tetlock et al., 1992). Когда в 1980 г. президент Картер и его советники планировали попытки (впоследствии провалившиеся) спасения американских заложников в Иране, они не отвергали никаких точек зрения и реалистично оценивали степень риска. Если бы не проблема с вертолетом, операция могла бы завершиться успешно. (Позже Картер говорил, что если бы он отправил одним вертолетом больше, то был бы переизбран на второй президентский срок.) Перефразируя мистера Роджерса, можно сказать, что порой и хорошие группы совершают дурные поступки.
«Самому процессу принятия решения были присущи серьёзные недостатки. Отчет Президентской комиссии по расследованию обстоятельств гибели космического челнока «Челленджер», 1986»
Отвечая критикам теории группового мышления, Пол Паулус напоминает нам слова Леона Фестингера о том, что неизменной остается лишь та теория, которая не подлежит экспериментальной проверке (Paulus, 1998). «Если теория такова, что её можно проверить, она не останется неизменной. Она обязательно изменится. Все теории неверны» (Festinger, 1987). Следовательно, говорил Фестингер, мы не должны спрашивать, верна теорий или ошибочна; скорее нам следует задавать другой вопрос: «В какой мере она способна объяснить эмпирический опыт и как её следует модифицировать?» Ирвин Джанис, который и проверял, и пересматривал свою теорию вплоть до своей смерти в 1990 г., без сомнения, приветствовал бы усилия коллег, продолживших его дело. Именно так ученые и ищут путь к истине: мы проверяем свои идеи на практике, пересматриваем их, а затем проверяем снова и снова.
Предотвращение огруппленного мышления
Не лишенная недостатков групповая динамика помогает объяснить происхождение многих неудачных решений: ведь не секрет, что у семи нянек дитя без глаза. Тем не менее известно и другое: демократический стиль руководства и сплоченность группы, ощущающей себя единой командой, обеспечивают принятие более удачных решений. Как говорится, одна голова – хорошо, а две – лучше.
Изучая условия принятия удачных решений, Джанис проанализировал два безусловно удачных начинания: принятый администрацией Трумэна план Маршалла восстановления экономики европейских стран, разрушенной Второй мировой войной, и действия администрации Кеннеди во время так называемого Карибского кризиса 1962 г., когда бывший СССР попытался установить на Кубе ракеты. Рекомендации Джаниса, направленные на предотвращение огруппленного мышления, включают немало эффективных групповых процедур, которые были использованы в обоих этих случаях (Janis, 1982):
– быть беспристрастными – не становиться ни на чью сторону;
– поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;
– периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;
– приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;
– прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.
Некоторым из этих практических принципов усовершенствования групповой динамики теперь обучают экипажи авиалайнеров. Обучающие программы, которые называются программами управления ресурсами экипажа, появились, когда стало ясно, что более двух третей всех авиакатастроф – результаты ошибок экипажей. Присутствие в кабине лайнера двух или трех человек должно повысить вероятность того, что кто-то из них заметит проблему или предложит её решение, при условии, что информация о ней известна всем. Однако в некоторых случаях давление, создаваемое групповым мышлением, приводит к конформизму или к самоцензуре.
Роберт Хелмрих, социальный психолог, изучающий работу летных экипажей, пишет о том, что порочная групповая динамика очевидно проявилась в тот зимний день 1982 г., когда самолет авиакомпании Air Florida вылетел из Национального аэропорта Вашингтона (Helmrich, 1997). Датчики, в которых образовался лед, сигнализировали о превышении скорости, и капитан корабля снизил подачу топлива в двигатель набиравшего высоту лайнера:
«Первый пилот. Эй, ты это зря!
Капитан: Все нормально. 80 (показывает на спидометр).
Первый пилот: По-моему, нет. Впрочем, может, ты и прав.
Капитан: 120.
Первый пилот: Не знаю.»
Капитан ошибся, а пассивность первого пилота привела к тому, что самолет, не набрав высоты, врезался в мост через реку Потомак. В живых остались лишь пять человек.
{Эффективная групповая динамика позволила экипажу терпящего аварию лайнера компании United Airlines, совершавшего рейс по маршруту Денвер-Чикаго, воспользоваться двумя работоспособными двигателями, совершить аварийную посадку и спасти большинство пассажиров. Осознав важность эффективного взаимодействия членов экипажей, авиакомпании теперь проводят специальный тренинг и ищут пилотов, пригодных для работы в команде}
Однако в 1989 г. экипаж из трех человек, летевший рейсом авиакомпании United Airlines DC-10 по маршруту Денвер-Чикаго, повел себя в аварийной ситуации как образцовая команда. Экипаж, прошедший подготовку по программе управления ресурсами экипажа, столкнулся в полете с выходом из строя главного двигателя, рулевого управления и элеронов, без которых невозможно маневрирование самолета. За те 34 минуты, которые оставались у экипажа до аварийной посадки вблизи взлетно-посадочной полосы города Су-Сити, экипаж должен был решить, как установить контроль над машиной, оценить грозившую опасность, выбрать место для посадки и подготовить к ней команду и пассажиров. Поминутный анализ переговоров, которые велись в кабине, выявил активное взаимодействие членов экипажа: 31 реплика в минуту (в самый критический момент обсуждения реплики подавались со скоростью одна в секунду). За время, остававшееся до аварийной посадки, экипаж нашел среди пассажиров ещё одного, четвертого, пилота, определил основные направления работы; все члены команды постоянно держали друг друга в курсе происходящих событий и принятых каждым из них решений. Младшие члены команды свободно высказывали свои предложения, и капитан, отдавая распоряжения, учитывал и их. Все члены экипажа эмоционально поддерживали друг друга, что помогло им справиться с сильнейшим стрессом и спасти 185 из 296 человек, бывших на борту.
Огруппленное мышление и групповое влияние
Симптомы огруппленного мышления являются одновременно и примерами самооправдания, предрасположенности в пользу своего Я, и конформизма. Иван Стейнер обратил также внимание и на то, что связывает гипотетические процессы огруппленного мышления с результатами ранее проведенного изучения группового влияния (Steiner, 1982). Так, исследователи нашли, что группам, решающим какие-либо проблемы, присуща ярко выраженная тенденция к поиску единой позиции. Подобная конвергенция, которую Джанис назвал «поисками консенсуса», проявляется и в экспериментах по групповой поляризации: средняя позиция группы может поляризоваться, но при этом её члены объединяются. Группы «стремятся к единообразию» (Nemeth & Staw, 1989).
Эксперименты по групповому решению проблем свидетельствуют: при этом имеют место и самоцензура, и необъективное обсуждение. В центре группового разговора нередко оказывается то, что уже известно всем её членам, а ценная, но известная лишь некоторым информация остается за бортом (Schittekatte, 1996; Stasser, 1992; Winquist & Larson, 1998). Как только одна из альтернатив приобретает минимальную поддержку, даже более привлекательные идеи вполне могут остаться невостребованными. Стейнер проводит аналогию между этой ситуацией и толпой линчевателей: если возражения противников расправы не были высказаны ими сразу же, как только возникли, они обычно так и остаются невысказанными. В экспериментах по поляризации группы аргументы, которые используются по ходу групповой дискуссии, более односторонние, нежели аргументы, высказываемые индивидами вне группы. Подобная односторонность позволяет усилить в групповом обсуждении естественную склонность к излишней самоуверенности (Dunning & Ross, 1988).
Эксперименты подтверждают выводы, сделанные на основании изучения огруппленного мышления: их результаты свидетельствуют о том, что при определенных условиях две головы и в самом деле лучше,чем одна, например при решении некоторых интеллектуальных задач (Laughlin & Adamopoulos, 1980, 1996). Рассмотрим одну из них – на аналогию.
«Между каким из перечисленных ниже прилагательных и словом «действие» такая же связь, как между словами «утверждение» и прилагательным «опровергнутое»: «затрудненный», «противоположный», «незаконный», «поспешный» и «пресеченный»?»
Большинство студентов колледжа в одиночку не справились с этой задачей, но после обсуждения нашли верный ответ («пресеченный»). Более того, Лафлин обнаружил: если в группе численностью 6 человек правильное решение приходит в голову лишь двоим, в двух третях всех случаев им удается привлечь на свою сторону остальных. Но если прав только один член группы, это «меньшинство, представленное одним индивидом», не добивается успеха в 75% случаев.
«Прогноз двух предсказателей более точен, чем прогнозы, составленные каждым из них в одиночку, – пишет Джоел Майерс, президент крупнейшей частной компании, занимающейся составлением прогнозов (Myers, 1997). Делл Уорник и Гленн Сандерс (Warnick & Sanders, 1980), а также Верлин Хинз (Hinsz, 1990) при изучении точности «свидетельских» показаний после просмотра записанных на видеопленку преступления или отборочного интервью подтвердили, что несколько голов могут быть лучше, чем одна. Отчеты групп «свидетелей» были гораздо более точными, чем отчеты одиночек. Несколько человек, критикующих друг друга, могут помочь группе избежать некоторых форм когнитивной предвзятости и сформулировать более высококачественные идеи (McGlynn et al., 1995; Wright et al., 1990). Все вместе мы гораздо умнее каждого из нас в отдельности.
«Мозговой штурм», проводимый с использованием компьютеров, обеспечивает быстрое распространение оригинальных идей (Gallupe et al., 1994). Исследователи не разделяют распространенного мнения, будто «мозговой штурм» в подобных условиях менее эффективен, чем если его участники находятся «лицом к лицу» (Paulus et al., 1995, 1997, 1998, 2000; Stroebe & Diehl, 1994). Генерируя идеи в группах, люди ощущают себя более результативными (отчасти потому, что излишне полагаются на них). Однако исследователи снова и снова убеждаются в том, что люди, работающие в одиночестве, выскажут больше хороших идей, чем они же, но собранные в группу. (Создается впечатление, что «мозговой штурм» эффективен только в весьма мотивированных и разнородных группах, имеющих представление о том, чего именно от них ждут.) Особенно неэффективен «мозговой штурм» в многочисленных группах: некоторые члены таких групп предпочтут «затеряться в толпе» или побоятся высказать нестандартные идеи. Как показали Джон Уотсон и Фрэнсис Крик, открывшие ДНК, творческие диалоги двух человек могут быть более эффективными стимуляторами творческого мышления.
Резюме
Анализ некоторых неудачных внешнеполитических решений позволяет говорить о том, что стремление группы к гармонии может оказаться сильнее реалистичной оценки альтернативных точек зрения. Это особенно относится к группам, члены которых активно стремятся к единству, изолированы от оппонентов и имеют лидеров, дающих понять, чего они ждут от остальных.
Как возникла классическая теория
На мысль об огруппленном мышлении меня натолкнуло чтение отчета Артура Шлезингера о том, как администрация Кеннеди принимала решение о вторжении в Залив Свиней. Поначалу я был в растерянности: как могли такие блестящие, дальновидные люди, как Джон Ф. Кеннеди и его советники, позволить ЦРУ втянуть себя в такой глупый, непродуманный план? Но потом я стал размышлять над тем, не проявилось ли в этой ситуации пагубное влияние таких психологических феноменов, как социальный конформизм или поиск консенсуса, которые мне прежде доводилось наблюдать в немногочисленных сплоченных группах. Дальнейшее изучение (в котором мне сначала помогала моя дочь Шарлотта, ученица средней школы, писавшая семестровую работу) убедило меня в том, что завуалированные групповые процессы помешали им тщательно оценить риск и обсудить проблему. Когда я впоследствии проанализировал и другие неудачные решения внешнеполитических проблем, и Уотергейтское дело, то понял, что и в них не обошлось без тех же вредных групповых процессов.
Ирвин Джанис (1918-1990)
---
Симптомы этой повышенной заботы о гармонии, названной огруппленным мышлением,таковы: 1) иллюзия неуязвимости; 2) рационализация; 3) не подвергаемая сомнению вера в нравственность группы; 4) стереотипные представления о противниках; 5) принуждение к конформизму; 6) самоцензура в том, что касается опасений или дурных предчувствий; 7) иллюзия единодушия; 8) «поглотители информации», т. е. люди, сознательно защищающие группу от неприятных сведений. По мнению критиков модели Джаниса, в порочных решениях некоторые её аспекты играют большую роль (например, авторитарное лидерство), а некоторые – меньшую (например, сплоченность группы).
Вместе с тем исторический опыт и примеры из повседневной жизни показывают, что иногда группы принимают мудрые решения. Эти примеры дают возможность говорить о способах предотвращения огруппленного мышления. Поиски всесторонней информации и усовершенствование способов оценки разных альтернатив позволяют группам успешно использовать «коллективный разум» её членов.
Влияние меньшинства
Известно, что индивиды испытывают влияние группы, но когда и как сами индивиды влияют на нее? И от чего зависит эффективное лидерство?
Каждый раздел этой главы, посвященной социальному влиянию, заканчивается напоминанием о том, какой силой мы обладаем как личности. Мы убедились в том, что:
– хотя нас формируют традиции той культуры, к которой мы принадлежим, мы тоже помогаем создавать эти традиции и выбираем их;
– принуждение к конформизму иногда оказывается сильнее наших лучших суждений, но чрезмерное давление способно побудить нас отстаивать свою индивидуальность и свободу;
– несмотря на то что силы убеждения – мощное оружие, мы можем противостоять им, если публично обозначим свою позицию и предвосхитим содержание побуждающих призывов.
«Термином «влияние меньшинства» обозначается влияние немногочисленной (по сравнению с остальными, т. е. с большинством) группы людей, придерживающихся одинаковых взглядов, а не влияние этнического меньшинства.»
В этой главе мы постоянно подчеркивали влияние группы на индивида, а завершим её обсуждением вопроса о том, как индивиды могут влиять на свои группы.
Начало большинству социальных движений было положено меньшинством, которое сначала «раскачивало» большинство, а затем, в некоторых случаях, само становилось большинством. «Вся история, – писал Ральф Уолдо Эмерсон, – это свидетельство могущества меньшинства и меньшинства, представленного одним человеком». Вспомните Коперника и Галилея, Мартина Лютера Кинга-младшего и Сьюзн Б. Энтони. [Сьюзн Б. Энтони (1820-1906) – лидер американского движения за предоставление женщинам избирательных прав. – Примеч. перев. ] Американское движение за гражданские права началось с того, что одна афроамериканка, Роза Паркс, жительница города Монтгомери (штат Алабама) отказалась освободить место в автобусе. История науки и техники – тоже результат деятельности творческих личностей. Когда Роберт Фултон создал свой пароход – «Причуда Фултона», он превратился в объект постоянных насмешек: «Я ни разу не услышал ни одного подбадривающего замечания, ни слова надежды, ни доброго пожелания» (Cantril & Bumstead, 1960).
