Кривая технологического ажиотажа

 

На самом деле, прежде чем браться за разработку архитектуры и стратегии развития ИТ в организации, мы бы посоветовали обратиться к тем выводам, касающимся роли технологий в преобразовании "хороших компаний в великие", которые сформулированы в уже упоминавшейся книге Коллинза [2.10]. В соответствии с ними, при выборе стратегии ведения бизнеса, которая обеспечит выдающиеся результаты, и поддерживающих этот бизнес новых информационных систем организация должна ориентироваться на следующие три фактора или вопроса, на которые необходимо иметь четкий ответ:

· В какой деятельности организация может быть самой лучшей?

· На чем основывается экономическая модель деятельности Вашей организации?

· К какой области работы организации у сотрудников и руководства предприятия есть настоящая страсть?

Таким образом, включаемые в целевую ИТ-архитектуру продукты и технологии должны соответствовать и согласовываться с этими тремя критериями. Если это технология, которая дает четкие ответы на все три вопроса и согласовывается с бизнес-стратегией, то организация должна стать пионером в ее применении. Если это не так, то стоит поинтересоваться, нужна ли эта технология вообще?

Технологии, как отмечает Коллинз, "сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании. На самом деле, бездумная ставка на технологии – это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии – это сильнейший аккумулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах. Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий. Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразований с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса".

Точно так же, как и в бизнесе, информационные технологии не могут служить первопричиной для повышения эффективности деятельности государства и причиной проведения реформ, таких, как административная реформа в нашей стране. Но внедрение отдельных технологий " электронного правительства " может ускорить потенциал достижения конкретных результатов и улучшения деятельности государства в целом.

Для анализа применимости перспективных технологий и стратегического выбора поставщиков этих технологий (вендоров) могут быть полезными специальные модели, разработанные компанией Gartner.

Первая модель – это так называемая Кривая технологического ажиотажа (Gartner Hype Cycle) [2.37]. Идея использования этой кривой основана на том, что любая технология в своем развитии проходит ряд определенных этапов – от появления до широкого принятия. Типичный вид такой зависимости приведен на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Типовая кривая развития технологий по Gartner

 

Исходной точкой является определенное событие – изобретение, публикация или демонстрация прототипа, которое дает толчок к развитию и широкому обсуждению новой идеи. Компания-разработчик может выпустить прототип продукта, начинается цикл обсуждений в прессе, другие компании запускают свои инициативные работы в данном направлении "вдогонку".

Развитие ситуации приводит к высшей точке "пика ожиданий" – технология уже у всех на устах, число публикаций максимально, проводятся конференции, – но пока еще нет полного понимания возможностей технологии и, как следствие, реальных результатов. В выигрыше остаются, в основном, только журналисты, аналитики и устроители конференций.

Постепенно отсутствие эффекта приводит к резкому спаду ажиотажа вплоть до "провала разочарования". Пресса и аналитики переключаются на обсуждение других тем, многие проекты забрасываются, а некоторые компании, специально созданные для эксплуатации идеи, прекращают свое существование. На этом этапе появляется определенное понимание действительного потенциала, однако общая негативная тенденция предсказывает рыночную неудачу.

Далее ситуация может развиваться по двум сценариям. Самый простой (пунктирная линия на рисунке) связан с полным угасанием интереса – либо общество и бизнес не готовы к применению технологии, либо цена остается слишком высокой. Альтернативный вариант связан с продолжением работ наиболее "стойкими" участниками, что приводит к постепенному "просветлению", когда появятся примеры успешной практической реализации, и затем к достижению "плато продуктивности". На этом этапе решения о внедрении принимаются уже при наличии полной информации о характеристиках технологии или продукта, применимости для конкретного покупателя и получаемых выгодах. Отметим, что это плато находится, как правило, всегда значительно "ниже" пика завышенных ожиданий.

Наверное, каждый без труда может привести знакомые примеры, подтверждающие такую модель: например, появление и распространение языка Java, доступ в Интернет с мобильных телефонов и протокол WAP. Еще один наглядный пример связан с областью персональных коммуникаторов – как тут не вспомнить появление модели Newton компании Apple в начале 1990-х годов, за которой последовали сначала всплеск, а затем падение интереса к этой технологии в результате коммерческой неудачи Apple, и, наконец, сегодняшний бум использования современных моделей Palm и Pocket PC.

Существенная нелинейность кривой развития в значительной степени влияет на стоимость и риски при принятии решения о внедрении той или иной технологии. По такому критерию как отношение к внедрению новых технологий, Gartner предложил разделить все организации на три типа – соответственно A, B и С:

· организации типа A, являющиеся пионерами технологий, готовы рисковать и использовать новые идеи или продукты на ранних стадиях кривой, как показано выше на рисунке. В этом случае вероятность неудачи и "напрасно потраченных" средств весьма велика, но и выигрыш в случае успеха также велик. Дело в том, что организация в этом случае может получить ощутимые конкурентные преимущества;

· большая часть организаций относится к типу B. Эти организации готовы допустить определенный риск при наличии экономического обоснования эффективности и некоторого опыта в использовании. Как правило, этот период приходится на этап "просветления" и перехода к плато продуктивности;

· наконец, организации типа C принимают новшества только тогда, когда их уже нельзя не принять. Риски и затраты в этом случае минимальны, зато вероятность отстать от конкурентов максимальна.

Распространенность организаций разных типов, разумеется, зависит от отрасли. Интуитивно понятно, что в высокотехнологичных отраслях, таких как телекоммуникации, относительная величина компаний типа A будет выше. В среднем по всем отраслям в течение долгого времени распространенность групп A:B:C была близка к отношению 15:65:20. Интересно отметить, что, начиная примерно с 2002 года, более точными числами стали 30:60:10, т.е. гораздо большее число компаний готовы рисковать и внедрять новые технологии на ранних этапах их становления.

В таблице 2.1 приведены средние характеристики предприятий различных типов.

Таблица 2.1. Распределение организаций по категориям в отношении внедрения новых технологий
Тип	A	B	C
Отношение ИТ-бюджета к доходам	12%	4%	1%
Доля расходов на ИТ в общих расходах Компании	25%	10%	2%
Расходы на ИТ вне централизованного ИТ-бюджета	65%	45%	50%

 

Еще одним важным аспектом является возможная изменчивость типа организаций во времени. Действительно, во время экономического спада в области высоких технологий 2002-2003 годов многие, прежде всего американские, компании, ранее позиционировавшие себя как тип A, были вынуждены резко сократить расходы и фактически вести себя как компании типа C.

До недавнего времени отнесение предприятия к тому или иному типу (А/B/C) базировалось исключительно на внутренней, субъективной самооценке – то есть не существовало каких-либо методик, которые позволяли бы обеспечить последовательность и согласованность типизации. В 2004 году аналитики компании Gartner предложили [2.38,2.39] ввести более общее понятие Профиля индивидуальности организации (Enterprise Personality Profile – EPP). Такой профиль представляет собой модель, которая отражает и описывает предприятие с точки зрения различных аспектов его поведения и корпоративной культуры.

Предпосылками такого расширения явились следующие:

· современные предприятия все больше предпочитают не внедрять технологии, а покупать услуги, поэтому простая модель развития технологий не всегда отражает стратегию приобретения;

· принятие решений по инвестированию и использованию технологий и услуг не является прерогативой только ИТ-службы, а осуществляется с привлечением широкого круга участников в определенном контексте;

· фактически простое позиционирование организации как тип B является "неустойчивым" – реально предприятие должно выбирать из двух других альтернатив. Условно говоря, "нельзя все время бежать рядом с поездом – нужно прыгать на подножку или же искать другой транспорт".

Предложенный профиль будет включать несколько основных измерений: рыночная политика, финансирование, управление персоналом, принятие решений, сорсинг (использование внутренних и внешних ресурсов), лидерство, технологии (фактически эта компонента соответствует рассмотренным ранее типам) и управление изменениями.

Таким образом, понятие типа становится существенно многомерным – то есть теоретически организация может относиться к типу А ("пионеры") в области применения технологий вообще и типу C ("консерваторы") в области управления персоналом. Для определения типа организации существует общий для всех измерений набор дескрипторов, которые описывают типовые характеристики измерения по отношению к таким категориям как использование информации, допустимость рисков, зависимость от внешних обстоятельств, формирующих спрос и предложение, адаптивность, стратегия, зрелость и сложность. Например, по адаптивности организации могут быть классифицированы как:

Таблица 2.2.

Тип	Поведение
A	Мы хорошо организованы для реагирования на изменения
B	Мы планируем изменения заранее
C	Наши процессы отлично спроектированы и не будут нуждаться в изменениях

Большое количество таких кривых "развития технологий" для различных классов аппаратного и программного обеспечения приводятся (для клиентов компании) на http://www.gartner.com. При их анализе полезно иметь в виду следующие особенности. Первая заключается в том, что шкала времени для разных технологий может значительно отличаться – от нескольких месяцев до десяти лет. Вторая особенность, как показано на рисунке 2.10, заключается в региональных отличиях, что особенно актуально для России – появлении временной задержки и демпфирования размаха (сглаживания) кривой.

Рис. 2.10. Типовые различия региональной (более темная линия) и глобальной кривой развития

 

На данном рисунке расположенная правее кривая соответствует "средней" для России ситуации: технологии, как правило, воспринимаются и применяются немного позже, чем, например, в Америке или странах Западной Европы, но зато и "инфляционные" ожидания не носят столь резкий характер.

В большинстве случаев результатом является сходимость местной и глобальной кривой в районе плато продуктивности. Среди основных фундаментальных причин различий можно отметить такие очевидные, как: общий уровень экономического развития в России по сравнению с мировым уровнем, ограничения в "открытости" бизнеса, присутствие ведущих мировых производителей на нашем локальном рынке, квалификация и стоимость рабочей силы, наличие инфраструктуры, уровень государственного регулирования и контроля за бизнесом и, наконец, отечественная корпоративная и социальная культура. Стоит заметить, что не всегда глобальное поведение определяется американскими компаниями или крупнейшими поставщиками, как это можно было бы полагать. Например, смарт-карты получили гораздо большее распространение в Европе, а в области доступа в Интернет с мобильных телефонов лидером является Япония, а не США.