Анализ рыночных возможностей.

Лекция № 2. Управление маркетинговой деятельностью.

                               Анализ рыночных возможностей.

                                Отбор целевых рынков.

                                Разработка комплекса маркетинга.

                                Организация маркетинговой деятельности.

 

Анализ рыночных возможностей.

 

Предприятия должны уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Фирмы не могут вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Сейчас никому не нужны керосиновые лампы и конторские счеты. Производители этих товаров разорились или занялись новым делом. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних прибылей приходится на товары, которые они пять лет назад не производили и не продавали.

Предприятиям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это свидетельствует лишь о неумении предвидеть будущее своего дела и осознать свои сильные стороны. Перед любой компанией открыты разнообразные рыночные перспективы. Предположим, фирма ищет новые рыночные возможности. Какие же они?

Выявление рынков. Поиск новых возможностей можно вести либо время от времени, либо систематически. Одни находят новые идеи, внимательно следя за переменами на рынке, другие, кроме того, изучают бюллетени патентных ведомств и знакомятся с новыми изобретениями. Руководители читают газеты, посещают выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими способами. Идеи можно получить путем неформального сбора информации. Многие пользуются формальными приемами, такими, как анализ комбинации рынков и товаров, которые могут быть старыми или новыми. Рассмотрим пример фирмы моющих средств и с её помощью выявим возможности рынка.

Более глубокое внедрение на рынок. Менеджер производства шампуней задумывается над вопросом, сможет ли основной фирменный шампунь добиться более глубокого внедрения на рынок, т.е. возможен ли рост продаж уже существующей группе покупателей без каких-либо изменений товара. Фирма будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. Можно опробовать несколько подходов: снижение прейскурантной цены шампуня, увеличение расходов на рекламу, распространение шампуня через большее число магазинов.

По сути дела, речь идет о конкурентном привлечении потребителей шампуней других марок без потери своих нынешних клиентов. Это не лучший путь, если только фирма не нашла новую технологию или форму организации деятельности, которые позволят заметно снизить издержки производства и реализации шампуня. Этот путь актуален, если фирма, подобно многим российским предприятиям, не использовала потенциал маркетинговой концепции.

Расширение границ рынка. Менеджер по шампуню, товару уже существующему, может найти для него новые рынки. Следует изучить демографические аспекты новых рынков, т.е. рынки детей-дошкольников, подростков, молодежи, пожилых людей, чтобы побудить их покупать шампунь фирмы более активно. Надо сделать обзор рынка организаций – парикмахерских, косметических кабинетов, чтобы узнать, можно ли привлечь их в качестве покупателей. Необходимо сделать географический обзор новых рынков Молдовы, Индии, Китая, чтобы выяснить, можно ли их освоить.

Разработка товара. Менеджер производства шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имеющимся на рынках клиентам. Это может быть фирменный шампунь в новой расфасовке, либо с новым ароматом или включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Кроме того, можно выпустить шампуни новых марок, рассчитанных на различные группы пользователей. Фирма может разработать другие средства по уходу за волосами, например препараты для укладки волос.

Диверсификация. Существует целый набор возможностей диверсификации за счет предложения новых товаров на новых рынках. Фирма может открыть у себя или купить совершенно новые производства для нужд новых рынков. Например, организовать выпуск видеоигр, персональных компьютеров или открыть салоны красоты. Многие фирмы стремятся выявлять новые перспективные отрасли производства. Половина секрета успеха – суметь проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь эффекта в рамках непривлекательной отрасли.

Оценка маркетинговых возможностей. Выявить возможности мало, надо определить, какие из них подходят для фирмы. Маркетинговая возможность фирмы – это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором она может добиться конкурентного преимущества. Например, видеоигры – привлекательная сфера деятельности, но очевидно, что для фирмы, имеющей опыт лишь в производстве моющих средств, она не подойдет. Почему? Потому что маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Рассмотрим эти факторы.

Цели фирмы. Любая фирма преследует какой-то круг целей. Например, фирма, производящая средства ухода за волосами, преследует цель получить высокий уровень прибылей, высокий уровень сбыта, увеличить объем продаж и завоевать расположение клиентов. Уже сами эти цели исключают непрофессионализм в производстве компьютеров. Нет уверенности ни в качестве, ни в высоком уровне сбыта, ни в высокой прибыли.

Ресурсы фирмы. Даже в том случае, если производство компьютеров отвечает целям фирмы, вероятно, у нее не окажется ресурсов, необходимых для организации успешного их призводства. Индустрия компьютеров требует привлечения соответствующих специалистов, знания секретов технологии, большого капитала и эффективных каналов распределения. Всего этого фирме явно будет не хватать.

 

 

Отбор целевых рынков.

 

Выявление и оценка рыночных возможностей порождает множество новых идей. Задача фирмы – отобрать лучшие идеи, соответствующие целям и ресурсам фирмы. Предположим, что фирма, производящая шампуни, оценила ряд рыночных возможностей и обнаружила, что одна из самых притягательных – рынок «средств от головной боли». Руководство может посчитать, что товар подобного типа дополнит существующие маркетинговые преимущества фирмы, как-то: мощный штат продавцов, разветвленная сеть распространителей товаров и большой опыт сбыта фасованных товаров широкого потребления.

Должна быть уверенность в том, что фирма успешно сработается с наиболее важными представителями рынка средств от головной боли: сумеет установить хорошие отношения с поставщиками исходных химических материалов, разработает средство от головной боли, которое будет иметь привлекательные отличия от подобных препаратов, предлагаемых конкурентами. Кроме того, необходима уверенность, что ее проникновение в эту сферу не вызовет раздражения потенциальных покупателей.

Оценка и прогнозирование спроса. Обдумывая выход на рынок со средством от головной боли, фирма проводит более точную оценку нынешнего и будущего размера рынка. Для оценки нынешнего размера рынка следует выявить все продаваемые на нем товары (аспирин, анальгин, и др.) и оценить объем продаж каждого из них.

Важен и будущий размер рынка средств от головной боли. Ведь желательно внедряться на растущий рынок. В прошлом темпы роста рынка средств от головной боли были высокими и устойчивыми, а что сказать о будущем росте? Специалистам по маркетинговой информации предстоит рассмотреть все факторы и тенденции, влияющие на развитие рынка средств от головной боли, и сделать прогнозы относительно его перспектив.

Сегментирование рынка. Предположим, что прогноз оказался обнадеживающим. Теперь фирме предстоит решить вопрос о том, как именно она будет выходить на рынок. Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Группы потребителей –  сегменты рынка могут формироваться по географическим признакам (регионы, города), демографическим (пол, возраст, уровень доходов, уровень образования), социографическим (принадлежность к общественному классу, образ жизни) и поведенческим признакам (повод для покупок, искомые выгоды, интенсивность потребления).

Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении называется сегментированием рынка. Не все приемы сегментирования рынка рациональны. Например, нет необходимости проводить различие между мужчинами и женщинами, пользующимися средствами от головной боли, если они одинаково реагируют на побудительные стимулы маркетинга.

Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга.

Потребители, которые выбирают самое сильнодействующее средство независимо от его цены, составляют один сегмент рынка. В другом сегменте окажутся те, кто обращает внимание на цену. Вряд ли все потребители остановят свой выбор на одной марке болеутоляющего лекарства. Поэтому фирмы предусмотрительно концентрируют свои усилия на удовлетворении специфических нужд родного или нескольких сегментов рынка. Необходимо охарактеризовать все целевые сегменты рынка, описать их на основе различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекательность каждого из них в качестве маркетинговой возможности.

Отбор целевых сегментов рынка. Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка. Предположим, что рынок болеутоляющего средства можно подразделить на три части по интенсивности покупательской потребности (быстрое, долговременное и постепенное облегчение от боли) и на три группы по возрасту потребителей (молодежь, люди среднего возраста, пожилые люди). Сопоставляя интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять сегментов рынка. У фирмы есть несколько путей выхода на этот рынок.

Концентрация на единственном сегменте. Компания может принять решение обслуживать только один сегмент рынка, предложив, например, болеутоляющее средство долговременного действия группе лиц среднего возраста.

Ориентация на покупательскую потребность. Компания может сосредоточиться на удовлетворении какой-то одной покупательской потребности. Это может быть производство лекарства долговременного действия для всех типов покупателей. Компания может принять решение производить все типы болеутоляющих средств, необходимых для конкретной группы потребителей. Это ориентация на сегменты, характеризуемые одним возрастом.

Обслуживание не связанных между собой сегментов. Компания может принять решение обслуживать несколько сегментов рынка, слабо связанных между собой, потому что каждый открывает для фирмы привлекательную возможность.

Охват всего рынка. Компания может принять решение о производстве всего ассортимента болеутоляющих средств, чтобы обслуживать все сегменты рынка.

При выходе на новый рынок большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывает и другие. Очередность освоения сегментов рынка необходимо тщательно продумывать и планировать. Хорошим примером планирования выхода на рынок и захвата на нем доминирующего положения служит деятельность японских фирм. Они проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя и потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этим маркетинговым «золотым ключиком», они захватили огромную долю мирового рынка автомобилей, видеотехники, фотокамер, часов и других товаров.

Крупные компании стремятся к полному охвату рынка. Примером служит корпорация «Дженерал моторс», которая выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц». Компания, как правило, обращается к разным сегментам рынка с разными предложениями, иначе она рискует, что в отдельных сегментах ее обойдут другие фирмы.

Позиционирование товара на рынке. Предположим, что на рынке болеутоляющих средств фирма решила сосредоточиться на «активных потребителях пожилого возраста». Ей нужно выявить все аналогичные товары, предлагаемые на конкретном сегменте. Одновременно нужно выяснить, чего именно хотят от болеутоляющих средств потребители, составляющие этот сегмент. Необходимо четко знать, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, каковы их цены. Если предложить болеутоляющее точно такое же, как одно из имеющихся на рынке, у потребителей не будет резона покупать его.

Любой товар – это набор воспринимаемых потребителем свойств. Фирменный аспирин считают средством быстродействующим, но «жестким» для желудка, а анальгин – средством, которое действует медленнее, но мягче. Один из способов разобраться, почему потребители покупают этот товар, а не другой, – сравнить их основные свойства, определяющие выбор. Результаты сравнения можно представить в виде схемы позиционирования товара.

Даже в координатах мягкость – эффективность действия можно отразить, например, по пятибалльной шкале, мнение потребителей. Важно оценить позиции марок по восприятию их потребителями, а не по их действительным свойствам.

Сопоставляя позиции товаров и предпочтения потребителей, выявляют несовпадения. Если несовпадение есть, то потребители готовы покупать то болеутоляющее, которое сочетает, по их мнению, мягкость и эффективность, не присущие имеющимся лекарствам. Необходимо предложить им лекарство с желаемым сочетанием свойств, и фирма будет иметь успех.

Можно принять решение использовать эту возможность. Для успеха нужны две вещи. Во-первых, компания должна быть в состоянии выпускать товар, который покупатели посчитают мягким и эффективным. Во-вторых, она должна быть в состоянии предложить этот товар по цене, которую рынок готов за него платить. При соблюдении обоих условий компания сможет хорошо обслуживать интересы рынка и получать прибыль. Она выявляет участок неудовлетворенной покупательской потребности и пытается удовлетворить ее.

Если фирма не в состоянии воспользоваться открывшейся возможностью, можно избрать в качестве основы для позиционирования своего товара любое из его свойств, которые, по мнению большого числа потребителей, являются важными, желанными и в недостаточной мере выражены у других лекарств.

 

Позиционирование на рынке – это обеспечение товару четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.