Антилояльность - это заразно. Симптоматика

Откройте свой бумажник, достаньте из него дисконтные и бонусные карты. Пересчитайте. Больше пяти? Наверняка. В их числе скорее всего вы обнаружите карточки одного-двух наиболее близко расположенных к вашему дому и офису сетевых супермаркетов, парочку ресторанных карт, карточку автозаправочной станции, крошечного магазина, называющего себя "бутик", карту стоматологической "забегаловки", которая отбеливает, пломбирует и протезирует без боли, в этом списке может оказаться и ближайший боулинг или бильярдный клуб. Список неполон и не совсем точен. Тем не менее, если мы не ошиблись в количестве предложений "стать лояльным", почерпнутых из вашего бумажника, то всем вышеперечисленным "заведениям" пора позаботиться о качестве установленных с вами отношений. Хотя бы потому, что у вас есть выбор. Выбор из значительного числа "программ лояльности" найти наиболее подходящую. Как из тех, следы которых уже у вас в бумажнике, так и из тех, познакомиться с которыми вам предложат завтра при совершении случайной покупки в одном из магазинов, клубов, кафе, АЗС.

Инициаторам таких программ следует помнить, что программа лояльности в первую очередь направлена на улучшение существующих отношений, на формирование устойчивой группы постоянных покупателей, которые должны стать "экономической подушкой" для продукта, торговой марки. Ошибки в программу закладываются, как правило, уже на стадии ее формирования. Зачастую клиент, вовлеченный в новую программу, не видит обещанных преимуществ или не может реализовать их в силу громоздкости или неудобства механизма реализации своих прав. Интерес к программе утрачивается, как только клиент идентифицирует ваши "неумелые" или "неквалифицированные" действия как признак неуважения к себе.

Как и вследствие чего рождается "антилояльность"?

Продавец или производитель товара или услуги не сможет удержать ценных клиентов, если не знает симптомов нарождающейся антилояльности. О симптомах мы и будем говорить. Рост антилояльности можно выявить, анализируя клиентскую базу, сведения о клиентах, содержащихся в ней. Следует обратить внимание на динамику трех величин, характеризующих клиентскую лояльность. Эти величины мы называем "время лояльности", "объем лояльности" и "масса лояльности".

"Время лояльности" показывает продолжительность времени, которое клиент остается с компанией. Если из актуального списка покупателей стали исчезать старые клиенты, это весьма тревожный симптом. Также следует бить тревогу, если наблюдается массовое невозвращение новых клиентов.

"Объем лояльности" описывается количеством приобретений клиента по всему спектру продукции и услуг, предлагаемых компанией, является индикатором доверия потребителя компании. Для получения наиболее правдоподобной информации следует считать не количество продуктов, а количество отделов и подразделений, в которых были куплены эти товары или услуги. Например, если раньше постоянный клиент с определенной периодичностью покупал все — от хлеба и гуталина до вина и фруктов, а сейчас ограничивается одним хлебом или гуталином, то это может означать либо снижение уровня его доходов, либо потерю лояльности и переход клиента к конкурентам. Беспокойство должна вызывать тенденция к сокращению постоянными клиентами объема своей "покупательской корзины".

"Масса лояльности" — это количество денег, которые оставляет клиент в вашей кассе за один визит. Разумеется, тенденция к снижению "массы" также является тревожным сигналом.

Можно назвать и иные признаки, которые свидетельствуют о представлениях клиента о "ценности взаимоотношений" с компанией. Один из них — степень контактности клиентов. Если сокращается количество звонков в ваш call-центр, все чаще фиксируются отказы клиентов отвечать на вопросы, аннулируются рассылки через электронную почту информационных сообщений компании — налицо рост антилояльности. Все эти признаки нездоровья в отношениях с клиентами легко обнаруживаются в ходе анализа клиентской базы, если, конечно, компания накапливает информацию о всех контактах с клиентом.

Следует принимать во внимание, что обиженный или недовольный клиент часто превращается в распространителя негативной информации. Его собственная неудовлетворенность отношениями с вашей компанией становится для него информационным поводом. Такой человек на вопросы своих знакомых или родственников, где лучше купить товар или получить услугу, в качестве "доброго совета" не рекомендует им обращаться в компанию N, апеллируя к собственному негативному опыту.

Итак, помните, что и качество товара или услуг, и сервис, и любые иные, даже самые незначительные аспекты взаимоотношений с клиентом, становятся для него информационным поводом, и он начинает активную контрпропаганду, отговаривая своих знакомых не прибегать к услугам компании, рассказывает целые истории, которые обрастают в том числе и небылицами. Чем больше такой антирекламы, тем меньше "масса лояльности". Однако последствия такой активности некоторых клиентов компания почувствует не сразу. Это обстоятельство серьезно повышает риски компании, поскольку каждый следующий контакт "обиженного" с "неосведомленным" увеличивает будущие финансовые затраты компании на собственную реабилитацию.

Один из наиболее распространенных способов отслеживания отношений клиентов с компанией проведение опросов. Не следует экономить на выяснении истинного положения дел в отношениях с клиентами. Здесь возможны самые разнообразные варианты — от анкетирования или проведения опросов на сайте компании до дорогостоящих маркетинговых исследований с привлечением специализированных исследовательских организаций. Опросы следует проводить достаточно регулярно, некоторые практики маркетинга отношений даже утверждают, что проводят "мониторинг отношений" ежемесячно.

Теперь поговорим о правилах, соблюдение которых способно уберечь от самых нелепых ошибок.

Избегайте в своих планах общих деклараций типа: "улучшить отношения с лояльными клиентами" или "сохранить лояльность и удержать как можно больше покупателей". Цели следует формулировать конкретно, например: "сократить за год потерю лояльных клиентов на 7%". Следует тщательно продумать финансовую часть программы. Самый большой риск при построении стратегии отношений это финансовый риск. Дело в том, что большинство мероприятий, развивающих и поддерживающих благоприятные отношения с клиентом, стоят достаточно дорого. Если при этом эффективность программы не измеряется или измеряется не постоянно, а от случая к случаю, то крайне велик риск получить убыточную программу, при которой, например, стоимость печати дисконтных карт, автоматизация их учета и обслуживания, организационные затраты и затраты на поощрение клиентов превзойдут выручку. При этом по своим качественным показателям программа может и достичь поставленных целей.

Следует оптимизировать затраты на техническое обеспечение диалога между клиентом и компанией. Чем чаще клиент будет слышать, что его карта сейчас не действует, так как "упал" сервер или чем чаще с ним будут общаться так, будто видят его и его карту впервые, чем больше будут задавать вопросов типа: "а вы сохранили чеки за предшествующие покупки?", тем меньше смысла в попытках наладить эффективный диалог. Своих клиентов следует дифференцировать. Наиболее прибыльные клиенты должны обладать наибольшими привилегиями по сравнению с прочими. Разумеется, VIP-клиенты должны ощущать повышенное внимание к себе со стороны компании, у них не должно быть никаких проблем ни в контактах с персоналом, ни при совершении покупок и послепродажном обслуживании. Что непременно следует предусмотреть, чтобы не вызвать раздражение VIPов? Во-первых, не следует вовлекать в программу лояльности всех подряд. Не следует стремиться к охвату максимальной аудитории. Достаточно той аудитории, которая интересна стратегически — тех людей, которые уже приносят вам деньги и взаимодействие с которыми наиболее рентабельно. Во-вторых, необходимо создавать максимально удобные условия для реализации привилегий, предложенных в рамках программы развития отношений. Нельзя обещать и не исполнять обещанного, а следовательно, нельзя обещать то, что заведомо неисполнимо или слишком подозрительно. К подозрительным предложениям можно отнести явно несоразмерные объему или характеру сделки. Например, если фитнес-клуб обещает 99-процентную скидку на свои услуги после двух лет пользования его VIP-картой, это может заставить клиента призадуматься — зачем ему это нужно. Нельзя требовать от клиентов доказательств верности себе и своему продукту. Вы не должны устраивать "тендеры" на право участия в программе отношений, выдвигая слишком утомительные условия — многолетний или многомесячный сбор этикеток, купонов или товарных чеков. Кроме того, если вы и затеяли игру "собери чеки/этикетки/купоны", не меняйте правила игры. Если вы пообещали за выполнение неких условий пожизненную скидку в 10 процентов, вы обязаны предоставить именно 10, а не 7%. Вы можете "превысить" ожидания клиента, предоставив право пользоваться скидкой в 12%, но опускаться ниже обещанной однажды планки в 10 процентов вы не имеете права.

Никогда не делитесь персональными данными вашего клиента с вашими партнерами. Если вашему клиенту вдруг придет письмо от вашего партнера с предложением приобрести книгу "Как перестать быть неудачником" или коробку "чудесного чая для борьбы с избыточным весом", это может иметь катастрофические последствия для ваших отношений.

Не делайте "бизнес" на предоставлении клиентам привилегий. Не заставляйте их платить деньги за участие в ваших программах, делайте выгоду от участия в них очевидной. Не дарите бесполезных подарков.

В заключение этой главы — об истории так называемых "программ лояльности". Она насчитывает несколько веков. Первые лавочники прекрасно знали своих клиентов и всегда старались найти к ним индивидуальный подход. Новая эра программ лояльности открывается хрестоматийным примером проекта, осуществленного в начале 80-х годов XX в. авиакомпанией "American Airlines". Она предложила своим постоянным клиентам копить "воздушные мили". По условиям программы, каждый ее участник имел персональный счет для учета миль, которые он пролетел на борту авиакомпании. За накопленные мили он мог получить бесплатный билет. В первый же год программа набрала 750 тысяч участников. Такой успех подвигнул многие компании, в том числе отели, прокатные компании и супермаркеты ввести подобный сервис.

В России отдельные элементы западных программ лояльности начали использоваться в середине 90-х годов. Однако у пионеров не было технических возможностей отслеживать покупки и анализировать свою клиентскую базу. Первые полноценные программы лояльности появились в 1998 г. Это связано с тем, что после кризисного "перелома" в экономике России большинство предприятий были вынуждены искать эффективные пути сохранения и расширения клиентской базы. Среди наиболее известных программ того периода — "Трансаэро—Привилегия", сформированная авиакомпанией "Трансаэро" фактически под кальку западных аналогов, и дисконтно-бонусная программа московской парфюмерной сети "Арбат-Престиж".