Глава 3 Маркетинговые исследования рынка телекоммуникационных услуг. Кейсовые задания

 

Задание 1. Последовательность маркетинговых исследовании на предприятии

Отметьте последовательность шагов маркетингового исследования в компании — производителе товара. Расставьте приоритетные направления маркетинговых действий для:

- оптовых продаж;

- розничных продаж в магазине, фирменной сети компании;

- продаж на экспорт;

- телекоммуникационных услуг.

Задачи маркетинга

	Последовательность шагов	Приоритеты
	1-17	А	Б	В
1. Разработка упаковки
2. Реализация плана маркетинга
3. Определение возможного объема рынка
4. Определение мест продаж продукта
5. Определение прогноза объемов продаж
6. Определение каналов сбыта
7. Анализ результатов и корректировка плана маркетинга
8. Определение конкурентоспособности товара
9. Определение цены
10. Тестирование продукта
11. Выявление нужд потребителя
12. Разработка стратегии продвижения продукта
13. Выбор торгового имени и фирменной марки
14. Разработка плана маркетинга
15. Определение целевого потребителя
16. Разработка рекламы
17. Определение вариантов изготовления продукта

 

 

 

Задание 2. Мини-кейс. Магазин «Червячок»

Объем продаж зоомагазина «Червячок» заметно снизился в по­следнее время. Владелец компании, 58-летняя Анна Смирнова, по­просила своего племянника Дмитрия — студента университета — исследовать возникшую проблему. Он собрал данные по продажам за последние пять лет и сравнил с данными по всей отрасли ухода за животными. Приведя все данные к базовому периоду (100%), он смог сравнить данные прямых продаж.

 

	5 лет	4 года	3 года	2 года	Прошлый год	Этот
	назад	назад	назад	назад		год
«Червячок»	100	106	107	101	95	98
Вся отрасль	100	104	109	115	121	127

 

Затем Дмитрий составил анкету для посетителей. В анкете были следующие вопросы: нравится и не нравится в магазине, отношение к ассортименту и ценам, где еще они покупают товары по уходу за животными. Он расположил стенд с анкетами рядом с кассой и по­просил Анну давать анкету покупателям.

Через две недели Дмитрий очень расстроился, узнав, что только 12 анкет были заполнены. Анна объяснила, что она просила запол­нять анкеты только тех, кого хорошо знала. Еще через две недели удалось собрать 30 анкет, и Дмитрий принялся за их анализ. Через пару дней он преподнес Анне результаты своего исследования:

- Подавляющее большинство потребителей старше 50 лет.

- Им нравится обслуживание, ассортимент и качество продукции «Червячка» больше, чем в других магазинах.

- Они совершают покупки и в других магазинах.

- Недавнее падение продаж может быть временным, сокращение издержек, в том числе на зарплату персонала, работающего по субботам, будет достаточно для того, чтобы поддержать прибыльность.

1. Используя примеры из кейса, определите первичные и вторичные источники информации.

2. Оцените метод первичного исследования, который использовал Дмитрий. Почему данные могут быть недостоверны?

3. Оцените рекомендации Дмитрия, используя информацию, приведенную в кейсе.

4. Дайте свои рекомендации, что делать Анне.

 

Глава 4 Товарная и сбытовая политика телекоммуникационной компании. Кейсовые задания

 

Задание 1. Кейс. Эволюция рынка и изменения маркетинговой политики компаний на рынке рекрутинговых услуг

Покажите на примере рынка рекрутинговых услуг, как товарная и ценовая политика компаний меняются в зависимости от фаз жизненного цикла.

 

В конце 80-х — начале 90-х гг. рыночная экономика в России де­лала первые шаги. Основные процессы предпринимательства концентрировались в области торговли. Также этот период был отмечен приходом в Россию значительного количества западных компаний, стремящихся завоевать и укрепиться на новом, но перспективном для себя рынке. Изначально большинство персонала западных ком­паний (особенно на руководящих должностях) составляли иностран­ные менеджеры. Но так как основная тенденция была направлена на развитие локальных специалистов, компании тратили значительные усилия и ресурсы на привлечение и развитие российского персонала. Услуги по поиску и привлечению и были объектом товарной поли­тики рекрутинговых компаний.

Фактически на тот момент это был олигопольный рынок, на ко­тором присутствовали несколько крупных игроков. Данный период можно характеризовать как фазу внедрения и описать следующими критериями (табл. 1).

Таблица 1

Фаза внедрения

Фаза жиз­ненного цикла услуги	Маркетинговые факторы
	Позиция на рынке	Особенности произ­водства услуги и распределения	Условия конкурен­ции	Цена услуги	Поведение покупателя
Внедрение	Новый вид услуг на российском рынке, но знакомый для основного на тот момент потребителя (западные компании)	Производство стандартной по западным критериям услуги и распределение по известным каналам	Олигополия продавца	Высокая цена. Высо­кая прибыль в связи со значитель­ным спросом	Активное использование услуги западными компаниями. Инертное отношение к услуге российских компаний

 

Соответственно, изначально стоимость услуг была установлена на данном уровне. Так как основными потребителями услуг были западные партнеры, стоимость не вызывала удивления, и компания выплачивала оговоренную стоимость.

В процессе развития такого рода услуги стали вызывать интерес и у развивающихся российских компаний. Однако, с одной стороны, далеко не каждая компания могла позволить себе выплатить такую стоимость, с другой — не было сформировано понимание, почему услуга должна стоить именно столько.

В тоже время в результате успешной работы западных консалтин­говых компаний и получения ими значительной прибыли на рынке сформировалось ясное понимание того, что данный вид услуг является очень прибыльным и заниматься им чрезвычайно выгодно. Это вызвало появление новых компаний, пытающихся работать на дан­ном рынке. Следующий этап развития характеризует табл. 2.

 

Таблица 2

Фаза роста

Фаза жиз­	Маркетинговые факторы
ненного цикла услуги	Позиция на рынке	Особенности производства услуги и распределе-ния	Условия конкуренции	Цена услуги	Поведение покупателя
Рост	По своей форме услуга практически не меняется, но появляются компании конкуренты	Все большее распространение услуги на рынке	Число конкурентов постепенно растет	Наблюдаются реальные тенденции снижения цены	Начинает формироваться понимание услуги как таковой, расширение контингента покупателей услуги

 

Этап роста можно характеризовать как очевидное распростране­ние на рынке и появление новых потребителей. При этом стоит от­метить дифференциацию подходов к маркетингу. Так как часть рын­ка, занятая западными компаниями, имела возможность и, в прин­ципе, не имела возражений против покупки услуги по установленной цене, а российские компании не были готовы покупать по таким ценам услугу, стоимость одной и той же услуги могла значительно отличаться в зависимости от клиента.

Ситуация могла различаться очень существенно, так как в зави­симости от клиента стоимость и назначалась, и могла варьировать от 10% от годового фонда заработной платы до стандартных 25%. При этом западные компании практически всегда могли сохранить реко­мендуемую головным офисом цену, так как продолжали в большей степени сотрудничать с западными партнерами и предлагать для них качественный продукт. Конкуренты только развивались на рынке, что сказывалось на кривой опыта. Также не было сформировано по­нимание данного вида услуги как таковой, в первую очередь услуги, которая подразумевает определенный процесс (российские компа­нии не имели представления, как производится процесс поиска и ка­ковы затраты на данный процесс).

Стоит отметить, что услуга по подбору разных категорий специа­листов отличается по процессу, так как, например, для подбора спе­циалистов среднего звена часто достаточно просто разместить объявление в газету и обработать поступившую информацию (т.е. основные статьи затрат — стоимость публикаций в прессе и оплата специалиста, который проводит собственно процесс), в то время как поиск специалиста высшего управленческого звена требует большей квалификации специалиста, контролирующего проект, большей ин­формационной поддержки, появляются так называемые представи­тельские расходы, расходы на командировки (возможно, в другие страны), что не может не отразиться на стоимости.

Ситуация резкой полярности в ценах услуг сохранялась достаточ­но долго. Но затем рынок, а значит, и ситуация стали выравниваться. С одной стороны, сформировалось понимание услуги как таковой, с другой — в процессе произошла диверсификация самой услуги.

В результате диверсификации произошло разделение по катего­риям, необходимым для поиска и привлечения специалистов (спе­циалисты высшего, среднего звена и начинающие специалисты-ста­жеры), по видам деятельности (выраженная специализация (финан­сы, продажи и др.) или административный персонал (секретари)). Соответственно, в зависимости от категории может быть назначена стоимость услуги: 10-15% для административного персонала, до 20% для специалистов среднего звена и 25% топ-специалистов.

Текущая ситуация представлена в табл. 3.

Таблица 3

Фаза зрелости

Фаза жиз­ненного цикла услуги	Маркетинговые			шторы
	Позиция на рынке	Особенности производства услуги и рас­пределения	Условия конкурен­ции	Цена услуги	Поведение покупа­теля
Зрелость	Услуга диверсифи­цирована	Услуга широко распространена на рынке	Число конкурентов значительное	Цена дивер­сифицирована и соотнесена с услугой	Существует понимание услуги как таковой, потребитель склонен использовать данную услугу в повседневной работе, при этом выбирать приемлемый вариант для своих целей

 

При этом многие компании (в большинстве своем представитель­ства западных компаний) стараются придерживаться максимальной стоимости и не рассматривать объемы работ, связанные со стои­мостью ниже установленного у них порога, так как во многих случа­ях это может отразиться на деятельности компании и ее репутации. Например, компания работает по высоким ценам, но предлагает определенный стандарт услуг, максимально возможное качество.

В этом прослеживается определенная слабость компании, так как сложившаяся ситуация не всегда позволяет ей выйти за принятые рамки. Это, в свою очередь, может мешать развитию бизнеса, увеличению доли присутствия на рынке, что приводит к потере возможностей, например получения дополнительной прибыли. Анализируя текущее состояние рынка, можно отметить, что действующие на рынке ком­пании могут быть разделены по следующим категориям (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика участников рынка

Категория (компания и предлагаемые услуги)	Ориентировочная стои­мость услуги	Комментарии
1. Представительство крупной запад­ной компании / Поиск специалистов высшего и среднего управленческого звена	25-35% годового фонда заработной платы	Может действовать надбавка 5-10% за «известное имя компании» (подразумевает более высокое качество работы)
2. Представительство западной компа­нии / Поиск специалистов среднего и низшего звена	17-20% годового фонда заработной платы	Компания может иметь специализацию, занимать­ся определенной сферой, например поиск специа­листов в области инфор­мационных технологий
3. Крупные российские компании/ Поиск и подбор специалистов высшего и среднего звена	20-25% годового фонда заработной платы	Компания может иметь специализацию, занимать­ся определенной сферой, например поиск специа­листов в области инфор­мационных технологий
4. Российские компании / Поиск спе­циалистов среднего и низшего звена	17-20% годового фонда заработной платы	Компания может иметь специализацию, занимать­ся определенной сферой, например поиск специа­листов в области инфор­мационных технологий
5. Российские компании / Поиск адми­нистративного и вспомогательного персонала	15-17% годового фон­да заработной платы
6. Российские компании / поиск произ­водственного персонала	10-15% годового фон­да заработной платы

 

Как видно из табл. 4, рынок значительно отличается по стоимости услуг. Для данного вида услуг сложившаяся ситуация означает пони­мание процесса со стороны клиента и предоставление ему со сторо­ны продавца услуги, адекватной его запросу по качеству и стоимости. Положение, описанное в табл. 1, можно считать состоянием равно­весия на рынке.

При этом может наблюдаться ситуация, когда существует не­сколько компаний (разные юридические лица), представляющие Разные категории услуги, например, действует «мини-холдинг», объединяющий компании категории 3, 4, 5. Это позволяет компании быть более адаптированной к рынку, иметь большие возможности для развития.

Представители категорий 1 и 2 также стараются соответствовать рынку и предлагать конкурентоспособные решения, соответственно, разрабатывать тактику, позволяющую им при сохранении высокой стоимости основных услуг привлекать клиента за счет определенных модификаций. Это может быть, например, широко используемая тактика «ступенчатой» оплаты услуг, когда полная стоимость услуги разбивается на несколько составляющих и выплачивается после за­вершения определенного этапа. Или политика предоставления ски­док постоянным клиентам, политика скидок, если одновременно заказывается несколько проектов, а также некоторые другие методы.

Для данной категории услуг большое значение приобретает «фак­тор персонификации», когда большое распространение получают лич­ные связи и договоренности. Нередки ситуации, когда в конечном итоге стороны просто договариваются об определенной цене, и она не всегда совпадает с цифрой 25%. На данный момент стоимость услуги для клиента может зависеть от реализуемой услуги, предполагаемого объема работы или проекта (табл. 5), но в большинстве случаев понимание адекватной стоимости услуг уже существует на рынке.

Таблица 5

Дифференциация рынка

Категория проекта (вид услуги)	Требуемая категория компании, предлагающей услуги	Ориентировочная стоимость услуги
Поиск специалистов высшего управленческого звена, специалистов высокой квалификации, специалистов с редко встречающимися характеристиками	1. Представительство крупной западной компании / Поиск специалистов высшего и среднего управленческого звена	25-35% годового фонда заработной платы
	2. Крупные российские компании / Поиск и подбор специалистов высшего и среднего звена	20-25% годового фонда заработной платы
Поиск специалистов среднего управляющего звена со стандартными профессиональными характеристиками	3. Представительство западной компании / Поиск специалистов среднего и низшего звена	17-20% годового фонда заработной платы
	4. Российские компании / По­иск специалистов среднего и низшего звена	17-20% годового фонда заработной платы
Поиск административного персонала (офис-менеджеры, секретари, водители и др.)	5. Российские компании / По­иск административного и вспомогательного персонала	15-17% годового фонда заработной платы
Поиск персонала для производства	6. Российские компании / По­иск производственного персо­нала	10-15% годового фонда заработной платы

 

Сложившуюся ситуацию можно объяснить тем, что определенная категория услуг требует определенного процесса, чему соответствуют определенные затраты. Соответственно, затраты на процесс поиска специалистов высшего управленческого звена не могут превышать 10—15% годового фонда заработной платы. Понимание данной си­туации у клиента присутствует, и при необходимости клиент имеет возможность обратиться именно в ту компанию, которая может пре­доставить соответствующую услугу.

Также стоит отметить, что клиентские портфели компаний разных категорий существенно отличаются по объему работы и категориям проектов. Так, например, категория компаний 1—3 может иметь на текущий момент времени в общей сложности 7—10 проектов в работе, в то время как компании категории 2-4 имеют 20—30 проектов (которые курируют несколько специалистов) одновременно, а компания категории 6 может вести проект, связанный с привлечением на предприятие десятков и даже сотен производственных специалистов.

Развитие компании на рынке сосредоточено и ориентировано главным образом на максимизацию прибыли путем увеличения доли рынка для конкретной компании, увеличения клиентского порт­феля. Собственно наполнение рынка меняется: если изначально основными потребителями услуги были западные компании (огра­ниченный контингент), то теперь преобладают российские клиенты, услуга пользуется большим спросом.

 

Задание 2. Кейс. Карта восприятия товара

Проведите анализ ключевых факторов успеха товара на рынке. Определите, почему покупатели предпочитают продукцию конкурентов. По каким параметрам заводу «Сибкар» надо доработать свою продукцию? Постройте карту восприятия.

 

Завод «Сибкар» производит автомобили для российского рынка и на экспорт. Основная стратегия — производство малолитражных автомобилей молодежного дизайна с малым расходом топлива. По­следнее время объем продаж завода снижается, а доля рынка импорт­ных моделей увеличивается, хотя эти модели, по мнению завода, не отвечают потребностям российских покупателей. Самое главное — автомобили иностранных производителей значительно дороже отечественных.

«Сибкар» принял решение исследовать критерии выбора россий­ских покупателей, недавно купивших автомобиль, и определить со­ответствие этим критериям своей продукции и продукции конкурен­тов. Качественное исследование с помощью личного опроса потребителей целевой аудитории помогло выявить характеристики потребительского выбора, а итоговое количественное исследова­ние — получить оценки потребителей по пятибалльной шкале по каждому критерию. Результаты представлены в таблице.

 

	Идеал	«Сибкар»	Конкурент 1	Конкурент 2
Цена	4,7	4,0	4,1	2,1
«Стоит этих денег»	4,8	3,2	4,7	4,9
Дизайн	5,0	3,8	4,0	5,0
Экономичность	3,3	4,6	4,9	3,4
Комфорт	4,1	2,7	3,9	5,0
Мощность двигателя	4,5	3,4	3,9	4,8
Срок службы	4,В	4,4	4,0	4,9
Наличие модельного ряда	4,0	2,5	3,7	4,5
Безопасность	3,8	3,6	4,2	5,0
Торговая марка	4,7	4,0	4,1	5,0
Послепродажное обслуживание	3,9	4,9	2,9	4,2
Различные цвета	3,8	2,9	5,0	3,9
Скорость	4,2	3,5	3,2	4,7
Стоимость техобслуживания	4,0	4,4	3,6	3,2

 

Задание 3. Кейс. Товарная политика для массового потребителя услуг связи

Покажите, в чем состоят особенности товарной политики опера­торов проводной связи в сегменте массового потребителя.

 

Поволжские операторы, выстраивая свои стратегии в направле­нии массового потребителя, предлагают все более сложные продук­ты и сопровождают их продвижение новыми формами обслужива­ния. Активная конкуренция поволжских операторов проводной связи все очевиднее смещается с насыщенного рынка телефонии в сегмент VAS (Value Added Services) — неголосовых сервисов. Если сейчас доля дополнительных услуг в выручке телекоммуникацион­ных компаний составляет не более 10%, то после 2010 г. она может увеличиться до 15%, а у межрегиональных операторов с широким охватом рынка — до 30-40%. Рост доходов проводных компаний будут определять сегменты, которые уже сегодня демонстрируют хо­рошую динамику: интернет-услуги для индивидуальных пользовате­лей и широкополосный доступ в Интернет. Дальнейшее развитие этих направлений участники связывают с предложением комплекс­ных услуг для корпоративных клиентов и домохозяйств. Ориентиру­ясь первое время на довольно ограниченный сегмент рынка, компа­нии постепенно выходят к массовому потребителю за счет расшире­ния сети, повышения ее технологического уровня, организации системы продаж, абонентского обслуживания, более лояльной це­новой политики.

Техническая политика проводных компаний тесно связана с по­строением бизнес-модели, ориентированной на масс-маркет. Для этого операторы выходят в смежные сегменты, сочетая разные виды проводной связи и дополняя провода радиодоступом на последней миле. Так, крупнейший оператор фиксированной связи Татарстана — «Таттелеком» — увеличил объем инвестиций в развитие высокотехнологичных проектов. Деньги пошли на наращивание емкости сети скоростного Интернета и передачи данных, а также на реализацию проекта, который призван обеспечить рост в перспективе. Услугу высокоскоростного Интернета по технологии WiFi «Татгелеком» представил уже в 2007 г. — теперь в Интернет можно выйти не толь­ко через ноутбук, но и смартфон или карманный компьютер. Для этого компания планирует на порядок увеличить количество точек доступа с поддержкой WiFi.

Другой проводной оператор республики — «Телесет» — увеличи­вает пропускную способность своих сетей для того, чтобы насытить первичные потребности клиентов в услугах Интернета, организовав доступ для массового потребителя. В дальнейшем на этой базе опе­ратор намерен развивать собственный контент — интерактивное телевидение, видео по запросу и другие сервисы.

Оператор дальней связи «Арктел» выходит на рынок местных соединений в Самаре за счет строительства последней мили на основе концепции FTTB (Fiber to the Building— «оптоволокно до строения») и рассчитывает привлечь клиентов сравнительно низкой стоимостью трафика.

Оператор Golden Telecom (GT), озабоченный повышением рентабельности сегмента зоновой связи, стремится обеспечить технологическую независимость своих региональных операторов в Нижнем Новгороде, Самаре и Казани. Работая через межрегиональные компании связи и платя владельцам сетей за инициализацию и терминацию вызова, оператор продавал услугу междугородных соединений практиче­ски по себестоимости. В последние годы GT активно инвестировал в строительство собственных оптоволоконных линий. Это позволит компании конкурировать за массового клиента в сегменте традиционной телефонии более низкими тарифами, а в дальнейшем наличие сетей с высокой пропускной способностью даст возможность запустить услуги IP-телефонии и IP-телевидения для массового рынка.

Все работающие на поволжском рынке операторы проводной свя­зи рассматривают широкополосный доступ в Интернет как базу для развития комплексных сервисов. Комплекс услуг в рамках торговой марки J предложил своим абонентам «ВолгаТелеком». Сетевой пор­тал позволяет клиентам компании обмениваться аудио- и видеоконтентом, играть в сетевые и флэшигры, покупать лицензионные игры и программное обеспечение.

Мультисервис постепенно становится основным трендом провод­ных операторов в массмаркете. Услуги Triple Playна базе оптоволо­конных линий связи — качественную телефонию по SIP-технологии, высокоскоростной доступ в Интернет (FastEthernetсо скоростью до 100 мегабит/с) и IP-телевидение — начали предлагать региональ­ные компании.

Маркетинговая стратегия строится, опираясь на массовый и бизнес-сегменты. Поэтому в планах компаний — выход на рынок кор­поративных клиентов с полным спектром услуг по передаче данных для этой целевой группы: это быстрый Интернет, объединение рас­средоточенных офисов в единую сеть, организация удаленных рабо­чих мест, видеонаблюдение, видеоконференция.

Пакетные услуги — основной маркетинговый прием телекомму­никационных компаний сегодня. Когда речь идет о предложениях бизнесу, комплексные проекты по телефонизации офисов под ключ, организация многоканальных и групповых номеров и возможностей на базе IP-телефонии играют решающую роль в выборе оператора.

Частью маркетинговой стратегии становится внедрение новых форм абонентского обслуживания, которые играют на повышение привлекательности оператора. Высокий уровень сервиса — это тоже козырь в конкурентной борьбе, — отмечают маркетологи компаний. Круглосуточные техподдержка и call-центр, возможность контроли­ровать счет в реальном времени через интернет или по телефону, варианты оплаты счетов не выходя из дома — абонентам все это уже доступно. Так, GoldenTelecomпредлагает своим интернет-пользователям техподдержку, которую можно получить и по телефону в любое время суток. С продвижением бренда/начал развивать дистанционный сервис для абонентов «ВолгаТелеком»: сейчас по телефону можно получить информацию о технической возможности подключения к широкополосному доступу в Интернет, через Интернет или теле­фонного оператора изменить тарифный план.

Расширение ассортимента услуг проводные операторы считают важным условием повышения лояльности пользователей, в первую очередь из бизнес-сегмента. Так, компания «Арктел» внедрила на самарском телекоммуникационном рынке услугу «Мультилиния», адресованную отделам продаж и обслуживания клиентов, для которых верен принцип «пропущенный звонок — потерянный клиент». Она позволяет переадресовывать входящие звонки с виртуального номе­ра на фиксированные и мобильные телефоны, гарантируя, таким образом, что клиенту не придется ждать, когда номер, по которому он звонит, освободится.

Самарский оператор «Самтелеком» предложил тем клиентам, ко­торым приходится менять офисы, услугу «Номерок», позволяющую закрепить за абонентом один городской номер и переадресовывать звонки с него на мобильные и стационарные телефоны.

Аналитики уверены, что услуги телекомов будут все более тонко подстраиваться под индивидуальные потребности абонентов. С одной стороны, они все больше дифференцируются по целевым группам, учитывая особенности спроса в различных сегментах (молодежной аудитории, розничных компаниях, на крупных предприятиях, в малом бизнесе и т.п.), с другой — в каждом таком сегменте абонен­там будет предлагаться все более широкий спектр услуг. Тот уровень обслуживания, который еще недавно был достоянием отдельных ка­тегорий клиентов, со временем станет гораздо доступнее и для мас­сового пользователя.

 

Задание 4. Кейс. Вывод инновации на рынок

Оцените описанный в кейсе путь инновации на рынок: как создать и закрепить конкурентное преимущество средствами маркетинга?

 

Путь ноу-хау от рождения до массовой популярности тернист и труден. Созданный в Новосибирске медиакомплекс «Спутник» — так называют свое детище создатели — яркий пример проблем, с ко­торыми придется столкнуться любой инновации на пути к успеху. Одна из идей, которую пытаются реализовать сибирские бизнесме­ны, это создание сети многофункциональных терминалов с самым широким списком функций. За год с начала запуска он прошел очень показательный путь развития. Задуманный не только как коммер­ческий, но и как социальный проект, «Спутник» с трудом находит себе дорогу. Компания «РоссМаркет», созданная для развития про­екта, вначале собиралась сама обслуживать терминалы; было уста­новлено более двух десятков «Спутников».

Самые разнообразные терминалы стоят по всему городу уже дав­но, однако большинство из них принимают лишь оплату сотовой связи, Интернета и коммунальных услуг и не выполняют своей ос­новной функции — открытый доступ в Интернет. Медиакомплекс «Спутник», который по виду мало отличается от большинства тер­миналов, на самом деле намного более функционален. В качестве одной из составляющих в систему входит трехмерная электронная карта города. Идея по представлению карты и справочника города на терминалах давно витала в воздухе. Многие компании пытались ее реализовать, однако существовало множество сложностей.

Помимо карты «Спутник» предоставляет массу других возможно­стей — отправка SMS,электронной почты. Существует также раздел новостей, структурированный интернет-каталог, доска объявлений, погода, законодательная база Российской Федерации и другая спра­вочная информация. «Спутник» также дает возможность управления банковскими счетами, оплату различных услуг, в частности перечис­ления коммунальных платежей и оплаты сотовой связи. «Мы явля­емся посредниками между услугами и конечным пользователем, стараемся сфокусировать все функции «в одном окне», сделав их удобными для пользования», — говорит один из учредителей.

В качестве главного конкурента медиакомплекса можно рассмат­ривать прежде всего популярную городскую информационную сис­тему «ДубльГИС», которая представляет собой карту города с интег­рированной базой данных всех организаций. Этот проект также приносит деньги за счет рекламных сборов. Однако руководитель компании отмечает: «Мы не рассматриваем свою компанию в каче­стве конкурента уже имеющимся игрокам, так как наш комплекс дает человеку возможность пользоваться в системе «одного окна» большим количеством информации. Также стоит отметить, что, в от­личие от широко распространенных в Новосибирске мультикасс, новая система не взимает процентов при оплате сотовых и комму­нальных услуг. Также, в противоположность другим системам, где объекты изображены в виде прямоугольников и квадратов, «Спут­ник» позволяет рассмотреть здания в объеме, увидеть вход, опреде­лить подъездные пути к нему».

Помимо уличных терминалов, существует версия для персональ­ного компьютера. База данных находится на жестком диске в самой программе. Таким образом, система позволяет работать и получать информацию, не выходя в Интернет. Серверная часть и программа для жесткого диска связаны между собой. Программа, называемая «Offline-партнер», ежечасно обновляется. В персональной версии доступен весь набор сервисов, как и в терминале. Связь с централь­ным сервером системы и выход в Интернет организованы посредством сотовой связи стандарта CDMAна скорости 115 килобит/с.

Одним из главных достоинств системы является способность принимать рекламно-информационные сообщения и мгновенно размещать их на страницах «Спутника». Схема работы системы в этом механизме достаточно проста. При получении отправленного частным лицом или организацией рекламно-информационного со­общения программа-обработчик автоматически преобразует полу­ченное от пользователя сообщение в формат программы, который отвечает за размещение информации в базе данных. Затем он при­сваивает пользователю личный идентификационный номер из шес­ти цифр. Система классифицирует информацию. Если она опозна­ется как рекламная, клиенту на электронный адрес отправляется счет на оплату. В течение пяти дней информация клиента хранится в сис­теме, после чего в случае неоплаты — удаляется. Если платеж посту­пает, рекламное сообщение размещается наличной странице инфор­матора или в других отведенных для этого местах программы по до­говоренности. Существует несколько возможных режимов: просмотр каталога фирм, каталога сайтов, частных объявлений, фотобазы, телевитрины товаров, каталога поиска по логотипу и виртуального навигатора по Новосибирску. Пользователь может выбрать для ра­боты один из существующих режимов.

Проект компании «РоссМаркет» достаточно затратный — стои­мость одного терминала без софтверной оболочки составляет 70 тыс. руб., с софтом — больше 100 тыс. Большие затраты идут на арен­ду: за каждый терминал в бизнес- или торговом центре — 50 тыс. руб. ежемесячно. «Одной из главных проблем для нас является тот факт, что место, требуемое для установки терминала, предлагается «РоссМаркету» только за арендную плату, несмотря на ряд преимуществ, которые дает его наличие в любом месте. В Новосибирске сложная ситуация в том плане, что места являются очень дорогими, за аренду терминалов приходится много платить. Также много конкурирующих между собой организаций в плане самих платежных устройств.

Получать доход создатели проекта планировали не за счет про­дажи рекламных модулей внутри программы, а от абонентской пла­ты компаний, которые предоставляют о себе информацию любого типа: «Наша компания несет расходы за интернет-трафик, работу сотрудников по внесению и обновлению информации. Поэтому правильнее это будет назвать платой за обслуживание. Планируе­мый размер абонентской платы — 1000 руб. в месяц, и повышать мы ее пока не собираемся». Есть и бесплатная информация. Любой человек может открыть свою личную страничку. Если, например, пользователь выкладывает личные фотографии, он ничего не пла­тит. Если же через систему он торгует услугами, то это коммерческая составляющая, за которую нужно платить. Помимо текстов, видео, логотипов рекламную или личную информацию можно разместить, используя трехмерную графику или компьютерную анимацию. Кстати, в Москве подобная сеть уже давно существует, в том числе и в виде некоммерческого проекта, охватывающего московские школы.

Еще в начале 2007 г. руководители компании рассчитывали на то, что затраты на запуск проекта окупятся в ближайшие два месяца. Но к концу года стало понятно, что доходов, которые приносит про­ект, недостаточно для того, чтобы обслуживать сеть, несмотря на то что в базе системы было девять тысяч компаний, а ежемесяч­ный оборот составлял более 10 млн руб. в месяц.

«Трафик Интернета и обслуживание терминалов стоит денег. Мы предлагаем людям: берите терминалы и зарабатывайте на них. Например, банк поставит терминал у себя, клиент может воспользо­ваться своим счетом, пополнить кредитную карточку. Те, кому мы ставим терминалы, должны это понимать и хотя бы аренду не брать», — говорит директор компании. Понимающих проблемы «РоссМаркета» не нашлось, и теперь проект переформатирован. Все уже действующие терминалы убраны. Установка их бесплатно про­исходит только там, где владельцы площадей согласны размещать их без абонентской платы. По замыслу авторов проекта «Спутник», магазин привлекает к себе новых посетителей за счет существования медиакомплекса, а «РоссМаркет» продает рекламу, которая трансли­руется в этих терминалах. Второй вариант — это продажа или поставка в лизинг компаниям, которые готовы зарабатывать на них. Владельцы и создатели проекта не теряют оптимизма, но пока тер­миналы стоят на складе компании в ожидании новых хозяев.