Характеризуется предоставлением подчиненным максимальной свободы в выборе рабочих задач и контроля своей работы, слабым использованием властных полномочий и низкой мерой организационного влияния руководителя. Способ принятия решений: одобрение и согласие с мнением подчиненных.
Приведенная классификация была разработана в 30-е гг. 20 века Куртом Левиным.
В современных системах подготовки менеджеров используется и другая, более полная, классификация, в которой деятельность управляющего представлена в системе координат, образуемых двумя основными «силовыми линиями»: внимание к человеку (Y) и внимание к производству (X). Данная классификация стилей, предложенная Р. Блейком и Д. Моутоном в 1964 г., получила название «решетка менеджера». В ней представлены 5 стилей руководства. Соответственно стили обозначаются и описываются так.
9.1.– «Управление на основе задачи». Жесткий курс администратора (результат – все, человек – в лучшем случае исполнитель, но по существу – никто). Стиль управления полностью ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. В таких условиях работа не приносит удовлетворения и каждый исполнитель пытается уйти от постоянного давления.
1.9. – «Управление сельским клубом» (оставаться человеком; атмосфера – главное). Этот тип руководителя во главу угла ставит человеческие отношения. Такому руководителю важно, чтобы в коллективе не было недовольных, склок, конфликтов. Производственным делам он уделяет мало времени.
1.1. (0;0) – «Убогое управление» (работать так, чтобы не уволили; сотрудник не заботится ни о чем – это реакция на неправильное управление). Избегание ответственности и личного участия. Руководители сводят к минимуму любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым проблемам.
5.5. – «Демпфирующий маятник» (50% усилий и 50% заинтересованности в труде). Менеджеры, находящиеся на этой позиции, стремятся «не выделяться», занимают центристское положение. Их удовлетворяет надежный хороший средний результат. Они скептически относятся как к «жесткому», так и к «гибкому» алгоритму управления. Приводит к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное.
9.9. – «Управление группой», стремление к оптимальной организации труда, признание успехов каждого. Наивысшие результаты в деятельности организации при максимальном учете потребностей людей. Руководитель пытается добиться наиболее эффективных результатов за счет активной деятельности всех сотрудников, приносящей им чувство удовлетворения. Обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения работников.
Современная наука управления утверждает, что это возможно, и ключ к этому – в психологии человека, в реальных человеческих потребностях, которые состоят в мотивах самореализации. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности собственного творческого и профессионального роста, развития и подтверждения собственной значимости.
Ситуации предпочтения определенного стиля
Руководства
Теория сравнительной эффективности стилей руководства прошла 4 этапа, на каждом из которых преобладал один из подходов.
1. Подход с позиции «теории черт». Стиль трактуется как следствие тех или иных доминирующих у руководителя личностных качеств и черт.
2. Согласно поведенческому подходу, эффективность выбора руководства определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным.
3. Ситуативный подход доказал, что эффективность стилей относительна и зависит от специфики разных типов управленческих задач и ситуаций.
4. С точки зрения адаптивного подхода управление должно быть гибким, а стиль руководства – приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Чем выше должность, тем шире диапазон вариаций стиля. Даже в рамках малой группы руководитель должен применять к разным людям разные стили.
Танненбаум и Шмидт в работе «Как выбирать стиль руководства» сделали вывод, что применяемый стиль определяется четырьмя параметрами.
1. Руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль.
2. Подчиненные – их потребности, отношения и навыки.
3. Задание – требования и цели работы, которую надо выполнить.
4. Ситуация – ситуация, наблюдаемая в организации, ценности.
В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.
Ситуации бывают стрессовые, спокойные, неопределенные. В стрессовой ситуации с дефицитом времени оправдан авторитарный стиль руководства. Причинами выбора авторитарной модели могут быть неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.
К решению сложных задач важно привлечь экспертов, организовать дискуссию – здесь необходим демократический стиль управления.
Тем не менее у каждого руководителя прослеживается тяготение к тому или иному стилю руководства. В зависимости от этого он будет предрасположен к определенному виду управленческой деятельности. У жестких методов управления недостаток тот, что используемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, скрытый саботаж. Мягкие методы часто оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого опирается на формулу «строго, но справедливо».
Эффективность управления вне зависимости от стиля управления определяется степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. В зависимости от конкретной ситуации надо выбирать наиболее оптимальный вариант управления подчиненными.
Кроме этого, лидером может быть только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню развития группы. Существует четыре уровня развития группы [23].
1. Группа, не способная и не желающая работать. Основной принцип управления здесь – «указание». Руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. Если работа выполняется неправильно, руководитель отмечает ошибки, четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы.
2. Группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать. Для этого уровня развития группы наиболее подходит принцип «распределение». Руководитель инициативен, постоянно прелагает что-то новое, дает указания, инструктирует, контролирует работу. С другой стороны, он вовлекает сотрудников в деятельность по определению и установлению образцов работы. Вместе с подчиненными обсуждается соответствие сделанного образцам.
3. Группа, желающая и частично способная работать. Для нее эффективен принцип «участие в управлении». Руководитель следит за моральным состоянием членов коллектива, поощряет чувство личной причастности. Он ограничивает прямые указания и контроль, обучая подчиненных умению самостоятельно решать проблемы и предоставляя им большую ответственность. Доля приказов минимальна. Руководитель вмешивается в деятельность подчиненных и принимает решения только в исключительных случаях.
4. Группа, полностью способная и желающая работать. Руководитель использует принцип управления – «передача полномочий». Он делегирует большую часть полномочий членам группы. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.
