Для офиса «Business Service» предлагается использовать линейно-функциональный подход в организационной структуре.
Общая задача создание условий для эффективного управления координирования деятельности регионального офиса «Business Service» в Санкт Петербурге, достижение максимальной эффективности использования ресурсов.
Цель совершенствование реализации процесса управления развитием регионального офиса «Business Service» в Санкт Петербурге.
Рис. 2.1 Организационная структура регионального офиса «Business Service» в Санкт Петербурге
Особенности линейно-функциональной организационной структуры регионального офиса «Business Service» в Санкт Петербурге можно выделить следующие:
- Большое количество «общих» задач, которые делегируются на уровень линейного персонала.
- Централизация механизмов развития бизнес направлений деятельности.
- Высокая концентрация ответственности функциональных руководителей в рамках направлений деятельности.
- Высокий уровень централизации принятия решений.
3. Разработка локального нормативного документа подразделения компании «Business Service»
При выходе на новый региональный рынок, наиболее важно организовать эффективную работу отдела продаж – сервисную службу офиса «Business Service».
Предлагается реализовать двухступенчатую форму организации работы отдела продаж.
В двухступенчатом отделе продаж офиса «Business Service»есть деление на менеджеров, работающих с постоянными клиентами, и менеджеров, которые работают с новыми клиентами, закрывают первую продажу.
После того как клиент офиса «Business Service»совершил определенное количество сделок (например, больше трех), он переходит в клиентский отдел. То же самое происходит, если превышена закупка определенного объема.
Здесь две ступени продаж офиса «Business Service».
Первая ступень — отдел активных продаж офиса «Business Service». Здесь работают менеджеры по продажам, в функциональные обязанности которых входит рассказ клиенту о продукте и преимуществах, то есть помощь в совершении первой покупки.
Кадровый состав этого звена должен быть профессиональным или хорошо обученным, поскольку он не просто повторяет три заученные фразы по скрипту (сценарию), а проявляет качества профессионального менеджера по продажам и умеет закрывать клиента офиса «Business Service» на первую продажу. В этом подразделении работают активные менеджеры, главными преимуществами которых является пунктуальность, исключительная грамотность, настойчивость, умение вести переговоры, знание всех секретов продаж. Зарплата специалистов этого уровня должна быть выше, чем у сотрудников клиентского отдела. Наиболее эффективна минимальная ставка плюс процент с продаж, что стимулирует менеджера на продуктивную работу.
Вторая ступень — клиентский отдел или отдел по работе с постоянными клиентами офиса «Business Service». Здесь работают менее профессиональные специалисты, но обязательно хорошо разбирающиеся в продукте.
В некоторых случаях допускается работа технических специалистов.
В данном звене работают непрофессиональные менеджеры, так как в их обязанности входят обслуживание текущих клиентов и их ориентация на повторные сделки, продажи дополнительных продуктов и сервисов путем повторения определенных скриптов — пошаговых инструкций разговора с клиентом.
Менеджерам этого отдела хватает базовых навыков продаж. Ведь известно, что продать клиенту, который у вас уже что-то купил, в семь раз легче и дешевле, чем потенциальному клиенту, который еще ничего не покупал.
Перед специалистами ставится план по продажам и работе с допродажами, документацией. Они отслеживают доставку грузов, своевременность оплат, выстраивают отношения с клиентами. В данном звене исключается возможность увода базы данных клиентов, поскольку сотрудники не представляют себе возможность самостоятельно конвертировать клиентскую базу в реальную прибыль. Это еще один плюс данной системы.
В такой модели достигается большая эффективность за счет конвейерного разделения: менеджеры первой ступени работают только с новыми клиентами, а менеджеры второй — с постоянными.
Причем с постоянными клиентами работают менеджеры, которые узнают их по голосу и помнят по именам. Клиентам офиса «Business Service» это очень важно. В задачи отдела офиса «Business Service» входит обслуживание текущих клиентов: прием входящих звонков, выявление дополнительных потребностей и допродажи, развитие клиентов до новых объемов продаж, выставление коммерческих предложений и счетов, контроль оплаты.
А задачи отдела активных продаж офиса «Business Service»— совершение первой продажи (закрытие клиента на сделку), грамотное выявление потребности и продажа. Для этого нужно делать определенное количество холодных звонков, понимать клиента и уметь продать ему продукт.
Профессиональные менеджеры по продажам находятся именно в этом отделе. Здесь нужны навык продаж, опыт и любовь к продажам.
Для клиентского отдела офиса «Business Service»можно написать четкие инструкции и скрипты (сценарии) телефонных разговоров, а сотрудников нанимать менее квалифицированных в продажах, чем в отдел активных продаж.
В этой связи в рамках данной курсовой работы был разработан Проект Положения об отделе продаж «Business Service».
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Отдел продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service»является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору регионального офиса.
1.2. Отдел продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service»возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором.
1.3. Структуру и штаты отдела продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service» утверждает по типовым структурам и нормативам численности, исходя из условий и особенностей деятельности отдела.
2. ЗАДАЧИ
2.1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии сбыта (продаж).
2.2. Ориентации сбыта (продаж) на выполнение настоящих и будущих запросов потребителей, их требований к предоставляемым предприятием услугам.
2.3. Организация и менеджмент сбыта, обеспечение управления взаимодействием с потребителями услуг.
2.4. Своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг
2.5. Обеспечение выполнения планов оказания услуг в сроки по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, контроль за соблюдением условий.
2.6. Содействие обеспечению стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей).
2.7. Содействие реализации рекламно-информационной стратегии регионального офиса «Business Service», проведение мероприятий в местах продаж по позиционированию сервисных услуг на рынке и дифференциации их от конкурентных аналогов.
2.8. Содействие реализации ценовой политики регионального офиса «Business Service».
3. ФУНКЦИИ
3.1. Обеспечение успешной коммерческой деятельности регионального офиса «Business Service» по сбыту (продажам) услуг.
3.2. Участие в маркетинговых исследованиях, привлечение сбытовиков и торгового персонала к изучению платежеспособного спроса на рынке, мониторинг и диагностика потенциальных рынков сбыта услуг, включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, абсолютный и текущий потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг.
3.3. Составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта (продаж).
3.4. Регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием представителей по вопросам оказанию услуг и расчетов с ними, подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта (продаж).
3.5. Оценка согласованности сбытовых и рекламно-информационных стратегий регионального офиса «Business Service», оценка коммуникационной и экономической эффективности рекламы, ее влияния на информированность потребителей и показатели сбыта (продаж)
3.6. Участие в организации региональных, национальных и международных выставок, ярмарок, гипермаркетов.
3.7. Реализация программы скидок (дисконтных, декортных, функциональных, несезонных), оценка краткосрочных финансовых потерь и перспективных финансовых или маркетинговых выгод от ее реализации
3.8. Реализация различных вариантов условий и форм оплаты услуг, систем отсрочки и рассрочки платежей, коммерческих и потребительских кредитов.
3.9. Оценка возможностей ценовой дискриминации (дифференциации) потенциальных заказчиков услуг или различных модификаций услуг и компенсаций снижения цены по основному ассортименту повышением цен на дополняющие услуги, сопутствующие услуги.
3.10. Оценка воздействия психологических (неокругленных) цен.
4. ПРАВА ОТДЕЛА ПРОДАЖ (СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА) РЕГИОНАЛЬНОГО ОФИСА «BUSINESS SERVICE»
4.1. Начальник отдела продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service») имеет право:
устанавливать основные направления деятельности отдела продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service» маркетинга, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников службы (отдела) маркетинга;
осуществлять представительство в плановых, снабженческо-сбытовых, транспортных и других организациях по вопросам, связанным с обеспечением продажи услуг;
требовать от подразделений предоставления информации, необходимой для осуществления работ, входящих в компетенцию отдела;
привлекать в установленном порядке работников офиса, специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений для проведения маркетинговых исследований, проектирования и организации системы распространения услуг и информации о ней;
вносить предложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и внедрению в производства новых услуг, модернизации, повышению надежности, качества и конкурентоспособности услуг;
анализировать причины отказов и вносить предложения по совершенствованию процессов облуживания;
вносить предложения о премировании работников в соответствии с действующими на предприятии системами и формами оплаты труда;
налагать дисциплинарные взыскания на работников службы (отдела) за нарушения производственной дисциплины, правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты в соответствии с трудовым законодательством.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ (СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА) РЕГИОНАЛЬНОГО ОФИСА «BUSINESS SERVICE»
5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением функций несет начальник отдела продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service».
5.2. Степень ответственности других сотрудников отдела продаж (сервисная служба) регионального офиса «Business Service» устанавливается соответствующими должностными инструкциями регионального офиса «Business Service»
Заключение
В качестве возможных направлений стратегического развития бизнеса «Business Service» можно использовать классический перечень стратегий, разбитый на три «эталонных» группы:
1. по отношению к потребителям (базовые стратегии) стратегия дифференциации бизнеса «Business Service»;
2. по отношению к конкурентам (конкурентные стратегии) «Business Service» лидер на рынке;
3. по направлению развития (стартегии роста) – интеграция бизнеса «Business Service» в Санкт Перебурге.
Таким образом, любая стратегия бизнеса, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и развития деятельности компании на рынке. При этом эталонные стратегии бизнеса формируются в рамках четырех базовых подходов к перспективам развития бизнеса и основаны на изменении одного или нескольких элементов развития:
- элемент развития бизнеса – «продукт»;
- элемент развития бизнеса – «рынок»;
- элемент развития бизнеса – «отрасль»;
- элемент развития бизнеса – «положение фирмы внутри отрасли»;
- элемент развития бизнеса – «технология»;
- элемент развития бизнеса – «персонал».
При этом стратегия фирмы может включать в себя следующие элементы:
- видение, миссию и цели;
- плановые конкурентные инициативы;
- действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;
- изменения географии рынков;
- слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;
- создание стратегических союзов и партнерств;
- реализацию новых возможностей и защиту от угроз;
- деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.); укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;
- диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.
Распространение и развитие стратегического управления в современных условиях обусловливает существенное расширение понимания видимой и скрытой части стратегии как управленческого подхода, что в реальности увеличило возможности применения стратегических концепций в деятельности современных фирм разного типа. Стратегия развития бизнеса определяет цели (видимом часть) и пути их достижения (скрытая часть).
Для офиса «Business Service» предлагается использовать линейно-функциональный подход в организационной структуре.
Список литературы
1. Анцупов А.Я. Стратегическое управление / А.Я. Анцупов. — М.: Техносфера, 2015. — 344 c.
2. Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 248 c.
3. Ермолаев В.И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. 2013. N 7. C.106-115.
4. Исмагилова Л. Стратегическое управление интеллектуальным капиталом компании: подходы, принципы и инструменты / Л.Исмагилова, Т.Гилева, Л.Ситникова // Пробл. теории и практики управл. 2015. N 9. С.62-71.
5. Какаева Е.А. Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием. Учебное пособие / Е.А. Какаева, Е.Н. Дуненкова. — М.: Дело, 2015. — 176 c.
6. Касымов А.Ш. Корпоративные венчурные инвестиции // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2014. N 4. С.73-88.
7. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Керцнер Гарольд. — Саратов: Профобразование, 2017. — 319 c.
8. Кузнецова Ю. Стратегическое управление частной медицинской клиникой в регионе (на примере Нижегородской области) / Ю.Кузнецова, Д.Вагапов // Пробл. теории и практики управл. 2016. N 1. С.89-96.
9. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Айзенштат Расселл [и др.]. — М.: Альпина Паблишер, Альпина Бизнес Букс, 2016. — 586 c.
10. Лозик Н.Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. — М.: Русайнс, 2015. — 150 c.
11. Маркова В.Д. Ценностные ориентиры в концепции стратегического управления: анализ опыта российских высокотехнологичных компаний / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова // Регион: экономика и социология. 2017. N 2. С.326-347.
12. Межов С. Инвестиционные стратегии и оценка эффективности / С.Межов, О.Нежинский // Проблемы теории и практики управления. 2013. N 5. С.101-106.
13. Методы и модели стратегического управления предприятием / Е.В. Акимова [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2016. — 183 c.
14. Минцберг Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Минцберг Генри, Альстранд Брюс, Лампель Жозеф. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 365 c.
15. Обыденов А. Основания параметрического стратегического управления: институциональный анализ // Вопросы экономики. 2016. N 8. С.120-136.
16. Организация: теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: МФПУ «Синергия», 2013.
17. Основы бизнес – анализа /В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2014 – 401 с.
18. Панов А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. — 3-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 304 c.
19. Стратегическое управление: учебник для магистров / И.К. Ларионов [и др.]. — М.: Дашков и К, 2015. — 235 c.
20. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство МАзработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 577 c.
21. Чернов С. Стратегическое маркетинговое управление и сценарный подход // Пробл. теории и практики управл. 2016. N 10. С.137-142.
[1] IATA - Международная ассоциация воздушного транспорта
