Сводный анализ развития бизнеса компании в Санкт-Петербурге в контексте внешней среды

Согласно методике SWOT анализа все факторы, разделаны на четыре группы. Данные факторы формирую матрицу SWOT анализа. На базе SWOT матрицы возможен объективный вывод о необходимых мерах по развитию «Business Service».

SWOT-анализ: матрица «Business Service» представлена в таблице 1.6.

Таблица 1.6

Комплексная оценка возможностей и угроз «Business Service» с учетом сильных и слабых сторон

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Опыт Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система продаж Выгодные бизнес направления деятельности	Недостаточный уровень участия в партнерских программах при реализации ассортимента современных услуг Недостаточный уровень развития каналов сбыта Позиция в доле рынка Слабое использование потенциала маркетинга
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Повышение эффективности Увеличение количества партнеров Расширение рынок сбыта	1,4-1Открытие офиса в СПб 1,4-2Развитие системы продаж, развитие IT технологий в сервизной деятельности и взаимодействия с клиентами	1,4-1Создание и реализация новых видов партнерских программ 3-1,2Увеличение рыночной доли отеля за счет продвижения новых видов
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Снижение платежеспособности потребителей	1,4-1Создание системы продвижения 2,3,4-2,3 2-3Создание нового направления деятельности: открытие офиса в СПб	2,3,4-1Расширение каналов маркетинговой воздействия 1-2,3Создание проекта диверсификации: открытие офиса в СПб

Источник: составлено автором

Рыночные возможности развития «Business Service» заключаются в расширении рынка сбыта путем выхода на новые географический сегмент рынка, вывод на рынок нового пакета сервисных услуг и повышение эффективности использования ресурсов в целях снижения себестоимости услуг и получения лидерства.

1.5. Формирование комплексной стратегии стратегии компании на основе техники «стратегического куба»

Анализ стратегических ориентиров компании позволяет отнести ее стратегию к наступательной, т.к. налицо желание руководителей совершить прорыв и увеличить долю рынка.

существует множество подходов к классификации видов стратегии компании. При этом практически все они происходят из так называемых базисных (эталонных) стратегий (рис. 1.7).

Рис. 1.7 – Комплекс эталонных стратегий развития бизнеса «Business Service»

Следовательно, в качестве возможных направлений стратегического развития бизнеса «Business Service» можно использовать классический перечень стратегий, разбитый на три «эталонных» группы:

1. по отношению к потребителям (базовые стратегии) стратегия дифференциации бизнеса «Business Service»;

2. по отношению к конкурентам (конкурентные стратегии) «Business Service» лидер на рынке;

3. по направлению развития (стартегии роста) – интеграция бизнеса «Business Service» в Санкт Перебурге.

Рис. 1.8. Выбор стратегии бизнеса «Business Service». Составляющие стратегического куба.

Таким образом, выбранные стратегии развития бизнеса «Business Service» при выходе на рынок Санкт – Петербурга по каждому из трех параметров сопрягаются друг с другом, взаимно дополняя и не противоречат друг другу.