Классификатор функций управления

Таблица 2.1

Динамика спроса на изготовление наружной рекламы (по количеству выданных администрацией г. Хабаровска разрешений)

Показатель	1 полуг-е 1997 г.	1 полуг-е 1998 г.	1 полуг-е 1999 г.	Прирост
1998 к 1997	1999 к 1998
Выдано разрешение на право размещения наружной рекламы всего по г. Хабаровск
В том числе по районам: Железнодорожному
Краснофлотскому				-3
Центральному
Индустриальному
Кировскому

 

Показатели работы мастерской рекламы «Альфа» представлены в таблице 2.2.

В комплекс услуг, оказываемых «Альфа» входят:

q дизайн, проектирование наружной рекламы;

q изготовление в соответствии с эскизом;

q монтаж, установка, гарантийное обслуживание.

Таблица 2.2

Динамика основных показателей деятельности «Альфа» за 1998 - 1999 гг.

Период	Доход тыс. руб.	Число заказчиков	Прибыль тыс. руб.	Размер заказа тыс. руб. /год
				6,6
				6,7

 

Организационно-правовая форма – частный предприниматель без образования юридического лица. Предприятие на рынке работает около 8 лет. Динамика спроса показывает, что позиция услуг, оказываемых «Альфа», находится на стадии развития роста, но близка к стадии насыщения.

Рис. 2.1 Положение фирмы «Альфа» на жизненном цикле

 

Данные по численности, полу, возрасту, образованию и стажу работников фирмы «Альфа» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Данные о численности и составе работников

Показатель
Пол: Мужской
Женский
Возраст: До 22	-	-
22-30
30-34	-
40-50	-	-	-
Образование: Ниже среднего	-	-	-
Среднее	-
Среднетехническое	-
Высшее
Стаж на фирме: до года
1-3 года
Более 3 лет
Итого:

 

Данные таблицы 2.3 показывают, что коллектив фирмы «Альфа» относительно молодой, более 80% сотрудников моложе 30 лет. Группировка работников в разрезе образования указывают на то, что около 70% работников имеют высшее образование. Данные по стажу указывают на стабильность коллектива, уволенных за 1999 г. и 2000 г. нет, причем растет число вновь принятых работников.

 

2.2 Внешняя и внутренняя среда предприятия

Для оценки внутренней среды предприятия дадим оценку потенциала стратегических ресурсов «Альфа». Для этого заполним матрицу стратегических ресурсов фирмы, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Матрица стратегического потенциала фирмы «Альфа»*

Составляющие стратегического потенциала фирмы	Ресурсы
Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Информационные	Финансовые
1. Макроэкономический анализ ситуации в стране	Н	Х	Х	Х	У	О
2. Обнаружение нужд и потребностей заказчиков	Н	Х	Х	О	У	Н
3. Способность к анализу конъюнктуры рынка	Н	Х	Х	Х	У	У
4. Анализ рынков факторов производства	Х	Х	Х	Х	Н	Х
5. Выдвижение конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии, организации производства	У	У	Х	О	Н	У
6. Выдвижение идей в области продвижения, послепродажного сервиса	Н	Х	Х	У	Х	У
7. Обеспечение независимости фирмы от изменения: конъюнктуры различных рынков за счет внешней гибкости	У	У	Х	У	Н	Н
8. Оснащение производства	У	У	Х	О	Н	У
9. Кадровый потенциал			Х
10. Выход на новые рынки

 

*Условные обозначения: О - отлично; Х – хорошо; У – удовлетворительно; Н – неудовлетворительно.

 

Анализ результатов данной матрицы говорит что:

1. Для анализа макроэкономической ситуации, конъюнктуры рынков недостаточно технических ресурсов (программного обеспечения) и объективной информации. Аналогичная ситуация обстоит с проведением маркетинговых исследований.

2. Недостаток информации является основным тормозом для развития и обновления производственной базы. Для изготовления наружной рекламы нет каких-то специальных технологий. Для их изготовления используют синтез строительных, дизайнерских, плотницких и других приемов. Ощущается нехватка информации о том, как приспособить эти приемы для изготовления наружной рекламы.

3. Недостаток финансовых ресурсов – основа недостатков других ресурсов.

4. Кадровый потенциал высок.

5. Оснащение производства, в принципе, не обеспечивает конкурентное преимущество.

Таким образом, руководствуясь данной матрицей, можно определить сильные и слабые внутренние стороны «Альфа» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Характеристика «Альфа»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокий кадровый потенциал 2. Хорошая репутация и рекомендации	1. Оснащение производства 2. Отсутствие информации 3. Недостаток финансовых ресурсов

 

Проведем анализ среды прямого воздействия, то есть потребителей, поставщиков, конкурентов, посредников, государственных органов.

Потребители. Потребителями услуг «Альфа» являются фирмы и учреждения различных форм собственности. Однако наиболее активные из них принадлежат сферам:

q розничной торговли;

q сфере услуг;

q медицине;

q финансовых услуг.

Потребители при выборе изготовителя своей наружной рекламы руководствуются:

1. Рекомендациями знакомых.

2. Эстетическим и художественным восприятием работ.

3. Стоимостью изготовления.

Поставщики «Альфа» в процессе изготовления рекламы прибегают к услугам 2-х видов поставщиков: поставщики специальных материалов (плитка для изготовления изображений, пластик); поставщики материалов для массового рынка (краска, гвозди, лампы и т. д.).

Поставщиков второй группы на рынке много, между ними процветает жесткая конкуренция, поэтому угрозы со стороны этой группы поставщиков минимальные.

Поставщики второй группы товаров в г. Хабаровск существуют три, из которых только двое занимаются поставкой материалов высокого качества. На протяжении 7 лет поставщики неоднократно ставили «Альфа» в ситуацию недостаточного ассортимента товара. Кроме этого, поставкой материалов и их продажей занимаются фирмы – конкуренты «Альфа». Таким образом, приобретая у них материалы, «Альфа» способствует накоплению прибыли конкурентам, которую они могут пустить на развитие своей производственной базы, сведя конкурентное преимущество «Альфа» на нет.

Конкуренты. На рынке наружной рекламы довольно жесткая конкуренция – 20 фирм, занимающихся изготовлением наружной рекламы. Как уже было сказано, годовой потенциал рынка – 1072 заказчика, следовательно средняя доля конкурента каждого 1072: 20 = 53 заказа в год или 4,5 заказа в месяц. Сегодняшняя доля «Альфа» 6,5% рынка, что составляет 7,8 заказа в месяц, то есть на 30% больше среднерыночной долю выше средней так же имеет еще три предприятия: Эталон-Электро, Пирамида, Аланд.

Что касается продвижения на рынке, то большинство фирм-конкурентов довольно-таки активны: имеют развернутую агентскую сеть, проводят рекламные компании.

Таким образом, закрепиться на рынке представляется очень непростым процессом, а потому рассчитывать на прирост прибыли в достаточном для покрытия недостатка финансовых ресурсов не приходится.

Спектр услуг, оказываемых «Альфа» в принципе мало чем отличается от услуг конкурентов. Качество изготовления можно оценить лишь в сравнении и то, после того как услуга уже была оказана, а не в процессе выбора клиентом себе изготовителя. От некоторых конкурентов «Альфа» отличается тем, что представляет бесплатные услуги по изучению эскиза и согласованию права на размещение наружной рекламы. Хотя эти преимущества существенны для заказчиков, но не недостаточно для обеспечения явного преимущества перед конкурентами по причине того, что они легко копируемые, а так же уже взяты на «вооружение» несколькими конкурентами. Уровень цен «Альфа» по сравнению с ценами конкурентов оценить объективно трудно, то есть все изделия носят эксклюзивный, индивидуальный характер. Мнение заказчиков свидетельствует, что по некоторым изделиям цены находятся на среднем уровне, а по некоторым – на уровне выше среднего. Очень низкие цены в данном виде бизнеса чреваты отрицательными последствиями – свидетельствуют косвенно о низком качестве работы. Хотя для низко платежных клиентов фактор стоимости играет превалирующую роль. Таким образом, потребитель «Альфа» - заказчик, средней и высокой платежеспособности, главным критерием для которого является художественное и эстетическое восприятие их наружной рекламы.

Посредники. В качестве посредников между предприятиями, аналогичных «Альфа» и заказчиками выступают рекламные агентства. В г. Хабаровск существуют пять рекламных агентств. «Альфа» тесно сотрудничает с одним из них – МКЦ «Мегатавр». Агентское вознаграждение они получают в виде надбавки на цену «Альфа». Структура заказов, выполненных фирмой «Альфа» через рекламные агентства, свидетельствует, что сотрудничество с рекламными агентствами высоко эффективно-крупные, высокоприбыльные заказы.

Государственные органы. Государственные органы являются существенным фактором внешней среды. Дело в том, что органы городских местных властей контролируют распределение наружной рекламы. Контроль касается как места расположения объекта рекламы, выплат рекламораспространителей за право размещать на территории города наружную рекламу. Выплаты носят как разовый, так и периодический характер. Таким образом, рост платы существенно влияет на спрос на услуги «Альфа». Органы ГИБДД так же ограничивают размещение рекламы в определенных местах, что так же влияет на спрос на услуги «Альфа».

 

2.3 Миссия и цели организации

В узком смысле миссия «Альфа» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям для обеспечения индивидуальности, узнаваемости и информированности о них у их потенциальных заказчиков (покупателей). В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам, организациям в становлении и развития их бизнеса.

Цели организации представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Цели организации

2.4 Методы управления

В фирме «Альфа» используются следующие методы управления:

1. Организационно-административные

а) регистрация фирмы;

б) установление правил внутреннего трудового распорядка;

в) установлений зданий, функций;4

г) обеспечение средствами и предметами труда работников.

2. Экономические:

а) комиссионная оплата труда (процент от прибыли);

б) премирования за особые достижения.

На предприятии директор не пользуется социально-психологическими методами. В результате этого социально-психологический климат на предприятии очень напряженный.

 

2.5 Организационная структура управления

Организационная структура управления фирмой «Альфа» представлена на рис. 2.3.

Тип ОСУ – линейно-функциональный. Положительной стороной такой ОСУ является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной этого типа ОСУ является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при таком небольшом штате (около 18 человек) звено в лице зам. директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентом.

Рис. 2.3 Организационная структура управления

 

2.6 Характеристика отдела маркетинга, развития новых направлений, работы с клиентом

Цель отдела маркетинга, развитие новых направлений, работы с клиентом заключается в повышении конкурентоспособности предприятия. В иерархии управления он представлен самостоятельным функциональным звеном, находящимся в подчинении у директора (заместитель директора). В состав подразделения входят три человека: два менеджера по работе с клиентами и главный специалист по маркетингу и развитию новых направлений.

Основные функции управления:

1. Управления стратегий развития.

2. Организация работы с клиентами.

3. Организация проведения комплекса маркетинговых мероприятий.

 

2.7 Анализ функций управления отдела маркетинга, развития новых направлений, по работе с клиентами

Проведем анализ функций управления рассматриваемого отдела в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Классификатор функций управления

Функции управления	Комплексы задач
1. Управление стратегией развития	1. Определение и планирование долгосрочных перспектив. 2. Определение новых направлений деятельности 3. Составление бизнес-планов
2. Организация работы с клиентами	1. Поиск и привлечение клиентов 2. Обслуживание клиентов
3. Организация проведения комплекса маркетинговых мероприятий	1. Проведение рекламных компаний 2. Проведение маркетинговых исследований 3. Изучение спроса, конъюнктуры рынка

 

Оценим уровень организации системы управления данным структурным подразделением.

1. Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции равен 1.

2. Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций = 1.

3. Коэффициент регламентации функций управления = 0,3.

4. Коэффициент дублирования функций управления = 0.

5. Коэффициент качества выполнения управленческих функций = 0,6.

6. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления = 0,75.

7. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией = 1.

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений = 0,2.

 

2.8 Схема функциональных взаимосвязей подразделения

Разработаем схему функциональных взаимосвязей подразделения (отдел маркетинга) с другими подразделениями (таблица 2.6).

Таблица 2.6