Обычно руководителям приходится разрабатывать управленческое решение в условиях недостаточной информации. Неопределенность представляет собой неясность информации об объекте управления или ситуации. Риск - возможность получения запланированного результата. Неопределенность и риск измеряются в процентах или через вероятности. Обычно неопределенность связывают с недостатком информации при подготовке УР, а риск - с его реализацией. Неопределенности при подготовке управленческого решения являются основной, но не единственной, причиной появления рисков при реализации решений. В первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую - определять возможные пути уменьшения риска.
Принято разделять неопределенности на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя, разрабатывающего УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне ее влияния. Субъективные возникают из-за ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри или вне организации, но под ее влиянием. Можно выделить четыре уровня неопределенности:
-10-15 % I низкий, не влияющий на перечень и содержание типовых процедур подготовки и реализации управленческого решения;
- 40-50 % - средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания указанных процедур;
- 70-80 % - высокий, требующий пересмотра перечня и содержания указанных процедур;
- 90-100 % - сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов.
На рис. 4 приведена усредненная матрица эффективности управленческих
решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.
Управление риском включает в себя шесть основных стратегий:
- уклонение от деятельности, содержащей большой риск;
- принятие ответственности за риск с гарантией компенсации за счет средств организации (создание собственного страхового фонда);
- распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;
- создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных фирм с ограниченной ответственностью;
- передача ответственности за риск другому лицу (страхование);
- сокращение возможных отрицательных последствий УР с помощью предупредительных мер.
Желательно в различной степени использовать все стратегии.
5. Оценка качества управленческих решений
Под качеством управленческого решения понимают степень соответствия УР объективным потребностям общества и внутренним стандартам организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса подготовки и реализации управленческого решения. Качество можно измерять в относительных единицах от 0 до 1 (наихудшему качеству присваивают значение 0, наилучшему - 1). Общее качество УР вычисляют как произведение значений качеств всех составляющих его этапов, выполняющихся последовательно. Качество управленческого решения можно рассматривать с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической сторон. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, общепринятые нормы, стандарты и вносит вклад в общее качество решения.
Составной частью качества УР является его эффективность, представляющая собой отношение полезного эффекта от реализации управленческого решения к затратам на его получение. Принято выделять несколько направлений оценивания эффективности.
Организационная эффективность - это достижение организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Полезным эффектом может быть новый отдел, система стимулирования, новое производство, стиль управления, порядок труда и др.
Экономическая эффективность - соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации УР к затратам на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен, например, в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов.
Социальная эффективность - результат достижения социальных целей для большого количества работников и организации за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Полезным эффектом может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопомощь, неформальные отношения.
Технологическая эффективность - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства за более
короткое время или меньшими финансовыми затратами. Полезным эффектом могут быть современные приемы труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.
Психологическая эффективность - результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами. Полезный эффект может проявляться в корпоративной культуре организации, взаимопомощи, патриотизме.
Правовая эффективность оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Полезным эффектом правовой эффективности может быть переход на новые формы бизнеса, длительная и устойчивая работа в правовом поле.
Экологическая эффективность - это результат достижения экологических целей организации за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Полезным эффектом этого направления могут быть производство экологически чистой продукции, хорошие условия труда.
Управление эффективностью УР осуществляют через систему количественных и качественных оценок показателей, норм и стандартов. Оценки эффективности, полученные разными методами, могут немного отличаться друг от друга. Высоким общее качество УР признают, когда все его составляющие имеют только высокое качество. Средним, когда две-три ключевые составляющие имеют высокое качество, а остальные - удовлетворительное, или когда все составляющие имеют качество не ниже средних значений. Низким качество решения признают во всех остальных случаях.
Принято в особый класс выделять супероптимальные решения. Их суть состоит в следующем. На уровне организации решения, призванные достигнуть установленных целей, часто дополняют друг друга. Но иногда это нарушается, и для достижения части целей требуются противоположные подходы. В таких случаях может быть найдено супероптимальное решение, например, устраивающее стороны с противоположными взглядами (целями). В результате обычно выигрывают все стороны, и суммарно результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.
Применительно к управлению организацией подготовка супероптимальных решений заключается в следующем:
1. Заранее подготовиться к различным отрицательным событиям, в связи с которыми может появиться необходимость разрабатывать и реализовывать непопулярные решения.
2. Заранее выработать более крупные цели по сравнению с имеющимися. Формулировать такие проблемы, решение которых будет выгодно многим сторонам. В эти общие проблемы можно включить и свои мелкие проблемы, которые разрешатся в массе больших проблем.
3. Привлекать к переговорам заинтересованных инвесторов.
4. Выделять из противоположных крупных проблем небольшие, частные проблемы, в решении которых заинтересованы противостоящие стороны.
Согласованное решение частных проблем может привести к общему согласию по большим проблемам.
5. Иногда повышать уровень противоречий сторон до антагонизма путем временного создания искусственных конфликтов и затем высокопрофессионально и осторожно выходить из ситуации (опасный путь).
Чаще всего супероптимальное решение - это результат необычного стечения ситуации, целей, состояния внешней среды и ожиданий. Это положение дел может вывести руководителя на УР с очень большим выигрышем. Задача заключается в способах создания такого стечения обстоятельств, при котором было бы возможно находить супероптимальные решения. Обстоятельства могут быть представлены во взаимодополняющих видах: производственные, организационные, экономические, социальные, технологические, психологические, правовые, экологические, этические и политические. Каждое обстоятельство имеет свои количественные и качественные характеристики.
В деятельности организации важен потенциал не отдельного обстоятельства, а их совокупности.
При этом возможны три варианта результатов их совместного использования:
- обстоятельства в основном совместимы друг с другом, и их общий потенциал почти равен сумме потенциалов всех составляющих;
- обстоятельства хорошо подобраны (или мешают) деятельности друг друга, и их общий потенциал будет на 50-60 % больше (или меньше) суммы потенциалов всех участвующих в деятельности организации обстоятельств - эффект эмерджентности;
- используемые обстоятельства существенно усиливают (или ослабляют) потенциал друг друга в два раза и более, общий потенциал обстоятельств будет существенно больше (или существенно меньше) суммы потенциалов обстоятельств - эффект синергии.
Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор, при котором бы обстоятельства оптимально взаимодействовали между собой, создавая эффект положительной синергии. Оценка синергетического эффекта может осуществляться косвенно как оценка части экономической, социальной, организационной, технологической, экологической, правовой или идеологической эффективности. В любом случае руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные обстоятельства и формировать недостающие.
