Діагностика готовності підприємства проводиться як послідовність оціночних дій з виявлення чинників і їх складових, які впливають на сприйнятливість підприємства, аналізу сил, здатних надати підтримку змінам, і обмежуючих ці зміни, визначенню потенційних джерел опору передбачуваній зміні і розробці заходів з метою зниження сили опору.
У вітчизняній практиці для аналізу сил взаємодії використовується так званий позиційний аналіз.
У загальному випадку, позиційність є розділення колективу за різноманітними підставами, джерелом якого є усвідомлення певної конкурентоспроможності інтересів. Вважається, що позиційність витікає з тих функцій, які виконує в організаційному механізмі певна група працівників, і є похідною властивостей того «функціонального місця», яке вони займають. Виділяють три випадки використання позиційності в процесі розробки і реалізації нововведень: по-перше, нововведення або суперечить інтересам наявних позиційних груп, або деформує позиційність, що є в організації, тобто призводить до «випинання» однієї групи по відношенню до інших, змінюється баланс інтересів; по-друге, розвиток організації, налагодження її нормального функціонування вимагає усунення деформації в існуючій позиційності, а також дисбалансу інтересів; по-третє, для проведення змін необхідна інша позиційність. Суть позиційного аналізу полягає у визначенні тих ліній, які ділять організацію на сукупність соціальних груп, що мають різні інтереси і вступаючих один з одним у взаємодію, що є істотно важливим для проведення змін.
Результатом позиційного аналізу є:
по-перше, карта співвідношення позиційних груп,
по-друге, зміст позиційних інтересів та їх взаємодія,
по-третє, визначення представників кожної позиційної групи персонально.
Таким чином, позиційний аналіз дозволяє виявити лише джерела індивідуального опору і визначити їх відносний вплив на процес реалізації нововведення, не враховуючи при цьому характеристик управлінської компетенції, що носить характер системного опору.
Практичний досвід впровадження нововведення свідчить, що в будь-який конкретний момент інтенсивність опору організації залежить від різниці між наявним і необхідним для проведення змін рівнем управлінської компетенції, визначальними характеристиками якої виступає тип управлінської реакції на несподівані ставлення, наявна на підприємстві система управління і організаційна структура. Очевидний також вплив розмірів підприємства на обсяг і складність задач, з якими впорюється апарат управління підприємства, реагуючи на виникаючі в зовнішньому оточенні проблеми і можливості.
Крім управлінської компетенції як чинник сприйнятливості розглядається управлінський клімат, основні компоненти якого сприяють формуванню колективного так званого інноваційного характеру працівників підприємства. Управлінський клімат повинен забезпечувати, перш за все, швидке реагування на виникаючі труднощі і проблеми в роботі підприємства шляхом створення соціальної норми активної участі працівників в нововведеннях і формування певної орієнтації на зміни як найважливіший чинник успіху функціонування підприємства.
У сукупності управлінська компетенція, управлінський клімат, а також можливості загальнофірмового керівництва складають організаційний потенціал підприємства.
Високий рівень мінливості зовнішнього середовища визначає як одна з характеристик будь-якої організації ступінь її відвертості, в діапазоні між закритою системою, яка індиферентна до оточення, і є повністю відкритою системою, високочутливою до стимулів зовнішнього середовища.
Очевидно, що існує реальний зв'язок між ступенем відкритості підприємства і властивим йому відповідним принциповим зразком організаційної культури (відкрита, помірна, закрита).
Крім того, готовність підприємства до змін, в першу чергу до продуктових нововведень, знаходиться в прямій залежності від ступеня агресивності його інноваційної стратегії, яка визначається двома найважливішими складовими: обсягом і характером наявних ресурсів (функціональний потенціал, фінансові кошти, портфель патентів і ліцензій, доступ до науково-технічної і ринкової інформації), а також ринковими позиціями і загальногосподарською стратегією. До останніх слід віднести частку ринку і динаміку його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позицію лідера або послідовника в галузевій конкурентній боротьбі.
Таким чином, для отримання комплексної оцінки рівня сприйнятливості підприємства до оргзмін разом зі складовими організаційного потенціалу представляється доцільним дослідження ступеня відвертості підприємства і рівня агресивності його інноваційної стратегії.
Остання характеристика, як було сказано вище, набуває особливого значення при оцінці підготовленості підприємства до продуктивних нововведень (таблиця 9).
Таблиця 9 - Чинники, що визначають готовність підприємства до організаційних змін
| Організаційний потенціал | ||
| Загальне керівництво | Управлінський клімат | Управлінська компетенція |
| Характер мислення Орієнтація Готовність до ризику Стиль управління Сила власті Важелі керівництва Рішення проблем Творчі дані | Відношення до змін Готовність до ризику Модель успіху Винагорода Чинник, що спонукає до змін Ініціативність Мікроклімат | Управлінська реакція на несподівані зміни Розмір підприємства Система управління Інформаційна структура Оргструктура |
| Агресивність інноваційної стратегії | ||
| Реакція на споживача Частка ринку Доход від інвестицій Роль відділу НДОКР | Частка витрат НДОКР в прибутку Акцент в розробці продукту Акцент в дослідженнях | |
| Ступінь відкритості підприємства | ||
| Обізнаність про цілі Інформованість співробітників Спрямованість систем мотивації і контролю Рівні ухвалення рішень Значення конфліктів Орієнтація на співробітників |
Для оцінки ступеня впливу сприяючих і обмежуючих сил пропонується спеціальна процедура, відповідно до якої одержані за наслідками дослідження підприємства оцінки графічно зображаються у вигляді своєрідної діаграми на полі дії сил (рисунок 4).
сприяючі сили
обмежуючі сили
Рисунок 4 - Поле взаємодії сил, сприяючих
І обмежуючих зміни
В основі процедури встановлене припущення, що кожний з чинників сприйнятливості володіє силою впливу на зміни, яку можна виразити постійною величиною, рівною 4 одиницям.
Згідно даній шкалі, в ході аналізу виділено п'ять максимально можливих станів досліджуваних чинників, в діапазоні від мінімально ефективного з точки зору готовності до змін до максимально ефективного.
Мінімально ефективний стан чинника одержує оцінку 0 і вважається обмежуючим зміни; константа в цьому випадку набуває негативне значення і стовпчик чинника розташовується нижче за вісь на полі взаємодії сил (стовпчик 1 на рисунку 4).
Кожен наступний стан чинника характеризує збільшення «позитивного» впливу на зміни на одну одиницю, і відповідно, зниженням обмежуючої сили також на одну одиницю. При цьому про стан чинника, оцінюваного в два бали (стовпчик 3 на рисунку 4), можна сказати, що його обмежуюча сила врівноважується силою позитивного впливу і даний чинник не оказує на процес організаційних змін істотного впливу.
Стан чинника, що одержав оцінку 4 вважається максимально ефективним з погляду готовності підприємства до організаційних змін, його стовпчик розташовується вище осі на полі взаємодії (стовпчик 5 на рисунку 4).
Сукупна оцінка впливу обмежуючих сил визначаючи силу опору R до впроваджуваних змін, узагальнена оцінка спонукаючих сил характеризує внутрішній потенціал підприємства для подолання опору і проведення змін.
Ідеальним варіантом є P>R, проте на практиці сила опору, як правило, виявляється більше внутрішнього потенціалу для змін. В цьому випадку необхідна низка підготовчих заходів щодо вдосконалення компонентів аналізованих чинників, що дозволяють досягти мінімально необхідного рівня потенціалу для змін. В цьому випадку необхідна низка підготовчих заходів щодо вдосконалення компонентів аналізованих чинників, що дозволяють досягти мінімально необхідного рівня потенціалу, що забезпечує впровадження змін.
Глейчер запропонував наступну формулу, яка дозволяє оцінити необхідність змін [5, с.158]:
C=(ABD) X,
де C – рівень незадоволеності статус-кво;
В – чітке представлення бажаного стану;
D – перші практичні кроки до бажаного стану;
Х – вартість змін – не тільки фінансова, але і пов'язані з цим інші витрати.
З цієї формули виходить, зміни повинні відбутися тоді, коли в наявності є три елементи – А, В і D і, більш того, разом узяті вони дають більший ефект, ніж «вартість» здійснення змін X – витрати сил, часу, дискомфорт і т.п. Готовність організації буде недостатньою, якщо А, В або D дуже малі.
Не можна недооцінювати елемент Х, тобто «вартість» змін; навіть якщо елементи А, В або D значні, вони можуть бути менше, ніж передбачувана вартість змін. І як альтернатива підвищенню А, В або D можна постаратися скоротити Х – як насправді, так і хоча б в представленні людей, оскільки частково передбачувана вартість може змінитися через страх людей перед невідомим.
