Змістовні теорії мотивації

Одна з найвідоміших і розроблених класифікацій потреб належить А.Маслоу, який заклав основу змістовних теорій мотивації. На його думку, людей спонукають до діяльності їхні потреби, що мають ієрархічний характер.

Ідеї А. Маслоу з приводу ієрархії потреб можна представити у вигляді такої схеми:

 

Індивідуальна мотивація Групова мотивація

(за Маслоу) Більше
	Зона “високого напруження
	Мета	Тут можлива	За-
	само-	напруженість	гальна
	вира- ження	між індивідуаль-	мета
		ною і груповою
		мотивацією, що	Гордість
		впливає на по-	за колектив,
		ведінку окремих	”груповий егоїзм”, бійців-
		людей	ський дух, праг-
Положення,		нення до перемо-
престиж,		ги в конкуренції
гордість
Прагнення до	Груповий дух,
контактів, комунікації,	групова ненависть,
спілкування рівного з	групові схильності,
рівним	поклоніння ідолам,
	солідарність
Прагнення до безпеки,	Утворення колективу
захист від ризику	(пари)
Фізичні потреби: спрага,	Збіг інтересів, тиск,
голод, дихання, одяг тощо	вторинні групи тощо

 

 

Рис. 4.1. Ієрархія мотивів за А.Маслоу

 

 

Члени групи мають бути охоплені внутрішньогруповими комунікаційними зв’язками. Комунікації будуються від керівника до рядових членів групи і в протилежному напрямку, а також між членами групи і повинні зачіпати не тільки інтелект, але і почуття (рис.4. 1).

Виходячи з цієї схеми, можна стверджувати, що люди мають такі головні потреби:

· мати (людині потрібні для виживання речі, їжа, тепло, інші люди; “команді” для виживання потрібна певна кількість “гравців”, почуття безпеки і надійності, які супроводжують почуття причетності);

· бути (більшість людей створюють, часто несвідомо, образ людини, якою вони хочуть бути. Мотивація члена “команди” буде високою, якщо досягнення мети команди допомагає їй стати тим, ким вона хоче);

· робити (люди прагнуть, щоб цінували те, що вони створюють. Власне це їм може забезпечити організація. Якщо членство в організації нічого не дає, завдання нудні та одноманітні, робота не цінується і не одержує визнання, то важко очікувати від людини наполегливої, творчої праці);

· любити (люди прагнуть визнання не лише в сім’ї, а шукають дружніх стосунків на роботі, в громадських об’єднаннях тощо. У деяких людей ця потреба чи не найважливіша. Група надає людині можливість реалізувати бажання бути визнаною, прийнятою, визнавати і любити інших);

· ріст (ріст пов’язаний з постійним навчанням і вдосконаленням. Організація, щоб рости і розвиватися самій, повинна постійно дбати про забезпечення росту своїх працівників. Завдання менеджера полягає в тому, щоб визначити, що рухає працівниками і створити умови, за яких вони могли би працювати на повну силу).

Мотивація може бути позитивною і неґативною. Позитивну мотивацію забезпечують: складні завдання, можливість виявити вміння і досвід, більша відповідальність, шанс діяти і зростати, щире ставлення. Якщо ці чинники відсутні, діє неґативна мотивація, яка спричиняє низьку якість роботи, прогули, плинність кадрів. Неґативну мотивацію спричиняють погані умови роботи, мала кількість вихідних, низька оплата праці тощо.

Слід зауважити, що нейтралізувати неґативні чинники позитивними неможливо, оскільки позитивні й негативні чинники незалежні. Наприклад, ніякі додаткові пільги не компенсують відсутності перспектив; висунення сміливих планів не зменшить образи людей, яким заборонено заходити в директорську їдальню.

Ідеї А. Маслоу розвинулись у змістовних теоріях мотивації К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

З погляду К. Альдерфера, існує три групи пов’язаних між собою потреб:

потреби існування, потреби належності і потреби зростання.

 

Рис. 4.2. Схема теорії мотивації К. Альдерфера

 

 

Потреба існування забезпечує фізичне життя людини, потреба в належності – соціальне, у зростанні – духовне. Якщо потреба задовольняється, людина переживає позитивні емоції, втіху, незадоволена потреба переживається як дискомфорт. Якщо потреби вищого порядку не задоволені, людина реґресує, впадає у фрустрацію.

Вказані групи потреб мають можливість задовольняти працівники усіх форм власності та громадського сектору. Наскільки ці групи потреб можуть бути реалізовані залежить від величини, потужності, успішності організації чи підприємства.

Цікавим варіантом змістовних теорій мотивації є теорія Д. МакКлелланда. Найважливішими потребами людини, що мотивують її діяльність, він називає потреби в досягненні успіху, потреби співучасті (належності) та потребу влади. Ці потреби пов’язані між собою, але не створюють ієрархічної структури, а утворюють коло або трикутник.

 

 

 

Рис. 4.3. Схема теорії мотивації Д. МакКлелланда

 

 

Влада ґрунтується на авторитеті працівника у групі (належності) і досягненнях (успіх). З іншого боку, успіх можливий за умови належності до групи і є шляхом до влади. Людина потребує належності до групи для здійснення своєї влади і досягнення успіху. Ці потреби мають різний рівень вираження у різних людей: одні орієнтуються на одержання певного результату (для себе), інші – на спілкування, треті прагнуть влади. Серед тих, хто прагне влади, можна виділити тих, для кого влада є самоціллю і способом самоствердитися і тих, для кого вона є засобом об’єднати людей у групу для розв’язання конкретних завдань.

Слід мати на увазі, що у різних людей сфери задоволення потреб у досягненні, владі, належності можуть бути різними. Для однієї людини важливо просуватися кар’єрними сходинками до високих адміністративних посад. Для другої – кар’єра значення майже (а інколи і зовсім) не має, а важливим є визнання референтних осіб (друзів, колег, сім’ї тощо). Третя – оцінює себе за рівнем свого матеріального статку, четверта задоволена лише тоді, коли зробить відкриття планетарного масштабу.

Очевидно, розробляючи систему мотивування працівників в організації, варто враховувати вектори їхніх потреб у досягненні. Підбираючи людей в групи для виконання того чи іншого завдання, формуючи штат відділів організації, корисно враховувати рівень розвитку потреб у досягненні, належності та владі у працівників. Ідеальна картина може виглядати приблизно так: керівник має достатньо розвинуту потребу у владі (спрямовану на розв’язання групових завдань), підлеглі – високий рівень потреб у досягненні та належності. Звичайно, цього досягнути не так легко, але якщо враховувати ідею Д.МакКлелленда про те, що описані потреби не вроджені, а формуються в процесі життя під впливом досвіду, оточення, умов, то можна стверджувати, що справжня згуртована команда однодумців, якою і повинна бути організація будь-якого типу власності, та особливо громадська організація, може сприяти розвиткові у її працівників бажаних потреб.

В теорії двох груп чинників Ф. Герцберга визначаються як найважливіші:

· зовнішні (гігієнічні або здоров’я) чинники:

ü заробітна плата;

ü умови праці;

ü статус посади;

ü режим роботи;

ü міжособистісні стосунки;

ü ступінь контролю за роботою;

· мотивуючі чинники:

ü визнання

ü важливість роботи для особи;

ü можливість розвитку кар’єри;

ü можливості зростання (професійного і в плані самореалізації).

Варто зазначити. що одні й ті ж чинники можуть викликати у людини задоволення і незадоволення, залежно від їхніх розмірів, особливостей, від вимог та рівня домагань особистості.

Ф. Герцберг на підставі емпіричних досліджень приходить до висновку, що усунення чинників, які зумовлюють незадоволеність, не завжди сприяють задоволенню працівників.

Незадоволення можна зняти зовнішніми чинниками: підняти заробітну плату, додати вихідний, зменшити робочий час, обсяг роботи тощо. Задоволення втрачається під дією внутрішніх чинників: потреби зростають швидше від зарплати, самооцінка обганяє кар’єру тощо.

Загальна стратегія дій менеджера щодо створення позитивного ставлення працівників до роботи може бути вибудована так:

 

 

 

Рис. 4.4. Схема мотивування ефективної роботи персоналу

 

Зі схеми на рис. 4.4. видно, що для забезпечення ефективної роботи працівників спочатку варто зняти за допомогою зовнішніх чинників їхнє незадоволення (якщо воно є), створити належні умови, знайти відповідні стимули, які здатні активізувати позитивну мотивацію людей до праці через задоволення нею. Наведена схема загалом відображає процес мотивування працівників в організації або на підприємстві будь якої власності, але може бути особливо корисною, щоб заохотити ефективну роботу добровольців. Якщо штатний працівник приватного або державного підприємства переживає незадоволення гігієнічних або мотивуючих потреб, він може з цим змиритися, не маючи іншого способу заробляти собі на життя, то доброволець приходить в громадську організацію, щоб одержати задоволення від роботи. Якщо доброволець не отримує задоволення своїх потреб, то він не лише сам покине організацію, а й буде відраджувати інших мати з нею справу. Навряд чи така „реклама” буде корисною для організації.

 

Процесні теорії мотивації

Вартими уваги менеджера є також і процесні теорії мотивації, до яких належать: теорія очікувань В.Врума, теорія справедливості (рівності) С. Адамса, теорія цілей Е. Локка, модель Портера-Лоулера, реверсивна теорія М. Аптера, теорія партисипативного управління.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на таких постулатах:

· виконання роботи працівником залежить від добутку значень його можливостей та мотивації;

· мотивація визначається добутком очікувань і значущості результатів роботи для людини;

· спосіб дій визначається вищим рівнем мотивації.

В. Врум виводить формулу:

 

Мотивація = очікування результатів роботи Х очікування винагороди за роботу Х значущість результатів роботи

 

Фомула В. Врума дає змогу оцінити перемінні в балах і за потреби „вирахувати” мотивацію працівників.

Менеджерові слід мати на увазі, що люди завжди порівнюють винагороду із затраченими зусиллями і воліють, щоб ці величини були співмірними. Людину обурює пропозиція роботи за дуже малу винагороду, однак і пропозиція неспівмірно високої винагороди людей насторожує: побоюються пастки, підступу або виконання дій, що несумісні з законом, з їхніми моральними принципами, переконаннями тощо.

Працівник повинен мати чітке уявлення про співмірність його зусиль і результатів праці. Результати праці повинні бути для нього особистісно важливими, цінними. У такому випадку достатньо мотивована людина свідомо і результативно працює в організації.

Вагомим доповненням попередніх ідей служить теорія справедливості С. Адамса. Як відомо, люди не лише оцінюють величину винагороди, вони схильні порівнювати її величину з обсягом своїх зусиль, затрачених на виконання роботи, а також порівнювати свій баланс „зусилля – винагорода” з аналогічним балансом інших. Якщо інші люди за аналогічну роботу мають більшу винагороду або за таку ж винагороду повинні були докласти менших зусиль – це викликає переживання несправедливості та викликає фрустрацію. Поведінкові реакції на несправедливість можуть бути різними: зниження продуктивності праці, конфлікт, образа, заздрість тощо. Людина може навіть звільнитися. С. Адамс перелічує можливі дії людей у відповідь на несправедливість:

· зменшення власних зусиль („як мені платять, так я і працюю”);

· ревізія своїх можливостей (зниження рівня самоповаги, самооцінки);

· спроба одержати вищу винагороду за свою працю (шантаж, вимоги, вмовляння та інші маніпулятивні дії);

· спроба вплинути на керівника, щоб змінити оплату або навантаження інших працівників;

· психологічний захист (вибір іншого об’єкта для порівняння, пошук переваг у своїй ситуації або поганих виявів, рис або дій у тих, кому платять більше тощо);

· спроба змінити роботу (відділ, організацію).

Оцінки затрат і винагород (як своїх, так і чужих) завжди мають суб’єктивний характер. Менеджерові варто дбати про те, щоб в організації були чітко розроблені критерії оцінювання результатів праці за кожною посадою, щоб ці критерії були відомі співробітникам і головне – діяли. Варто також постійно контролювати роботу кожного співробітника і об’єктивно фіксувати всі досягнення і хиби. Для цього можна скористатися матрицею результатів, яку залежно від виду робіт і потреби можна заповнювати щоденно, за тиждень, місяць, квартал. Для скорочення записів можна розробити систему позначок, що будуть відомі співробітникам, за допомогою яких фіксувати зусилля працівників. На таблиці 4. 1 наведено приклад матриці контролю за виконанням роботи працівників певного відділу, які виконують однотипні завдання. Уявімо, що кожного місяця усі працівники відділу повинні були виконувати по три завдання, виконання яких у матриці позначене значком «+», невиконане або виконане погано завдання позначене знаком «−». Отже, бачимо, що працівники «Кравець» та «Іванець» перевиконали завдання або виконували додаткові завдання, що складає відповідно додаткових 11% та 17%, «Петрів» виконав завдання лише на 67% і за це йому належить стягнення (штраф або зменшення заробітної плати). «Карпа» виконала лише 90% завдання через хворобу, тому заробітна платня їй має бути нарахована повністю.

Таблиця 4. 1

Матриця контролю за виконанням завдань та винагород

 

П. І. П.	Дати контролю	Резуль- тати	Винагороди, стягнення
12.01	12.02	12.03	12.04	12.05	12.06
Кравець М. М.	+++	+++	+++	+++	++++	++++	111%	Премія 11%
Данилів Д. І.	+++	+++	+++	+++	+++	+++	100%	Зарпл. 100%
Петрів К. М.	+ − −	+ − +	+++	+++	− − +	+ − +	67%	Штраф 33%
Руда М.О.	+++	+++	+++	+++	+++	+++	100%	Зарп. 100%
Карпа С. О.	+++	− − −	+++	+++	+++	+++	90% хв.	Зарп.100%
Іванець Л. П.	+++	+++	+++	++++	++++	++++	117%	Премія 17%

 

Така матриця не лише зробить контроль прозорим, винагороди і стягнення обґрунтованими, але здатна викликати дух змагання. З такої матриці легко побачити ставлення працівників до роботи, організації загалом. Подібну матрицю можна складати на місяць, фіксуючі виконання завдань потижнево, або, за потреби, щоденно обліковувати виконання завдань.

Керівництву організації варто час від часу проводити дослідження задоволення винагородами і уявленням про справедливість винагород у співробітників. Не варто забувати, що винагороди не обмежуються лише грошима. Уявіть собі ситуацію, що Ви з колегою виконували спільне завдання, одержали за його виконання однакові премії, але колезі керівник привселюдно подякував і похвалив за добре виконану роботу, а Вас – ні. Чи не відчуєте Ви несправедливості й образи? Справедливими повинні бути всі винагороди: і матеріальні, і моральні. Особливо справедливими повинні бути покарання, до них люди виявляють підвищену чутливість.

З позицій теорії постановки цілей Е. Локка, поведінка людини залежить від мети, яку вона перед собою ставить, та задоволеності процесом її досягнення. Мета, як уявний бажаний результат, формується у людини завдяки багатьом чинникам, як зовнішнім (вплив оточення, соціальних стереотипів і установок, заохочення, погроз тощо), так і внутрішнім (схильності, бажання, розуміння перспектив, переживання тощо).

Е.Локк вважає, що результати діяльності людини залежать від:

· складності мети;

· чіткості та визначеності мети;

· корисності (прийнятності) для людини;

· готовності людини докласти певних зусиль для її досягнення.

Згідно з цією теорією задоволення або незадоволення роботою визначається взаємодією двох процесів:

· оцінкою працівником результатів, порівняння їх з поставленою метою;

· оцінкою досягнутих результатів оточуючими (колегами, керівниками, близькими).

Як відомо, мета є відправним пунктом діяльності та її дороговказом. Мета інтеріоризується у мотив і перетворюється у спонукання до дії. Дія ґрунтується на певному наборі знань, вмінь, навичок. Якщо вся ця структура спрацювала добре, результату буде досягнуто, і акт дії завершиться. Якщо результат не буде тотожним меті, якийсь ланцюжок у цій структурі не спрацював, потрібна корекція. Втім перш, ніж змінювати мету, варто перевірити, чи достатньо для виконання дії було знань, умінь і навичок, чи правильно обрана була форма самої дії, чи оптимальною була мотивація. Якщо “полагодження” структурних компонентів діяльності не дає результату, тоді вже варто уточнювати або змінювати мету. Зазвичай, недосяжність мети буває очевидною, але “приземлена”, тривіальна мета не здатна хвилювати і “енергетизувати” людей, активізувати їхню діяльність.

Будь-яка організація (державна, приватна, громадська) має свою мету. Тепер часто говорять про філософію або місію організації. Важливо, щоб вона була не лише відома та зрозуміла усім працівникам незалежно від їхнього статусу в організації, а й щоб вони її поділяли, приймали як мету власної діяльності.

Особливо це важливо для громадських організацій, робота в яких — це робота задля реалізації певної, важливої, корисної для громади мети більше, ніж за винагороду. Винагорода, яку може забезпечити своїм працівникам „третій сектор”, не може зрівнятися із зарплатою, що надають приватні фірми. Тому зацікавлювати і утримувати працівників ГО потрібно цікавою, захоплюючою, перспективною метою. Особливо це стосується рекрутування і утримування добровольців, хоча мета, для реалізації якої вони приходять в ГО і мета самої організації спочатку можуть не збігатися. Багато добровольців приходять в громадські організації, щоб позбутися самотності, виробити певні навички і вміння, реалізувати потребу в піклуванні, самоствердитись, подолати якісь внутрішні комплекси тощо.

Для ефективного мотивування працівників корисною може бути модель Портера-Лоулера, в якій результати праці розглядають як функцію зовнішньої винагороди (рівень зарплати, значущість його для людини, впевненість в адекватності розміру винагороди до затрачених зусиль), внутрішньої винагороди (похвала, пошана, просування в кар’єрі тощо), усвідомлення своєї ролі в процесі праці та здібностей і особливостей характеру людини. В організації особливо важливим є усвідомлення кожним своєї ролі у виконанні місії організації. Це підвищує ступінь задоволеності, почуття компетентності і самоповаги працівників.

Цікаві ідеї можуть виникнути у психолога, що працює у сфері управління, за спроби застосувати реверсивну теорію мотивації М. Аптера. М. Аптер підкреслює необхідність вивчення мотиваційного стилю (способу переживання світу) особи, який спирається на її певний базовий мотив або цінність. За цією теорією, оскільки суттєвою ознакою людської природи є мінливість, потрібно ввести принцип мінливості мотиваційного стану ─ реверсію, яку автор описує як переключення, перехід або зворотність. Описуючи метамотиваційні стани особи, М. Аптер підкреслює їхню полярність та спонукальну здатність за певних обставин переходити у свою протилежність. Мета і діяльність, задоволення та незадоволення, панування та підкорення, конформізм та негативізм, аутоцентричний (спрямований на себе, те, що людина робить, ─ робить для самої себе) та аллоцентричний (спрямований на іншого, те, що людина робить, ─ робить для іншої або інших) стани можуть реверсувати (переходити у свою протилежність) спонтанно. Знання закономірностей реверсій сприяє не лише глибшому розумінню поведінки людей, а й дозволяє її коригувати. Спостерігаючи за актуальним мотиваційним станом працівника можна передбачити наступний і за потреби створювати умови для переходу в протилежний (або ні).

Цікавою видається ідея М. Аптера про мотиваційний інтелект (мотиваційну кмітливість) людини, яку він визначає як фундаментальну здатність, що лежить в основі як емоційного інтелекту, так і соціальних умінь. Дослідження та спостереження свідчать, що для успішної діяльності людини особливо у сферах, що пов’язані з соціальною та комунікативною компетентністю важить власне не загальний, а мотиваційний інтелект. Особа, що вміє керувати власною мотивацією та ефективно використовувати мотивацію інших, здатна досягати більших успіхів, ніж та, що має високий рівень IQ, але безпорадна в емоційній та мотиваційній сфері.

Особливо корисною для розв’язання проблеми мотивування працівників видається концепція партисипативного управління, згідно з якою мотивація працівника визначається його зацікавленістю в особистісному внеску в успіх спільної справи, в бажанні брати участь у процесах, що відбуваються в організації. Це можливо лише за умови, що організація є по-справжньому згуртованою командою, що діє за принципом: “Один — за всіх, всі — за одного”. Тут надзвичайно важливим є ставлення працівників до цінностей і норм, що панують в організації.

А. Большаков наводить цікаву схему (для наочності ця схема дещо перебудована):

 

ставлення до цінностей організації ­
поділяє	“оригінал”	“відданий”
не поділяє	“бунтівник	“пристосуванець”	® ставлення до
	не приймає	приймає	норм поведінки в організації

 

Рис. 4. 5. Схема співвідношення ставлення працівника до цінностей та норм поведінки в організації

1. “Оригінал” — поділяє цінності організації, але схильний порушувати правила і норми, недисциплінований, норовистий, інколи конфліктний. Тут даються взнаки проблеми, пов’язані з темпераментом, особливостями характеру, виховання працівника. Керівникові з таким працівником, зазвичай, не легко, але що робити, якщо це сильна, цінна для організації і віддана справі людина.

2. “Відданий” — ідеал працівника, «рожева мрія» всіх керівників: дисциплінований, патріотичний, поділяє не лише місію організації, але найчастіше і погляди керівництва.

3. “Бунтівник” — не поділяє ідей, що панують в організації, не бажає дотримуватися її норм і надовго в організації, зазвичай, не затримується.

4. Найгірший і найнебезпечніший варіант: “Пристосуванець”, який виконує всі норми поведінки в організації, нічим себе не виявляє, а водночас цінності організації йому чужі, у відповідальний момент на нього навряд чи можна покластися: такі особи не схильні «кидатися на амбразури», серед них буває найбільше зрадників тощо. Але не варто усіх «пристосуванців» зараховувати до категорії зрадників, серед цієї категорії людей можуть бути і порядні люди, яким просто потрібно десь працювати.

Керівництву організації дуже важливо знати, чи поділяють їхні співробітники ідеї, що є основою місії організації, бо виконання норм поведінки ще не означає відданості її меті.

Якщо організація складається переважно з “відданих” і “оригіналів”, то її співробітники можуть самостійно розв’язувати проблеми організації праці, приймати виробничі рішення, контролювати процес їхнього виконання, самостійно формувати робочі групи для виконання певних завдань.

Поведінка людини в організації тісно пов’язана з задоволенням від роботи. Задоволення від роботи можна визначити як різницю між обсягом отриманих і обсягом сподіваних винагород за виконану роботу. Психолог, що працює в організації повинен відслідковувати рівень задоволення від роботи і життям загалом працівників, вести моніторинг цих показників і, побачивши несприятливі тенденції, повідомляти про це керівництво для швидкого реагування.

Спрямованість мотивації

Мотивація має відповідну спрямованість — основний вектор мотивів людини. Відомі чеські психологи В. Смейкл і М. Кучер виділили 3 основні типи спрямованості:

· на себе;

· на завдання;

· на спілкування (взаємодію) [ ].

Особистості, спрямовані “на себе”, шукають у всьому вигоду (моральну, матеріальну, психологічну) виключно для себе. Замотивувати працівника, спрямованого “на себе” досить легко — слід чітко пояснити, що саме власне вони будуть мати від своїх зусиль. Водночас, люди, що мають таку спрямованість, можуть бути легкою “здобиччю” конкурентів: якщо хтось запропонує їм більшу винагороду, можливості, вони без особливих душевних мук змінюють місце роботи, можуть навіть зрадити.

Спрямованість “на завдання” означає, що максимальне задоволення людина отримує від процесу його розв’язання, а не від результату. Серед спрямованих “на завдання” багато трудоголіків, які настільки захоплені роботою, що забувають про відпочинок, сім’ю, друзів. Робота — їхнє єдине захоплення. Вони досягають успіху, але часто залишаються самотніми: за все потрібно платити.

Схильність до “трудоголізму” можна перевірити за допомогою тесту: Чи не є Ви трудоголіком? (Джерело: Machlowitz M. (1980, July/August) Are you a workaholic? — Saturáky Evening Post.)

 

Тест: Чи не є Ви трудоголіком? (Джерело: Machlowitz M. (1980, July/August) Are you a workaholic? — Saturáky Evening Post.)

Інструкція.

Уважно прочитайте запитання, дайте відповідь „так” або „ні”. Немає відповідей „поганих” чи „добрих”, намагайтеся відповідати відверто.

Опитувальник

1. Чи встаєте Ви рано, навіть коли пізно лягли?

2. Ви часто читаєте або працюєте під час їжі, особливо якщо обідаєте на самоті?

3. Чи складаєте Ви для себе список справ на кожен день тижня?

4. Чи важко Вам нічого не робити?

5. Чи можна Вас назвати енергійною людиною?

6. Чи працюєте Ви в свята і вихідні?

7. Чи можете Ви працювати в будь-який час і будь-якому місці?

8. Вам важко піти у відпустку?

9. Ви боїтеся пенсії?

10. Чи справді Вам подобається Ваша робота?

 

Для отримання результату за тестом слід підрахувати відповіді “так” і просумувати. Якщо досліджуваний набрав 8 і більше балів, не виключено, що ця особа — трудоголік.

 

Спрямованість “на спілкування” характеризується тим, що людині, яка її має, практично все одно, що і як робити, аби бути серед людей, спілкуватися з ними. Такі люди бувають добрими організаторами, обирають роботу, під час якої доводиться мати справу з людьми, а не з механізмами або тваринами.

Визначення переважаючого типу спрямованості працівників дозволяє менеджерам зрозуміти, які мотиви привели цих людей в організацію. Можна використати ці знання і у виборі стимулів для заохочення працівників.

У мотивації істотним є вектор її спрямованості за напрямами «успіх — запобігання поразкам». Варто подбати про те, щоб працівники організації, а особливо її керівний склад були спрямовані на успіх, планували його і очікували. Оптимізм додає сил. Спрямованість на успіх, очевидно, пов’язана із сенсоутворюючими мотивами і основними життєвими цілями, що переважають в системі мотивації особистості.

Спрямованість «на запобігання поразкам» блокує ініціативу, творчість, утримує від ризику, навіть якщо він виправданий. Люди, спрямовані на запобігання невдачам, часто просто бояться досягнень, бо вони, на їхню думку, можуть викликати суперництво і заздрість інших. Людина з обмеженою мотивацією запобігання невдачам має звужене поле діяльності, приземлену мету. Робота в організації будь-якого типу має сприяти формуванню у працівників мотивації досягнення успіху. Досягнення успіху повинно бути гаслом діяльності всієї організації. Схильність людини мотивувати свою діяльність до успіху чи намаганням уникнути поразок можна дослідити за допомогою тестових методик (тест Елерса вміщено в розділі «Методичний інструментарій психолога організації»).

На мотивацію суттєво впливає ставлення людини до суперництва. Цікаві дослідження страху суперництва у жінок провели Хорнер, Маккоубі, Джаклін, Швейер (1969-1974). Вони пропонували студентам написати невеличкий твір, який би був продовженням фрази: «Після іспитів за перший семестр, Джон, студент медичного коледжу, мав перше місце за успішністю». Для студенток давалася ця фраза, але замість імені «Джон» стояло ім’я «Енн». Чоловіки поставилися до «Джона» позитивно, лише 10% опитаних написали про нього щось погане. Зате майже дві третини жінок поставились до “Енн” з упередженням, описавши її як непопулярну, брехливу, неприємну людину.

Подібний дослід з лікарями провели Пайк і Кейхілл (1983). У них вийшло, що рівень страху суперництва більший у чоловіків-лікарів, які побоюються, що їхній особистий успіх буде досягнуто коштом дружби або здоров’я.

Спроба відтворити дослід Хорнер на українських студентах і старшокласниках показала, що відгуки про успішного «колегу» досліджувані переважно давали схвальні або нейтральні. Була задана гостріша ситуація: студенти одержали фразу: «Ваш одногрупник(ця) Петро (Галина), що мав(ла) у дипломі такі ж оцінки, як і Ви, відразу після закінчення навчання знайшов(ла) роботу за спеціальністю з зарплатою 10 000 гривень». Учні мали фразу: «Ваш однокласник(ця) Петро, (Галина), що мав(ла) рівень успішності такий, як Ви, вступив(ла) на факультет міжнародних відносин».

І знову агресивності ні у хлопців до хлопців, ні у дівчат до дівчат, ні у дівчат до хлопців і навпаки не було виявлено. Майже 10% опитаних зазначили, що пережили б певну заздрість, але переважна більшість, ідентифікуючи себе з «Петром» або «Галиною», сприймали їхні успіхи як надію для себе («якщо комусь пощастило, може і мені пощастить також»), сприймали успіх іншого як заклик до змагання («буду працювати і досягну успіху, як він (вона))». Описані результати ще раз підтверджують думку, що не варто сліпо застосовувати поради, що містять іноземні (переважно американські) посібники з менеджменту організації: завжди слід робити поправку на своєрідність ментальності, національного характеру, ситуації тощо.