Этапы подбора и внедрения автоматизированных систем документационного обеспечения управления

 

Современный подход к выбору лучшей АС ДОУ предприятия предполагает одновременный учет нескольких важных критериев оценки.

Лучшая АС ДОУ предприятия должна сочетать в себе набор важных качеств и обеспечивать:

• выполнение требований делопроизводства, согласование, утверждение и контроль исполнения документов, создание резолюций, ознакомление с документами сотрудников, автоматические рассылки e-mail уведомлений и документов, формирование дел;

• ведение всей истории работы с документами; 

• интеграцию с MS Office, существующими на предприятии приложениями, создание произвольной отчетности, использование простых стандартных средств настройки и программирования;

• безопасную работу с удаленными офисами и подразделениями предприятия через веб-браузер, по электронной почте и SMS;

• групповую работу с документами и проектами;

• работу с платежными документами, ведение их платежного статуса;

• возможность календарного планирования и контроля загрузки сотрудников по работе с документами;

• удобство работы с системой для конечного пользователя, легкость обслуживания и низкую стоимость владения, простоту настройки на новые виды документов;

• реализацию на веб-технологиях.

Подбор АС ДОУ включает несколько этапов.

Первый этап — это этап обследования и постановки задачи. На нем стоит определиться, работу, с какими документами необходимо оптимизировать, какие бизнес-процессы будут затронуты и деятельность каких отделов предполагается автоматизировать. Совершенно очевидно, что если на предприятии не налажен бумажный документооборот, то сразу браться за электронный не имеет смысла: автоматизация хаоса даст лишь автоматизированный хаос. Сначала необходимо оптимизировать бумажный документооборот, формализовать бизнес-процессы, написать должностные инструкции, а потом уже переходить к электронному документообороту. Некоторые аналитики отмечают, что выбор системы является второстепенной задачей по сравнению с общей организацией дела. В крайнем случае, внедрение электронного документооборота должно сопровождаться изменением бумажного. Очень важен на первом этапе выбор лица, ответственного за внедрение системы. Нужно установить его полномочия в структуре компании (например, может ли оно менять должностные обязанности сотрудников). Стоит учесть масштабы системы: сколько рабочих мест планируется его охватить первоначально, будет ли она в дальнейшем распространяться на филиалы и дочерние организации, каков оптимальный финансовый план-график (т.е. в каком размере и когда будут выделены денежные средства). В большинстве случаев для создания проекта лучше привлекать сторонних консультантов — затраты на консалтинг не сопоставимы с убытками от проваленного проекта. Проанализировав состояние делопроизводства, необходимо разработать бизнес-модель и спланировать процесс реорганизации. Второй этап — сбор информации. На этом этапе необходимо сформулировать требования к системе и фирме-производителю, а также собрать все доступные материалы для выбора фирм, к которым можно обратиться. К системе должны предъявляться следующие требования: функциональность, открытость кода, безопасность, удобный интерфейс, наличие подробной документации, успешные внедрения в других компаниях. При выборе производителя необходимо руководствоваться деловой репутацией компании, присутствием квалифицированных специалистов, позитивным опытом работы в аналогичных проектах, принципами обслуживания и поддержки, финансовой стабильностью организации. Немаловажным критерием является также периодичность выхода новых версий: отсутствие новых версий (или наличие лишь незначительных улучшений) в течение года говорит о том, что развитие системы финансируется по остаточному принципу. Как правило, компании, ориентированные на рынок систем электронного документооборота, активно занимаются разработкой и поддержкой своих систем, поэтому имеет смысл рассматривать именно их. В наши дни все компании-производители имеют сайты, на которых размещают информацию о своих продуктах и выставках, в которых участвуют. Выставки, конференции и семинары — еще один неплохой источник информации: можно получить рекламные брошюры, поговорить с консультантами, попросить у них ознакомительную версию системы. Таким образом, можно собрать общую информацию о системах и определиться с кругом производителей. Опираясь на результаты первого и второго этапов, можно заранее подготовить список вопросов для разговора с изготовителем. Третий этап — личное общение, т.е. переписка, телефонные переговоры, показ системы, проведение тендера. На отдельные вопросы, касающиеся применимости системы в каждом конкретном случае, должны отвечать специалисты поставщика, подтверждая свой ответ демонстрацией на контрольном примере или реальной рабочей системе. Необходимо выяснить, предоставляет ли компания гарантийную техническую поддержку и проводит ли обучение работе с системой. Особое внимание стоит уделить политике ценообразования. Как правило, стоимость системы формируется исходя из количества рабочих мест, создаваемых при внедрении. Иногда помимо пользовательских лицензий отдельно учитываются серверные лицензии и лицензии на базовое программное обеспечение (если система разработана на базе MS SQL, Oracle, Lotus Notes и др.). Итоговая сумма по всему проекту может значительно превышать стоимость лицензий на программное обеспечение.

Любая схема ценообразования должна быть прозрачна и качественные факторы не должны служить параметрами расчета. Важным фактором, влияющим на конечную стоимость системы, является величина расходов на последующую эксплуатацию, сопровождение и техническую поддержку.

Четвертый этап — выбор системы и внедрение. Необязательно сразу приобретать дорогостоящую систему на полное число рабочих мест. Процесс автоматизации может происходить поэтапно. Внедрение крупных систем производится по следующей технологии. Вначале формируется небольшая проектная группа (4—8 человек), состоящая из сотрудников заказчика и исполнителя (специалисты заказчика проходят максимально полный курс обучения настройки и работы с системой). Эта группа в дальнейшем возьмет на себя обязанности по сопровождению и развитию системы. Во-первых, предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы специалисты, которые могут оперативно решить большинство рабочих вопросов, были всегда под рукой, а во-вторых, обучение и использование своих сотрудников существенно дешевле привлечения людей со стороны. Таким образом, формирование сильной группы специалистов является залогом успешной реализации проекта. Процесс внедрения обычно состоит из нескольких этапов, некоторые из которых могут осуществляться параллельно:

• обследование организационной структуры предприятия, выявление основных бизнес-процессов, формальное описание схемы движения документов;

• составление номенклатуры документов, формирование справочников и классификаторов, разработка инструкций;

• адаптация системы на основе информации, полученной на этапе обследования;

• установка и настройка программного обеспечения;

• обучение персонала организации;

• опытная эксплуатация;

• окончательная настройка системы с учетом недочетов, выявленных во время опытной эксплуатации;

• сдача в промышленную эксплуатацию.

Сроки внедрения зависят от многих факторов. К примеру, установка одного рабочего места на компьютере секретаря займет неделю, а внедрение системы на несколько десятков рабочих мест может длиться до полугода — все зависит от масштаба предприятия, готовности к переходу на электронный документооборот и организации бумажного, позиции руководства и многих других факторов. На сроки влияет и то, каким образом система адаптируется для конкретного предприятия: путем изменения настроек или доработки программного кода. Настраиваемые системы удобны тем, что специалисты проектной группы смогут в дальнейшем менять их и модифицировать систему, не обращаясь к услугам поставщика. Кроме того, они быстрее внедряются и легче мигрируют на новые версии. Система документооборота будет совершенствоваться в процессе эксплуатации параллельно прогрессу информационных технологий и развитию организации. При внедрении обычно присутствуют определенные трудности (особенно если речь идет не только об автоматизации привычных всем делопроизводственных процессов). В его ходе всегда возникает необходимость обучения сотрудников — как пользователей, так и администраторов системы. Например, в государственных органах управления наиболее востребованы функции управления делопроизводством. Это учет входящей и исходящей корреспонденции, контроль исполнения документов/поручений, создание и ведение «электронных архивов» и подсистем, которые решают узкоспециализированные задачи (по обработке информации, подготовке определенных типов документов, управлению процессами внутреннего согласования и т.д.). Задачи внедрения АС ДОУ можно разделить на три основные группы: 1) технические, 2) экономические, 3) организационные. При этом организационный аспект является самым важным. Ключевыми моментами выступают подготовка регламентов работы и выпуск соответствующих приказов, определение политики безопасности, обучение сотрудников, правильное сочетание бумажного и электронного документооборота. Технические трудности связаны с необходимостью интеграции систем, осуществления выбора наиболее эффективного программно-аппаратного решения. Кроме того, довольно сложно оценить прямой экономический эффект от внедрения АС ДОУ.

Основные факторы, влияющие на решение о выборе АС ДОУ, следующие:

• необходимый объем хранения. При наличии большого объема документов необходимо выбрать систему, поддерживающую иерархическое структурное хранение (HSM — Hie- rarchal Storage Management). Этот механизм хранит наиболее активно используемые данные на наиболее быстрых, но и самых дорогих носителях, в то время как реже применяемая информация автоматически переносится на медленные и дешевые носители;

• наличие формализуемых процедур, требующих поддержки их выполнения и автоматизации контроля (подготовки Документов определенного типа, выполнения стандартных функций организации и т.д.);

• необходимость автоматизации административного управления организацией, степень сложности организационной структуры;

• наличие территориально распределенных подразделений. Оно предъявляет определенные требования к удаленному доступу, репликации данных и т.д.;

• наличие бумажного архива большого объема. Некоторые системы документооборота поставляются с уже интегрированными подсистемами массового ввода документов;

• наличие не удовлетворяющей текущим потребностям системы документооборота;

• необходимость в развитой маршрутизации документов, управлении потоками работ (workflow managing), и как следствие этого — потребность в поддержке произвольных бизнес-процессов, возможно работающих совместно с прикладными системами их поддержки;

• требования, касающиеся сроков хранения документов. При больших сроках хранения (десятки лет) стоит серьезно подумать об организации параллельного архива в виде микрофильмов;

• требования к «открытости», расширяемости системы, возможностям ее интеграции с существующими информационными системами и использования имеющегося оборудования;

• необходимость хранения изображений документов, поддержки инженерных и конструкторских задач, других особенностей деятельности предприятия; использование в организации специфических форматов хранения документов;

• потребность в развитых средствах поиска информации, полной поддержке системой языков имеющихся в организации документов;

• требования к безопасности (шифрование, организация доступа и т.д.), возможность использования уже имеющихся в информационной инфраструктуре организации механизмов доступа в системе документооборота;

• требования в части соответствия определенным ТНПА (внутренним, отраслевым, ГОСТ, международным по контролю качества, уровню организации хранения информации).

Выбор системы автоматизации документооборота — это только часть работ, которые необходимо выполнить в рамках процесса внедрения. При осуществлении проекта могут возникнуть ситуации, когда он окажется под угрозой срыва как по объективным (нехватка ресурсов), так и субъективным (нежелание принять новую, незнакомую систему автоматизации) причинам. Риски проектов внедрения условно разделяют на три группы: 1) организационные, 2) административные, 3) психологические.

К группе организационных рисков можно отнести связанные:

• с неопределенностью целей проекта;

• отсутствием жестких временных регламентов реализации проекта и эффективного контроля выполнения работ;

• недостатками планирования, недооценкой важности составных частей проекта (информационное обследование, обучение пользователей работе с системой, ее установка, опытная эксплуатация);

• несогласованностью взаимодействия участников внедрения (исполнителя, соисполнителей) в процессе выполнения работ, требующих координации;

• плохим управлением внутренними коммуникациями, недостаточным информированием сотрудников компании о ходе работ и текущих результатах;

• изменением требований к реализации документооборота и делопроизводства в системе в процессе ее внедрения.

В группу административных рисков входят сопряженные:

• с недостаточным вниманием руководства к проекту;

• высокой загруженностью участников по основной деятельности;

• слабой вовлеченностью в проект сотрудников компании.

Психологические риски связаны:

• с отсутствием уважения и доверия к команде, занимающейся внедрением;

• низкой квалификацией кадров на предприятии;

• сопротивлением со стороны персонала компании.

Внедрение АС ДОУ позволяет:

• обеспечить слаженную работу всех подразделений;

• упростить работу с документами, повысить ее эффективность;

• увеличить производительность труда работников за счет сокращения времени создания, обработки и поиска документов;

• повысить оперативность доступа к информации;

• разграничить права доступа сотрудников к информации. Автоматизация документооборота необходима в любой организации, независимо от масштаба и типа собственности.

Список использованных источников:

 

1. Паневчик В.В. Технология и автоматизация делопроизводства: учеб.пособие / В.В. Паневчик, М.В. Самойлов, Е.С. Какошко, В.В. Акулич, под ред. В.В. Паневчика. Минск: БГЭУ, 2012,4.2)