Созидательное напряжение: принцип интеграции

Руководство обучающейся организации исходит из принципа креативного напря­жения (Fritz, 1989, 1990), которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего «настоящего». Разрыв между этими двумя положе­ниями и порождает естественное напряжение...

Созидательное напряжение может быть снято двумя способами: либо «подтя­гиванием» реальности до уровня видения, либо снижением планки перспективы до текущего уровня. Люди, группы и организации, которые учатся работать с креативным напряжением, стараются использовать порождаемую им энергию, чтобы подняться до уровня мечты.

Без видения нет и созидательного напряжения. Настоящее не в силах создать креативное напряжения в «одиночку». Неудачи многих руководителей обусловле­ны подменой видения анализом. Они были уверены, что для мотивации к изменени­ям сотрудникам достаточно осознания текущей реальности, но вскоре выяснялось, что люди почему-то сопротивляются организационным инновациям. Такие менед­жеры не понимали, что естественная энергия перемен исходит из образа будущего, которое для их сотрудников гораздо важнее, чем текущее положение компании.

Но и одно только видение не способно генерировать созидательное напряжение. 11еобходима также и точная картина настоящего. Точно так же у Мартина Лютера Кинга была своя мечта, он старался «драматизировать позорные условия» расовых предубеждений и расистской практики. И в конечном итоге американское общество утратило право игнорировать расизм. Мечта без понимания текущей реальности порождает не столько креативность, сколько цинизм. Принцип созидательного на­пряжения гласит, что точная картина настоящего столь же важна, сколь и образ желаемого будущего.

Осуществление лидерства посредством креативного напряжения отличается от простого решения проблем, когда энергия перемен исходит из попыток устранить нежелательные аспекты текущей реальности. В созидательном напряжении энергия исходит из мечты, из того, что мы хотим создать в противоположность нынешнему состоянию. Различия, казалось бы, небольшие, однако они имеют принципиально разные последствия. Часто мотивация к переменам возникает только в период пре­дельного обострения проблем, когда необходимость «хирургического вмешатель­ства» становится очевидной всем и каждому. Но через некоторое время положение улучшается и былой запал менеджмента и сотрудников куда-то исчезает. Мотива­ция к изменениям при устранении возникающих проблем носит внешний характер. Креативное же напряжение генерирует внутреннюю мотивацию, что и отражают различия между адаптивным и генеративным обучением.

НОВЫЕ РОЛИ

Постепенно традиционный образ авторитарного лидера, «мечущего молнии босса», утратил актуальность, был признан неадекватным и упрощенным. Как считает Эд­гар Шейн, «руководство неразрывно сплетено с формированием культуры» (Schcin, 1985). Построение культуры организации и ее эволюция являются «уни­кальными и неотъемлемыми задачами» руководства. В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера, учителя и стюарда — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и, как это будет видно из последующих разделов, требует новых навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер

Предстаньте себе, что ваша организация – океанский лайнер, а вы его «лидер». Какова наша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: «Капитан». Значительно реже респонденты вспоминали «штурмана, определяющего направление движения, навигатора», «рулевого, кон­тролирующего направление», «того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечива­ет энергией, инженера», «социального директора, проверяющего, все ли заняли от­веденные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия». Безусловно, все это — неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по зна­чимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана «право руля», если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, — занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, «социальная архи­тектура», не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит се­годня, — это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся «вы­ехать» на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? «Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий», — говорит Вильям О'Брайен, исполнитель­ный директор Ганноверской страховой компании. «Первой задачей при проекти­ровании организации является построение системы идей, целей, видения и стерж­невых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники». Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на орга­низацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руковод­ства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, кото­рые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как «институциональное воплощение цели» (Selznick, 1957). «Формирование политики (правил принятия ре­шений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, — утвержда­ет Джей Форрестер. — В противном случае текущие проблемы будут постоянно от­влекать руководство от формирования политики» (Forrester, 1965: 5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формиро­вание и осуществление организационной политики есть удел высшего менедж­мента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес-среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее «вне­запным озарением» нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов.

Он утверждает, что «ремесленная стратегия» преуспевающих компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес-среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987:66-75). И главное здесь — не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. «Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение» (Mason and Mitroff, 1981:16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения, их формирование — третья важнейшая задача обучающихся организа­ций. Это не снимает с высшего менеджмента ответственности за разработку стра­тегий, а углубляет и расширяет обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы действительно идут, а значит, стра­тегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала «большую семерку» нефтяных компаний, а сегодня Shell 'и Exxon, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. «груп­па планирования» Shell предсказывала грядущие драматические изменения на ми­ровом рынке нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, кото­рый оставался таковым на протяжении двадцати лет, ожидают радикальные пере­мены. Несмотря на блестящий анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их «попытка изменить настроения менеджмента компании провали­лась» (Wack, 1985: 73-89). Возможно, на этом история и закончилась бы, но фи­аско инициировало формирование принципиально нового подхода к корпоратив­ному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shall к изменению подхода к решению основной задачи: «Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("мен­тальных моделей") тех, кто принимает решения». Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием «сценарный анализ». Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству дол­жны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не озна­чало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли сво­его рода «разведку». Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высокотурбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резерв­ные запасы, ускорена разработка источником сырья в странах, которые не пошли и организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на из­менения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осоз­нанных действий.

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывше­го директора по планированию компании А. де Геуса, «руководство изменяет мен­тальные модели компании, рынков и конкурентов» (de Geus, 1988). С тех пор «пла­нирование через обучение» стало в компании «притчей во языцах», а группа планирования предлагает все новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые из них приводятся ниже.

Лидер как учитель

«Первая задача лидера, — пишет Герман Миллер, исполнительный директор компа­нии Max de Free, — заключается в том, чтобы определиться с настоящим». Руково­дитель должен сосредоточить основные усилия на том, чтобы помочь сотрудникам организации обрести более глубокое понимание текущей ситуации.

Лидер-учитель — это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили «правильное» мировоззрение. Учитель помогает каж­дому члену организации — и себе в том числе — глубже осознать определяющие текущую ситуацию процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике, проводнике или помощнике... В обучающихся организа­циях роль учителя выходит на первый план, что определяется значением менталь­ных моделей и перспектив системного подхода.

Роль лидера-учителя начинается с выявления ментальных моделей по наиболее важным вопросам. Организация, рынки и технологии — в наших головах находятся не сами они, а лишь представления о них. Эти ментальные картины мира оказывают существенное влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений действий, осуществление выбора.

Ментальные модели непосредственно не осознаются — именно в этом одна из причин их столь глубокого воздействия на наше поведение. В отчете об исследовани­ях деятельности компании General Motors Ян Митроф отмечает, что в США многие годы доминировало восприятие автомобиля как символа статуса, а потому стиль был важнее качества (Mitroff, 1988:66-67). Конечно, в детройтских компаниях никогда не говорили: «Согласно нашей ментальной модели, потребителей волнует прежде все­го стиль». Лишь очень немногие менеджеры отважатся на публичное заявление о том, что, по их мнению, потребителей волнует исключительно статус товаров. Пока данная позиция оставалась латентной, невозможно было оценить ее значимость или же сформулировать более точные представления по этому поводу.

Работа с ментальными моделями — не только выявление скрытых предположе­ний. «Реальность», как она воспринимается большинством людей во многих орга­низациях, означает давление, от которого необходимо избавиться, кризисы, на ко­торые приходится реагировать, и ограничения, которые должны быть учтены. Лидеры-учителя должны помочь сотрудникам изменить восприятие реальности, увидеть за внешними условиями и событиями вызвавшие их причины, открыть новые возможности построения будущего.

Или, и более строгих терминах, лидер может научить людей воспринимать ре­альность на трех различных уровнях: на уровне событий, на уровне типов поведе­ния и на уровне системных структур.

Системная структура (генеративный тип)

Паттерны поведения (респонсивный тип)

События (реактивный тип)

Основной вопрос состоит в том, на чем должно быть сконцентрировано внима­ние лидера и организации в целом?

В современном обществе основное внимание принято уделять событиям. Масс-медиа способствуют усилению этого эффекта, уделяя особое внимание краткосроч­ным драматическим событиям, что естественным образом приводит к объяснению происходящего языком этих событий: «Вчера было объявлено о высоких прибылях за четвертый квартал, и индекс Доу Джонса подскочил на шестнадцать пунктов».

Несколько реже встречаются в современной культуре объяснения на основе по­веденческих паттернов (пример — «тренд-анализ»). Еще одним примером может служить хорошая редакторская статья, рассматривающая совокупность текущих событий в контексте долгосрочных исторических изменений. Системные струк­турные объяснения идут еще дальше, отвечая на вопрос: «Какие факторы определя­ют поведенческие паттерны?»

 

В некотором смысле все три уровня объяснений являются достоверными. Но вот их полезность различна. Событийные объяснения — кто и что сделал — обре­кают на реактивную установку восприятия изменений. Объяснения при помощи паттернов поведения фокусируются на выявлении долгосрочных трендов и их оценке. По крайней мере они подсказывают, как можно реагировать на изменив­шиеся условия. Но только структурные объяснения адресуются к истинным при­чинам поведения, причем на том уровне, на котором действительно возможны хоть какие-то изменения.

В общем и целом лидеры современных институтов фокусируют внимание на событиях и моделях поведения, и под их влиянием все в организации поступают подобным же образом. Вот почему современные организации главным образом занимают реактивную позицию или в лучшем случае респонсивную — и редко яв­ляются генеративными. С другой стороны, в обучающихся организациях руково­дители учитывают все три уровня, но их основное внимание концентрируется на системной структуре. На собственном примере они обучают сотрудников органи­зации поступать аналогичным образом.

Лидер как стюард

В отличие от функций лидера как дизайнера и учителя еще одна сторона деятельности руководителя определяется его установками. Хотя роль стюарда всегда признавалась одним из аспектов деятельности лидера, единой точки зрения относительно ее источника не сложилось. По нашему мнению, наиболее близко к пониманию подлинного смысла данной функции подошел Роберт Гринлиф в своей основополагающей работе «Руководство как служение» (Greenleaf, 1977). Он утверждает, что «лидер-слуга прежде всего является слугой... Функция начинается с естественного желания слу­жить и быть при этом первым, стать лидером. Такой человек принципиально отлича­ется от индивидов, которые в первую очередь являются лидерами, возможно, потому, что последних направляет жажда власти или стремление к материальным благам».

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служе­ние сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип раз­вивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководи­тель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающихся организаций отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лиде­ру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания ли­дером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Ес­тественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которое считают достойным своей приверженности. Или, как отмечает Лоренс Миллер: «Прибыль сама по себе отнюдь не является целью, способной мо­билизовать самые благородные стороны нашей души» (Miller, 1984).

Естественно, что лидеры, «возводящие здания» обучающихся организаций, дол­жны помнить о выходящих за пределы их непосредственной деятельности глобаль­ных целях. Они ощущают себя частью механизма, при помощи которого изменяется способ ведения бизнеса, и не из туманных филантропических побуждений, а и:) твердого убеждения в том, что их усилия ведут к созданию более продуктивных структур, способных к достижению более высоких уровней организационного успе­ха и личной удовлетворенности, чем в традиционных образованиях...

 

[1] Peter M. Senge, «The Leader's New Work: Building Learning Organizations», Sloan Management Review, Fall 1990, pp. 7-23. Copyright ©1990 by the Sloan Management Review. All rights reserved.