Видение перспективы, непрерывность и контроль

Есть три вида обучения, причем все три одинаково важны. Искусство лидера за­ключается в умении сложить все это вместе и заставить работать, что предполага­ет интегративное видение перспективы, непрерывность и контроль.

Очевидно, что вначале необходимо поставить диагноз. Что представляет собой организация? Сколько в ней «художников», «ремесленников» и «технократов», как распределены между ними обязанности? Каков их баланс во власти? Какова доминирующая этика? Есть ли право на ошибку, что неизбежно при поиске новых путей? Достаточное ли внимание уделяется эмоциональному состоянию, повы­шению мастерства, развитию талантов? Конечно, окончательный диагноз поста­вить сложнее, чем дать предварительное заключение. Тому есть три причины:

1. «Художники», «ремесленники» и «технократы» редко встречаются в «чис­том» виде. Это архетипы. На самом деле люди «устроены» гораздо сложнее. Например, можно встретить «художника» с чертами «ремесленника», или эмоционального «технократа», или аналитичного решительного «художни­ка». Но комбинация всех трех типов сразу встречается чрезвычайно редко.

2. Еще более осложняет задачу идентификации склонность людей к «маски­ровке». Столкнувшись с «художником», вы вряд ли ошибетесь. «Ремеслен­ники» со свойственной им открытостью и прямотой обычно выдают себя сами. А вот «технократа», особенно блестящего, распознать трудно. «Тех­нократы» почитают общепринятую мудрость, не традиционную истину, а новую мудрость. Я, к примеру, недавно имела удовольствие послушать рас­суждения одного исполнительного директора – типичного «технократа» - по поводу управления качеством и распределения полномочий. Он систе­матически очищал свою компанию от «художников» и «ремесленников». Все эксперименты глохли на корню, сотрудники утратили интерес к делу, потому что любой неверный шаг неизменно приводил к увольнению. А те­перь он хочет влить в умирающую организацию новые силы. И, что самое страшное, он совершенно искренен в своем желании. Он действительно не понимает, что все эти процедурные управленческие рецепты не будут рабо­тать. Прививка не сработает. Но с точки зрения совета директоров и сто­ронних наблюдателей, этот человек говорит правильные вещи. Он маски­руется под «ремесленника». Другие технократы из того же блистательного сообщества прикидываются «художниками». Кажется, что эти осведомлен­ные и в некотором смысле хорошо начитанные люди знают будущее. Но это опасная иллюзия.

3. И наконец, есть еще одна причина ошибок в диагнозе. Она в нас самих. То, что мы видим, зависит от позиции, которую мы занимаем. Если я в душе «технократ», я склонна видеть в других «технократах» «художников». Я воспринимаю их как одаренных, предприимчивых, прозорливых, смелых людей. Если я чистой воды «ремесленник», то мне нет никакого проку от «технократов». Или, как сказал один директор-«ремесленник»: «Они могут быть неплохими консультантами». Для него блистательный «технократ» в управлении просто опасен, поскольку он в своем интеллектуальном чванстве не знает жизни. «Художники» тоже имеют свои слабые стороны, не столько как люди, сколь как объекты всеобщего внимания. Так что процесс диагностики должен быть элементом коллективного суждения — суждения, которое не опирается исключительно на точку зрения того или иного архе­типа...

Растущее разочарование в формальных моделях управления вкупе с возрастаю­щим признанием трудностей планирования определяет потребность в харизмати­ческом руководстве. Ведь наличие харизматического лидера могло бы так или ина­че облегчить тяжесть управления бизнесом. Безусловно, обозначенный выше тип «художника» харизматичен и его присутствие в организации жизненно необходи­мо. Но организация нуждается не только в харизматических лидерах. Ей необходи­мы и «художники», и «ремесленники», и «технократы», — но в правильной пропор­ции и на четко определенных позициях. Нужен кто-то, обладающий даром предвидения, но для того, чтобы превратить мечты в реальность, необходимы и те, кто будет готовить людей, создавать структуры и системы. Правильный подбор сотрудников означает, что они будут самостоятельно выполнять необходимую ра­боту. Излишне учить рыбу плавать. Для руководителя организации ключевая за­дача управления состоит не в достижении всезнания, а в формировании коллек­тива, команды исполнителей, которые способны самостоятельно преодолевать возникающие трудности.

Новая задача лидера: построение обучающейся организации [1] ( Питер Сете)

Человеческое существо создано для познания. Учить ребенка ходить, говорить или объяснять законы пространственных отношений, чтобы сложить восемь ку­биков, нет никакой необходимости, ибо дети приходят в мир с ненасытной жаж­дой исследований и познания. К сожалению, большинство наших общественных институтов в большей степени ориентированы на контроль, а не на обучение: лю­дей поощряют за внешние результаты, но при этом никто не заинтересован в разви­тии их естественного любопытства и стремлений к познанию. После первых прове­денных в школе месяцев маленький ребенок уже понимает, что взрослые предпочитают игру под названием «дай правильный ответ», основное условие ко­торой — отсутствие ошибок. То же самое происходит и с растущим менеджером.

«Господствующая ныне система управления разрушает людей, — писал осново­положник движения качества Эдварде Деминг. — Людям от рождения присущи внутренняя мотивация, самооценка, достоинство, жажда знаний, любознательность, радость познания. Силы разрушения начинают действовать уже в раннем детстве — приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, золотые звездочки, и так до самого университета. На работе люди, отделы, коллективы — все ранжиро­вано: награды тем, кто преуспел, наказание тем, кто отстал. Управление по целям, квоты, стимулирующие премии, бизнес-планы — все вместе и по отдельности, шаг за шагом вызывают дальнейшее разрушение, потери, неизвестные и непредсказуе­мые» (Senge, 1990).

По иронии судьбы, концентрируясь на рабочих заданиях, выполнение кото­рых предполагает получение чьего-то одобрения, корпорации создают условия, детерминирующие весьма посредственные показатели производительности. В долгосрочном периоде высокая производительность зависит от качества обуче­ния. Исследования, проведенные в компании Shell, показывают, что «... ключом к долгосрочному выживанию крупной промышленной компании является способ­ность ставить эксперименты, непрерывно пробовать себя в новых сферах деятель­ности и испытывать новые организационные возможности, создающие потенци­альные источники роста» (deGues, 1988: 70-74).

Наши потребности в понимании процессов организационного обучения и приумножении знаний корпорации постоянно возрастают. Времена, когда знания Генри Форда, Альфреда Слоуна или Тома Уотсона определяли положение воз­главлявшихся ими компаний, ушли в прошлое. В нашем динамичном, непредсказу­емом, взаимозависимом мире невозможно просто «указывать сверху пальцем». Старая модель «наверху думают — внизу выполняют» должна уступить место интегративному мышлению и действию на всех уровнях...