трудовой коллектив и его разновидности.

Трудовой коллектив – группа людей, объединенная общей работой, интересами и целями.

Признаки коллектива: 1)наличие общей цели. 2)психологическое признание членами коллектива друг друга отожествление себя с коллективом. 3)практическое взаимодействие людей для достижения конкретных целей. 4)постоянство взаимодействия на протяжении всего течении существования коллектива.

Этапы развития коллектива: 1.образование; 2.функционирование; 3.развитие; 4.стагнация; 5.регресс; 6.распад коллектива.

Типы трудовых коллективов:

-в зависимости от статуса:

1.официальные, т.е.юридические.

2.неофициальные – базируются на желании совместной деяельности.

- по хар-ру внутренних связей: 1.формальные;

2.неформальные. -с точки зрения длит.существования: 1.постоянные;2.непостоянные.

-по хар-ру формирования: 1.стихийно сложившиеся;

2.сознательно организованные. -по размеру:

1.малые;2.большие.На эффективность функционирования коллектива влияет:

-размер коллектива;-состав коллектива;

-статус и роли членов коллектива;

-групповые нормы и групповое единоличие;

-уровень конфликтности;

-соц.-психологический климат – это преобладающий и устойчивый психический настрой коллектива. Он проявляется в отношении человека и своему месту в организации в отношении к труду, в отношении людей к друг другу-отношение друг к другу.

50. Социализация – процесс и результат усвоения и активного воспроизводства индивида социального опыта в процессе общения и деят-ти.

Социализация подразумевает: 1)Расширение сферы деятельности и освоение новых видов деят-ти; 2)ориентировку в системе связей, присутствующих в каждом виде деятельности; 3) определение основной деят-ти и соподчинение ее всех остальных видов.

Механизмы социализаций: 1.идентификация – отождествление человека, себя с организацией. 2.Заражение – процесс передачи одного эмоционального состояния человека к другому. 3.подражание – следование каналу либо образу. 4.пример. 5.упражнение многократное повторение опред.набора действий. 6. Поучение – процесс усвоение норм поведения в организации в процессе практической деят-ти. 7. Обучение – процесс целенаправленной передачи опыта, знаний. 8. Инструктирования – процесс передачи опыта применительно к конкретной ситуации. 9.наставничество. 10.адаптация – процесс и результат приспособления человека к условиям окружающей среды.

 

49. Адаптация – процесс и результат приспособления человека к условиям окружающей среды. Основная проблема, решаемая в процессе приспособления к новой ситуации, - это сближение целей и ценностных ориентаций различных слоев населения, усвоение новых норм поведения с учетом сложившихся традиций, культуры, нахождения своего места и роли в изменяющейся социальной и рыночной среде.

понятия "социальная адаптация" и "трудовая адаптация". Последняя включает лишь соответствующие отношения по поводу производства благ, она неотделима от конкретного характера труда в сфере производства. Социальная адаптация рассматривает любые аспекты, в том числе и внеэкономические, в связи с приспособленческой, или адаптационной, деятельностью при изменяющихся внешних условиях всего населения (в отличие от субъекта трудовой адаптации - трудовых ресурсов). Трудовая адаптация находится в тесной связи с адаптацией социальной, приспособление же всего населения есть результирующая взаимодействия этих процессов.

Решающее значение для успешности процесса адаптации имеет внутренний потенциал работника, его "стартовые" условия. Выделяются следующие стадии в процессе трудовой адаптации: общее ознакомление с ситуацией; приспособление, привыкание, усвоение новых стереотипов; ассимиляция, или полное приспособление; идентификация, или отождествление личных целей с целями организации.

51. Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи Роли:1.Межличностные роли: 1)Образец для подражания- символ.глава, в обяз-ти кот. входит выполнение обычных обяз-ей правового или соц. хар-ра (хар-р деят-ти -церемониалы, действия, обязываемые положением); 2)Лидер- ответ-ый за мотивацию и активи-зацию подчиненных, ответст. за набор, подготовку работников и связ. с этим обяз-ти (факт. все управл. действия с участием подчиненнх); 3)Интегратор – обеспечивает работу самораз-вив. сети внешних контактов и источников инф-ии, кот. предоставляют инф-ию и оказывают услуги (переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешним орг-иями и лицами).

2. Информационныеые роли: 4)Собиратель инф-ии - разыскивает и получает разнообраз-ную инф-ию (в осн. текущую) спец. хар-ра, которую, понимая орг-ию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешн. и внутр. инф-ии, поступ. в орг-ию (обработка всей почты, осущ.контактов, связ. преимущ. с получение инф-ии (период. издания, ознаком. поездки); 5)Распределение инф-ии – передает инф-цию, полученную из внешних источников или от других подчин., членам орг-ии, часть этой инф-ии носит чисто факт. хар-р, другая требует интерпретации отд. фактов для формирования взглядов орг-ии (рассылка почты по орг-ям с целью получения инф-ии, вербальные контакты для передачи инф-ии подчиненным; 6)Представитель – передает инф-ию для внешних контактов орг-ии относ. планов, политики, действий, рез-тов работы орг-ии, действует как эксперт по вопросам данной отрасли (участие в заседаниях, обращение через почту).

3. Роли, связанные с принятием решений: 7)Предприниматель – изыскивает возм-ти внутри самой орг-ии и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по соверш-ию, приносящие изменения, контролирует разработку опред. проектов (участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включ. планирование или разработку проектов усоверш. деят-ти); 8)М-р кризисных ситуаций – отвечает за корректировочные действия, когда орг-ия оказывается перед необх-тью важных и неожиданных нарушений (обсуждение стратег. и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы); 9)Распределитель ресурсов -ответст. за распред-ие всевозм. ресурсов орг-ии, что факт. сводится к принятию или одобрению всех знач. решений орг-ии (составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связ. с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных); 10)Ведущий переговоры – отвеств. за предста-вительство орг-ии на всех значит. и важных переговорах.

52. Трудовой коллектив – группа людей, объединенная общей работой, интересами и целями. Признаки коллектива: 1)наличие общей цели. 2)психологическое признание членами коллектива друг друга отожествление себя с коллективом. 3)практическое взаимодействие людей для достижения конкретных целей. 4)постоянство взаимодействия на протяжении всего течении существования коллектива.

53. Типы трудовых коллективов:

-в зависимости от статуса: 1.официальные, т.е.юридические.2.неофициальные – базируются на желании совместной деяельности.

- по хар-ру внутренних связей:

1.формальные;2.неформальные.

-с точки зрения длит.существования:

1.постоянные;2.непостоянные.

-по хар-ру формирования:

1.стихийно сложившиеся;

2.сознательно организованные.

-по размеру: 1.малые;2.большие.

54. Этапы развития коллектива: 1.образование; 2.функционирование; 3.развитие; 4.стагнация; 5.регресс; 6.распад коллектива.

55. Соц.-психологический климат – это преобладающий и устойчивый психический настрой коллектива. Он проявляется в отношении человека и своему месту в организации в отношении к труду, в отношении людей к друг другу.

56. Власть -право воздействия 1го ч-ка на др. Власть - способ-сть, возм-сть 1го ч-ка оказывать возд-е на др. При этом, возд-е -любое поведение 1го ч-ка, кот. вызывает изменения в поведении, знаниях, взглядах др. ч-ка.Виды власти: * власть, основанная на принуждении * власть, основанная на вознаграждении * власть харизматич.,* традиционная власть * рацион-я власть -вера в разумность и рацион-сть созданных ч-ком правил и процедур (выборы); * экспертная власть - власть знаний *власть над ресурсами* власть инф-ции * власть связей -личные контакты.

57. Лидерство -с-ма отношений, связанных с исп-нием и распределением власти.Виды лидерства: * формальное - отн-е власти, основанное на занимаемой в орг-ции должности (руков-во); * неформальное - основано на личных кач-вах ч-ка. Лидер должен обладать опред-ным набором психофизиологич-х, личностно-соц. и профессилн-х кач-в. Психофиз. –темперамент, хар-р, пол, воз-т, внешний вид.

58. Типы лидеров: Лидер:-демократ. -бюрократ. (бумажки) -«локомотив» (все делает сам)-знаменосец (идея) -«пожарный» (появл. в определен-й ситуации).

59. *Авторитарный стиль- сосредоточение всей полноты власти в руках руковод-ля, кот. по отн-ю к подчиненному исп-ет принуждение, в и в отд-х случаях вознаграждение в кач-ве стимула. Подчин-е в пр-се действия не участвуют. «+» -высокая дисциплина, -высокое быстрод-е. «-» -нет возм-сти для инициативы подчин-х, -перегруж-сть руков-ва, кот. принимают се решения.*Демократ. стиль- распр-ние власти по ур-ням упр-я при сохранении ключевых позиций у лидера. В кач-ве мотивации исп-ся поощрение и в отд-х случаях наказание. «+» -делегирование полномочий-подчин-е участвуют в упр-нии, -есть возм-сть творч-ва и инициативы у подчин-х. «-» -для реализации этого стиля надо много личного времени. *Либеральный стиль- отказ руков-ля от власти в пользу орг-ции, у кот. есть возм-сть осущ-ть самоупр-ние в желат-ном для себя режиме. «+» -возм-сть творч-ва и иниц-вы у подчин-х, -участие подчин-х в упр-нии орг-цие«-» -м.б. разрушение орг-ции.

60. Стиль 1,1 - страх перед бедностью Стиль 9,1- max внимание к работе, min к людям→авторитар.стиль Стиль 1,9- max внимание к людям, min к работе→ либерал.стиль Стиль 5,5- руков-ль достигает более/менее opt вариант сочетания интересов раб-ков и работы Стиль 9,9 - идеальный стиль, внимание к работе и к людям.

61.

 

 

S1-ниж. правый кв-т- max внимание к работе, min к людям (низкая зрелость подчин-х)S2-верх. прав.кв-т- max к людям и работе (умеренно низкая зрелость, хотят работать но мало знаний)-либерал.стиль

S3-верх.лев.кв-т- min люди, max работа (умеренно max зрелость)S4-ниж.лев.кв-т- min работа, min люди (есть мотивация и навык к труду, контроль не нужен)Все стили хороши, в завис-ти от ситуации.

62. Негатив. лидер- неформ-ный лидер, чьи действия и цели нельзя принять по по морально-этич. соображениям или они противоречат целям орг-ции. Усл-я возникн-ния негатив. лидера: *слабость позиций оффиц-го лидера, *в коллективе есть ч-к с лидерскими кач-вами, *есть конфликт в колл-ве, *в колл-ве есть нарушения в с-ме справедл-сти стимул-ния труда. М-ды нейтрализации: 1.м-д удовлетвор-ных притязаний - дать ему то, что он хочет, но не требует. (Индусы и ученики-стол; люди в офисе,лифт-зеркало) уважение, статус.

Эф-кт Лапьера: люди говорят не то, что делают-парадокс проверки. 2.м-д ролевого смещения- смещение негатив. лидера со ст-ны стороннего наблюдателя (лидер пытается авторизовать себя, кот.критикует руков-ля) Сп-б: предложить сделать ему работу вместо руков-ля. 3.м-д формализации- придать действиям негат. лидера формальный статус, что снижает его психологич. привлек-сть. «-» гр.-находит ошибки в работе. 4.м-д косв-ной дискредит ации- поручить негат. лидеру почетное, но оберченное на провал дело. УК КПСС-мин-р с/х-не справился депутат-не оправдал доверие-на покой. 5.м-д гиперболизации - создать дополнит. неоправд-е привелегии –премии, грамоты тому, кто ругает руков-во. 6.м-д взрыва (эмоций) - описал Макаренко. Рук-ль, заручившись поддержкой колл-ва, обращается к негат. лидеру четко, конкретно и обясняет, почему ему стоит успокоиться. Делается публично, аргументировано, сдержано.

63. Планирование- опр-е целей и путей их достиж-я. Виды: * стратег. -установл-е ключевых целей орг-ции и опр-е нужных для их достиж-я рес-в. * тактич. -разработка с-м меропр-й, направленных на достиж-е целей, установл-х стратегич. программой пред-я.; * оператив. -опр-ет конкретные м-ды осущ-я деят-сти, направленной на достиж-е цели. Пр-пы планирования: *гибкость-цель на недалекое будущее; *непрерывность; *соучастие-max людей, кот. будут регулировать планир-е; *координация и интеграция; *экономич-сть -зат-ты на разработку планов окупались их эффектив-ю. (Эффектив-сть →Рез-т/зат-ты (сравнение) к˃1); *создание усл-й-надо создать усл-я для его реализации

64. Виды: * стратег. -установл-е ключевых целей орг-ции и опр-е нужных для их достиж-я рес-в. * тактич. -разработка с-м меропр-й, направленных на достиж-е целей, установл-х стратегич. программой пред-я.; * оператив. -опр-ет конкретные м-ды осущ-я деят-сти, направленной на достиж-е цели.

М-ды планир-ния: 1. бюджет-й -сводится бюджет в т-цы, в кот. отражается движение рес-в для достиж-я определен-х целей. 2. балансов-й -цели+рес-сы. 3. математич. -opt-я расчетов на осн-нии матем./статист.моделей (регрессия). 4. графич. -* гр-к Гранта -т-ца, где отображается загрузка обор-ния по времени (гр-к деж-ва); * сетевые гр-ки - через услов. обозначения обозначаем разные вар-ты достиж-я целей в случае непредвиден-х обстоят-в –блок схема(цикл). 5. м-д строения Паттерн - построение дерева целей. 6. норматив. -в основу плановых заданий кладутся нормы расходования разных рес-в на ед-цу пр-ции.

65. План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Текущее управление предприятием

обеспечивает непрерывность и синхронность работы всех звеньев предприятия, направленные на выполнение установленного оперативного задания.

66. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее цели. Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к осуществлению миссии, достижению стоящих перед ней целей.Стратегическое управление – это создание стратегических планов, стратегический план должен быть гибким т.к. должен своевреммено реагировать на изменения внутри и вне ситуации. Поэтому стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее всего определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

стратегическое управление – это интуиция и искусство высшего рук-ва вести организацию к стратегическим целям.

67. Стратегический анализ – это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на процесс стратегического управления. Задача стратегического анализа заключается в содержательной и формальной характеристике объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.Стратегический анализ выполняет сл. функции: описательную, объяснительную, предсказательную. При разработке стратегических планов многие фирмы приме­няют SWOT-анализРазбивается на несколько этапов:. На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях: • патентоспособность выпускаемых товаров; • цена товаров; • прогрессивность технологии; • квалификация кадров; • стоимость ресурсов, применяемых фирмой; • возраст основных производственных фондов; • географическое расположение фирмы; • инфраструктура; • система менеджмента (в т. ч. маркетинга); • сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др. На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы)

68. Цель → Swot-анализ →1. анализ внутр-й среды (сильные/слабые ст-ны) →2. анализ внеш.среды (возм-сти, опасности) → стратегия -комплекс меропр-й, определен-й на перспективу и направлен на достиж-е цели орг-ции. 3. Стратегии классиф-ют по основаниям: а) с т.зр. поведения предп-й на р-ке-* наступат-е -захват лидерских позиций; продвижение т-ра; * оборонит-е - удержание имеющихся позиций на р-ке; * имитац-е - копирование осн-х потребит-х св-в товаров, фирм и лидеров. б) *с т.зр. развития предп-я-* концентрирован-й рост - развитие за счет изм-я т-ра или р-ка (1) смена пр-та-ПО, ОС; 2) смена р-ка-Кола; 3) усиленное продвиж-е- active продвиж-е т-ра за счет рекламы и эффект. маркет-га); * диверсифиц. рост - (диверсификация-разделение) измен-е св-в т-ра: (1) частич. модернизация т-ра- выпуск т-ра, связан с предыд., но и дополняет его-микроволновка и посуда для нее; 2) сопутстств-щий т-р- выпуск неск-х, невлияющих друг на друга т-ров; 3) произв-во т-ра- стр-я, технологически связанная с предыд. в) интегриров. рост - связка потребителя и продавца (1) вперед идущая вертик. интеграция- производ-ль т-ра устанавливает контроль, либо приобретает вс цепочку посредников между собой и потребителем-создание сети фирменных магазинов, «ясные зори»; 2) обратная вертик. интеграция- реализатор устанавливает контроль над цепочкорй посредников. Ритрейлер -сеть, занимающ-ся рознич. торговлей); г) сокращение - (1) сокращение изд-к- краткоср. д-я, направлен-е на ↓изд-к-отказ от рекламы; 2) сокращение бизнеса- ликвидация max убыточ-сти деят-сти предп-я, пр-та, направления; 3) «сбор урожая»- отказ от бизнеса).

69. Стратегические изменения: Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Умеренное преобразовани е осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

70. Мотивация-процесс побуждения ч-ка, группы людей к активной деят-сти, направленной на достижение поставленных ценностей. *внешняя – угроза,похвала. *внутренняя - ч-к сам направляет себяМотиватор - фактор, побуждающий ч-ка к мотивации.Мотив - побудительная причина, вызывающая активных действий ч-ка. Мотив↔потребность (нужда в ч-л.) ←интерес (направленность ч-ка) ↔с-ма ценностей (+ значимость для ч-ка) Общая схема мотивации: Возникновение потребности→попытка устранить потребность→ поиск путей удовлетворения потребности→совершение деят-сти→получение и оценка вознаграждения. Внутреннее/внешнее вознаграждение →духовное удовлетворение/з.п, премия.

71. 1) Т-я человеческих потребностей А.Маслоу. Осн.пр-пы- *люди const испытывают потребность. *все потребности м.б.отнесены к 1й из 5 групп. (Первичные потребности: 1. физиологич. (еда,воздух), 2. потр-сть в безопасности (защита себя), 3. соц-е потр-сти (самореализация), 4. признание и уважение, 5. самовыражение). *все потр-сти находятся в неразрывной связи друг с др., т.е. имеют разные рамки. *удовлетворение потр-стей надо удовлетворять от основания пирамиды (с 1цы). *Удовлетворенные потр-сти больше не мотивируют. *потр-сти более высокого порядка можно удовлетворить большим кол-вом способов.

72. 1.потр-сть выживания (физиолог., биологич.) →2.потр-сть соучастия (признание, соц., безопасность) →3. потр-сть достижения (признание, самовыражение)Фрустрация-компенсирование 1й неудачи в области работой в др. (работа-семья)

73. Т-я Маклелланда.1. достижение- (не ставят себе трудные задачи). 2.соучастие-поддержка,окружение, признание. 3.властвование- приобретенная ф-я. Контроль за действием людей, ответственность. Власть: *контроль все и всех *отказ от власти Люди: *стремятся к власти-чтоб командовать. *стремятся к власти,чтоб вместе решать задачи.

74. 2х факторная т-я Ф.Герцберга.Согласно т-ии, на ч-ка воздействуют 2гр. факторов: *гигиенические и *мотивационные. Гигиенич. -внешние ф-ры по отношению к работе (усл-я труда, з/п, отношения в коллективе)-эти ф-ры не мотивируют ч-ка к улучшению работы, а лишь снимают неудовлетворенность к работе. Мотивац. -внутренние ф-ры, присущи работе (содержание работы, ур.ответственности, степень самостоят-сти, принятие решений). Опрос: 2в-са: опишите ситуацию, когда было на работе Вам хорошо/плохо.

75. Т-я ожиданий В.Врума.Ч-к сам способен опр-ть линию своего поведения, выбирая ту, кот., по его мнению, приводит к желаемому для него рез-ту. 3переменные: 1) ожидание –отражение вероят-сти, что искомый рез-т будет достигнут. 1род -рез-т будет достигнут 2род -какое впечатление ты произвел. 2) валентность-ст-нь привлекат-сти искомого рез-та для ч-ка. 3)инструментальность-связь между достижениями рез-та и вознаграждения

II Т-я равенства (справедливости ). Ч-к определяет линию своего поведения, исходя из рез-тов сравнения своих затрат труда и получ-го вознаграждения с затратами труда и получ-м вознагр-ем др. людейВознагрние→ реальное /воспринятоеПр,работать не больше, чем др. и получать не меньше, чем др. Т-я опирается на эффект состязат-сти. Уход от этой теории: з/п в конвертах, на карточку. Выход: открытая политика з/п- все знают ск-ко он работает и ск-ко получает, за что он ее получает. III Т-я Мауэра. Соединяет в себе 2 первых теории.

76. Планирование- пр-с постановки целей и опр-ние путей их достижения. Что хотим получить?- цель Как хотим получить?- стратегия Цель - идеальный образ желаемого рез-та, предвосхищаемое сост-е объекта упр-я. Подходы к постановке целей: 1. Запуск мех-зма цели (слишком сложная и отдаленная цель); 2. П-д SMART. Правила постановки целей: *отсутствие целей приводит к усилению д-я случ-х ф-ров; *цели должны быть измеримыми в конкрет-х показат-х; *кол-во устанавливаемых целей должно быть ограничено; *цели должны быть достижимыми (на ур. возм-тей); *цели должны быть ресурсообеспечив-ми, реалистич.; *ограничение во времени (opt t:-стратег. -10 лет; -долгосроч. -7-10 лет; -краткоср. -3года; -среднесроч. -5лет; -оператив.-1год); *цели более высокого порядка обесценивают предыд.; *пр-с целеполагания может замещать пр-с целедостиж-я; *слабое целедостиж-е приводит к обесцениванию цели; *слабая цель и ее достижение в 1й сфере компенсируется в др.; *любая цель м.б. обесценена негодными ср-вами ее достиж-я. М-ды постановки целей: 1.м-д экстраполяции -постановка цели, исходя из анализа законом-сти развития пр-са в прошлом и настоящем (прогноз на очень короткий пром-к времени-сбор картошки). 2.м-д заданных показ-й- установка цели,исходя из желаемых состояний объекта (надо). 3.м-д узких мест- узкое место -направление деят-сти, подразд-ние орг-ции, кот. снижает эффек-сть ее функц-ния в целом. (распр-ние з/п на нужды-м-д латания дыр). 4.м-д дерева целей -можно графически изобразить цели и их взаимосвязь. Правила дерева целей: * цели нижест-го ур. в сумме должны давать цель выестоящего (не должно быть лишних и потерянных); *цели 1го ур. не должны дублировать др.; *цели разных ур. не должны противоречить друг другу.; *кол-во ур. декомпозиции (дробление целей) опр-ся индивид-ми целями сотр-ка.

77. Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

78. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, который принимает ответственность за их выполнение. Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность делегирована быть не может. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Концепции делегирования: 1. Классическая 2. Принятие полномочийПределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления компанией.

80. Организация-ф-ция менедж, предполагающая создание организационной структуры и обеспечение ее всем необходимым для эффективной деят-ти.В организации возникают след виды связей:1.Формальные строятся на установленных нормативах задачах, обязанностях и неформальные.2.Вертикальные-связывают разные по статусу подразделения организации, сотрудников. Горизонтальные-связывают равные по статусу подразделения.3.Линейные-служат для передачи распорядительной и отчетной информации. Функциональные-служат для координации деят-ти и выработки решений.

79. Линейные полномочия и координация должны быть основаны на действии принципа единоначалия и необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному начальнику (уровень управления, характер решаемых задач, способности руководителя). Препятствия к эффективному делегированию: Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному- боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач - отсутствие инициативности и самостоятельности

- слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности

81. Процесс формирования подразделений осущ в результате разделения труда и интеграции. Численность подчиненных у одного руководителя определяетсямасштабом управляемости(нормой)7+-2.Узкий масштаб управляемости-мин кол-во подчиненных у одного руков-ля.

Преимущества:-высокая дисциплина; -простота организации контроля; -большее внимание рук-ля к подчиненным.Недостатки:-возможно вмешательство руков в дела подчиненных; -увелич кол-во уровней управления.Широкий масштаб-макс кол-во подчиненных у одного руков-ля.

Преимущества:-меньшее кол-во уровней управления; -возникает делигирование полномочий.

Недостатки:-потеря контроля над подчиненными; -возможно возникновение эф-та «бутылочного горла».Факторы определяющие выбор масштаба управляемости: -сложность работ; -схожесть работ; -территориальная удаленность работ; -потребность в личных контактах с подчиненными; -налаженность системы коммуникации; -уровень квалификации руководителя и подчиненных.

82. Контроль - деят-ть рук-ля орг-ции, устанавл-щих станд-ты и оценив-х соответ-я им рез-тов деят-ти исполнителей и корректир-х их деят-ть. Контроль – колич-ная и кач-ная оценка рез-тов деят-ти отд-х исполнителей подразд-й или орг-ции в целом. При проектировании орг-ции происходит груп-ние людей и работ по к-л. пр-пу или на основе к-л. критерия. В наст. время для опр-я opt масштаба управл-ти широко исп-тся ситуац. подход, в основе кот. лежит анализ ф-ров, влияющ. на опр-ние масштаба управл-ти. Ф-ры, связанные с выполняемой работой: *схожесть работ; *территор-я удаленность работ; *сложность работ. Ф-ры, связанные с теми, кем руководят и кто руководит: *ур. подготовки подч-ных; *ур. профес-зма руков-ля. Ф-ры, имеющ. отн-е к самому руков-ву и орг-ции: *ст-нь ясности в делегировании прав и ответств-сти; *ст-нь четкости в постановке целей; *ст-нь стабильности (частота изм-й) в орг-ции; *ст-нь объектив-ти в измерении рез-тов работы; *техника коммуникации; *иерархич. ур. орг-ции; *ур. потребности в личных контактах с подчин-ми. В зав-сти от состояния переменных опр-тся opt для конкрет. ситуации масштаб управл-сти. Для высшего звена орг-ции число подчин-х у 1го руков-ля не должно превышать цифру 7(7±2).

83. Координация-ф-ция менедж, обеспечивающая процесс распределения деят-ти во времени и обеспечение взаимодействия всех или определ частей организации в интересах достижения стоящих перед ней целей.

Механизмы координации:

1.Неформальная, непрограммируемая координация-осущ добровольно, самими сотрудниками, неформально, без предварительного планирования руководства организации. Условия применения данного механизма:-небольшой коллектив, не более 10 чел; -взаимозаменяемость сотрудников; -сотрудники должны четко понимать поставленные цели.2.Програмируемая безличная координация-осущ формально на основании стандартных правил и процедур.3.Индивидуальная-доведение задания до каждого сотрудника индивидуально самим руководителем.4.Групповая-осущ спец созданным коллегиальным органом.

84. Контроль-деят-ть руков-ля организации, устанавливающих стандарты и оценивающих соответствия им результатов деят-ти исполнителей и корректирующих их деят-ть. Контроль предполагает колич и качесв оценку результатов деят-ти отдельных исполнителей подразделений или организации в целом.

Принципы контроля:

1.Стратегической направленности-контроль должны осущ с учетом, расчетом на перспективу.

2.Нацеленности на результат для достижения цели организации.

3.эффективности(бочки с вином)4.Простоты и дешевизны-чем проще механизм контроля, тем лучше и проще осуществить.

5.Своевременности-для осущ каждого вида контроля есть определ промежуток времени оптимальный для него.6.Всеохватности, но не мелочности- должен охватывать всю деят-ть.

85. Виды контроля:

1)Предварительный-предшествует любой деят-ти и вкл оценку готовности персонала, оборудования, ресурсного обеспечения и осущ деят-ти.2)Итоговый-предполагает оцеку результатов деят-ти организации.3)Текущий-бывает: -стратегический-оценка эф-ти использования всех видов ресурсов; -оперативный-проверка текущей деят-ти организации и состояния внешней среды.

86. Принципы контроля:

1.Стратегической направленности-контроль должны осущ с учетом, расчетом на перспективу.

2.Нацеленности на результат для достижения цели организации.3.эффективности(бочки с вином)

4.Простоты и дешевизны-чем проще механизм контроля, тем лучше и проще осуществить.

5.Своевременности-для осущ каждого вида контроля есть определ промежуток времени оптимальный для него.6.Всеохватности, но не мелочности- должен охватывать всю деят-ть.

87. Методы контроля - это способы проверки состояния дел, хода деятельности, выполнения решений, соблюдения законности, норм морали и др. наблюдение, обследование, эксперимент

88. Управленческое решение-это процесс неслучайного выбора,наиболее оптимального варианта достижения поставл.цели. Принципы принятия управл.решений: пр-п системности, научности,нацеленности на результат,своевременности,ресурсной обеспеченности,стандартизации,автоматизации реализации решений,творчества,учета вероятных последствий,непрерывности,соучастия, свободы выбора. 1. Признание необходимости решения:

1.1 выявление сущ-я проблемы (диагностика проблемы), самый ответственный шаг в принятии УР;1.2 формулировка проблемы;

1.3 определение критериев успешного решения.

2. Выработка решения:

2.1 разработка и подбор альтернатив;

2.2 оценка альтернатив;

2.3 выбор альтернативы.

3. Выполнение решений6

3.1 организация выполнения;

3.2 анализ и контроль выполнения решений.

89. Требования:

1. Следование законодательству (контрольсо стороны юр-та или референта). 2. Наличие целевой направленности и адресности (формирование и доведение цели, срока, ответственности за вып-ние до кажд раб-ка). 3. Достижение своевременности (знания и интуиция рук-ля). 4. Отсутствие в тексте решения противоречивостей самому себе или ранее реализованным (см.1). 5. Возм-ть организационной выполненности (закл-е экспертов, специалистов). 6. Наличие параметров для внешн и внутр контроля его выполнения (рабочие документы). 7. Уч-т возможных отрицат последствий при реализации решений в разл сферах (закл-е внеш экспертов). 8. Наличие у рук-лей соотв полномочий или права ответственности (должностные инструкции). 9. Наличие возможности обоснованного положит рез-та (набор расчётов и прогнозов).

90. Типы управ-ких решений:1)в зависимости от ситуации:1-детернминированное(принимается в ситуации полной определенности)2-вероятностное(в ситуации частной неопределенности)3-стратегическое решение(в ситуации полной определенности);2)в зависимости от усилий:1-рутинное(прин-ся исходя из предположения,что для каждой управл. Ситуации имеется одно и только одно управл.решение),2-альтернативное(выбор наиболее оптимального варианта из перечня возможных для данной ситуации),3-новаторское(поиск нового решения известной проблемы),4-поисковое(поиск решения неизвестной проблемы);3)в зависимости от уровня риска1-консерватвное(принятие решений,исходя из проверенных предположений),2-осторожное,3-уравновешенное(риск и осторожность в равной степени),4-смелое(преобладают проверенные гипотезы),5-авантюрное(принимается,исходя из абсолютно непроверенных гипотез)

91. Управленч. решение - пр-с неслуч-го выбора-правила, подходы; наиболее opt варианта достижения поставл-й цели. Решения должны удовлетворять требованиям: * Решения д. б. направлены на достижение опред-ных целей (целевая направл-сть); *Решения менеджера должны соответ-ть делегированным ему полномочиям (иерархич. субординация); *Решения должны иметь объектив. обоснование рац-сти (обоснованность); *Решения д. б. ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкрет. исполнителя и ограничены во времени (адресность); *Решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения (обеспеченность); *Решения д. б. обязат-ми для исп-я и носить плановый характер (директивность).

92. Принципы принятия управл.решений: пр-п системности, научности,нацеленности на результат,своевременности,ресурсной обеспеченности, стандартизации,автоматизации реализации решений, творчества,учета вероятных последствий,непрерывности,соучастия, свободы выбора.

 

 

93. 1) Личностн. ф. рук-ля, субъектив. оценка. 2) Культур: Европа- мягк. подход к подчин, Юкор – натиск силы, Яп – пред. фирме 3) Среда прин. реш.: определ. (изв. рез-т кажд. альт. реш), риска (вер-ть рез-та м. опред. с нек. достовер.), неопред. (недост. инф.) 4) Время 5) Инф. огранич. (получ. доп. инф. треб. денег и t) 6) негатив. последств. (побоч. эфф, соотнести с ожид. выгодой) 7) Взаимозавис. реш. (кажд. реш. треб. после. реш., поэтому надо выб. альт. кот. вносят наиб. вклад в достиж. целей орг.)

94. 1) индивидуальный метод:1-реактивный(решение приним-ся путем принятия первого попавшегося приемлемого варианта),2-метод жеребьевки(использование генератора случайных чисел),3-интуативный метод,4-метод аналогов и прецедентов(основан на использовании случаев,кот имели место быть),5-исследовательский(осн-н на использ-ии инф-ии,получ-й с помощью методов научного познания),6-математические методы.

95. Коллегиальные: 1-метод традиционных совещаний и семинаров,2-метод мозгового штурма(метод творческого коллективного обсуждения проблемы),3-метод дельфи(метод развернутого штормового штурма,вкл:1-постановка проблемы,2-контер-дикция-взгляд на проблему со всех сторон,3-синтез-сопоставление1и2,4-генерализация-обобщение,5-диструкция-критика полученных вариантов и выбор оптимального,4-метод сенектика(всеобщий разум),5-метод деловой игры-модель возникающих проблем.

96. экспертные методы:1-метод экспертного опроса предпол.изучение и обобщение мнения экспертов,2-метод сценария,3-метод парных сравнений,4-метод весовых коэфф-в,5-метод ранжирования,6-метод дерево-решения.

97. Понятие и структура организационной культуры. Культура-это набор наиболее важных предположений,приним-х членами организац.и получающих свое выражение в заявляемых орг-й ценностях,кот.задают ориентиры для поведения людей. Особенности огр-й культуры:всеобщность, устойчивость, неформальность. Организ.культура делится на объективную(к ней относятся материальные стороны жизни:цвета,символика,дизайн зданий,мебель) и субъективную(ценности орг-ции,философия орг-ции,обряд,ритуал,обычаи,традиции,легенды и мифы) Структура организ.культуры по Э.Шайну:1-поверхностный уровень(вкл.все видимые внешние факты-мебель,униформа,поведение),2-подповерхностный (ценности и верования орг-ции,восприятие кот.носит сознательный характер и зависит от желания людей),3-глубинный(базовые предположения, кот.воспринимаются человеком бессознательно-отношение к работе)

98. по У.Оучи:1-рыночная кул-ра(ориентирована на получение прибыли;источник власти-собственность на ресурсы)2-бюрократическая кул-ра(основывается на основе регламента,правил и процедур,источник власти-занимаемая должность),3-клановая кул-ра(основу сост.внутренние ценности и традиции орг-ции)

99. :-по Хэнди: 1-кул-ра власти или кул-ра Зевса(личная власть,базирующаяся на обладании ресурсами;характерно:централизация, жесткая культура),2-ролевая кул-ра или кул-ра Ополона(бюрократическая кул-ра,базирую-я на системе правил и инструкций),3-кул-ра задач или кул-ра Афины(целесообразна в экстрим-х ситуациях,когда требуется принятие быстрых решений,характерно:высокая квалификация персонала),4-кул-ра личности или кул-ра Диониса(связ. с эмоциональным началом и основ-ся творческих ценностях,главное не решение служ-х задач,а достижение личных целей)

100. Коммуникации – устойчивая связь м/у участниками управленч. процесса, представляющего собой взаимозависимость этапов работы с инф-цией. Цели коммуникаций: 1)организовать информ. обмен м/у субъектом и объектом управл.; 2)наладить процесс эмоц. и интеллект.-го обмена содержанием управл. инф-ции; 3)установить взаимосвязь м/у людьми в орг-ции; 4)сформулировать общие взгляды на внутр. среду орг-ции; 5)организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач орг-ции.

101. Коммуникационный процесс в менеджменте - это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы по каналам прямой и обратной связи. Эффект коммуникационного процесса — это изменение в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения. Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными;Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов; Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов;Формальная Неформальная

Межличностная

Эмфатическая

Интеллектуальная

102. Виды: межличн, форм., неформ, вертик., горизон, верб, неверб

103. Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации:- между заместителями;- между начальниками отделов;- между подчиненными.

Диагональные связи -это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

104. Инфа- это данные которые характеризуют состояние объекта управления или внешнюю среду. Инфа поступает в виде сведений, раз­личных явлений, событий и фактах. Источниками и потребителями инфы явл-ся конкретные структурные подразделения, аппарат управления и отдельные работники. Инфа- это предмет управленч. труда. В результате ее анализа и обработки появляется продукт управленческого труда- управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает инфа состояние объекта управления, тем обоснованнее решения. по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная); • по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная);

• по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная);

• по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная);

• по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная);

• по степени обновляемости (постоянная, переменная); • по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая); • по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя);

• по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная); • по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель);

• по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

105.. Качествен­ная х-ка инфы:1) Целевые назначения, 2)Периодичность и ритмичность, 3)Своевременность 4)Полнота 5)Достоверность.

106. Информац. поддержка менедж.: локал-е и глобал-е инф-ные с-мы. Инф-ция – сведения об окруж. мире (объектах, явлениях, событиях, пр-сах), кот. уменьш. имеющ. ст-нь неопред-сти, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями. Инф-ция позволяет орг-циям: *осущ-ть контроль за текущим сост-ем орг-ции, ее подразд-й и пр-сов в них; *опр-ть стратегич., тактич. и оператив. цели и задачи орг-ции; *принимать обоснованные и своеврем-е решения; *координировать действия подразд-й в достижении целей. Информац. с-ма упр-я предп-ем (ИСУП) – операц. среда, кот. способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную инф-цию о всех бизнес-пр-сах предп-я, нужную для планир-я операций, их выполнения, регистрации и анализа. ИСУП - это с-ма, несущ. в себе описание полного рыноч. цикла – от планир-я бизнеса до анализа рез-тов деят-сти предп-я. Упр-е предпр-ми в соврем-х усл-х требует все большей оператив-ти. Поэтому исп-ние информац. с-м упр-я предп-ем (ИСУП) явл. одним из важных рычагов развития бизнеса. Локальная с-ма испо-ет одну ЭВМ, а в распределенной с-ме организуется взаимод-е неск-х ЭВМ, соедин-х между собой каналами связи. Распред-ная информац. с-ма пред-ет собой объед-ние информац. с-м, выполняющ. собств-е, не зависимые друг от друга ф-ции, с целью колл-го исп-я информац. фондов и вычислит-х рес-в этих с-м. Отд-е информац. с-мы территориально удалены друг от друга. Глобал-е информац. сети – одно из основ. достиж-й человеч-ва в области информац. техн-й, глав. примета вхождения в эпоху информац. общ-ва. Делая возможным оператив. общение на огромных расстояниях (в разных странах и даже на континентах), глобал-е сети уже изменили для многих людей хар-р и возм-сти образ-я и профессиональной деятельности. Потенц-е возм-сти глобальных сетей пока исп-тся лишь в малой мере, но эта область приклад. инф-тики явл. самой динамич. Информац. менедж.: *упр-е информац. подразд-ем орг-ции; *упр-е информац. с-ми, потоками и ресурсами орг-ции; *упр-е персоналом, занятым в сфере инф-зации.

107. Методы управления представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов. Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Они формируют экономические и социальные интересы, взаимоотношения между людьми и их правовые отношения. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.Существуют Общенаучные КонкретныеОрганизационно распределительные Психологические Социальные Экономические

108. Экономические методы управления - совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Эти методы можно подразделить на две группы: методы, используемые федеральными и региональными органами; методы, используемые организациями. К первой группе относятся налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона, т.е. экономические факторы внешней среды предприятия. Вторую группу составляют: система материального поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы; экономические нормативы функционирования предприятия (фондовооруженность и производительность труда, нормы рентабельности по видам продукции и т.д.), которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции, уровня производства и включаются в бизнес-план. Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем использования инструментов мотивации и оптимизации ради гармонизации отношений личности и общества. К формам экономического стимулирования относятся: формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда; бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате; участие работника в распределении прибыли организации; предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника, предоставление ему льгот в оплате транспортных услуг, в обучении, повышении квалификации, организации лечения и отдыха членов семьи работника, льготное страхование жизни работника и др.

109. Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности. Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения. Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования. Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

110. Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.Социологические методы управления.Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.Цель социологических методов – управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и тому подобное. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и так далее.