Глава 1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

Введение

Переход отечественной экономики на этапе изменяющегося экономического роста от предприятий зависит повышение конкурентоспособности, эффективности производственной и финансово - экономической деятельности в результате умелого применения достижений НТП, новейших форм хозяйствования и управления производством, инициативы работников.

Существенное значение в осуществлении данной задачи отводится проведению исследования и совершенствованию систем управления, что способствует формированию стратегий развития предприятия, обоснованию планирования и управленческих решений, исполнению контроля за их выполнением, вскрытию резерва роста эффективности деятельности предприятия, оценке результатов функционирования организаций, подразделений и работников.

Актуальность темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования системы управления на каждом предприятии и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению. Совершенствование системы управления предусматривает выстраивание структуры, которая обеспечит ей способность модифицироваться, в случае необходимости, и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.

Стоит отметить и тот факт, что рост эффективности деятельности в области управления в существенной мере обусловливается организованностью системы, зависящей от четкой организационной структуры предприятия и деятельности ее элементов в назначении избранной цели. Практически на каждом большом предприятии можно привести примеры, когда реализации стратегических планов препятствовала организационная структура, которая сдерживала их выполнение или отдавала выбор реализации второстепенных вопросов.

Организационная структура управления - центральное понятие менеджмента, близко объединённое с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры происходит целый управленческий процесс (ход потоков информации и принятие решений в управлении), где принимают участие менеджеры различных уровней, категорий и профессиональной специализации.

Стратегия поведения предприятия должна быть ориентирована на поиск оптимального распределения централизации и децентрализации управленческих функций, что определено необходимостью оперативно отвечать на трансформации во внешней среде, находить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; увеличить оперативность принимаемых решений.

Таким образом, структуру управления рассматривают как конфигурацию разделения и кооперации управленческой деятельности, в границах чего происходит процесс управления.

В настоящее время отечественные предприятия сталкиваются проблемой низкой эффективности управления. Недостаточная исследованность управленческого контроля, проблем оптимизации систем управления предприятий, вызывает необходимость практического изучения в предоставленном направлении.

Объект исследования - транспортно-логистическая компания «АвтоАвангард».

Предмет исследования – методология и практика контроля и эффективности управления, как фактора определяющего качество управленческой деятельности в ООО ТЛК «АвтоАвангард».

Целью курсовой работы является комплексный анализ контроля и эффективности управления на примере автотранспортной организации.

Для достижения поставленной цели в работе ставились следующие задачи:

1. Изучить понятие и содержание управленческого контроля;

2. Определить эффективности управления организации ее основные показатели;

3. Охарактеризовать предприятие;

4. Проанализировать эффективность организационно-управленческой структуры управления.

Курсовая работа состоит из следующих структурных элементов: введения, двух основных глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

Понятие и содержание управленческого контроля

На результат деятельности организации влияет большое количество факторов внутренней и внешней среды, эффект которых предвидеть в достаточно вероятной степени удается не всегда. Планы осуществляются не всегда, как хотелось бы.

Контроль представляет собой сложную социально ориентированную систему, которая, в свою очередь, является одной из важнейших структурных

составляющих более крупной системы - системы управления организацией[1].

Функция контроля включает в себя сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития[2].

Основной задачей контроля является установка стандартов, руководствоваться которыми нужно при выполнении задания, при измерении достигнутых результатов и проводить корректировки в том случае, когда полученные результаты существенно отличаются от плановых.

В современных условиях рынка одним из важных средств организации регулирования деятельности всех видов выступает контроль. Присутствуя в сферах правоотношений, он касается тысячи организаций и интересов миллионов людей. В это время выявляется необходимость организации контроля, обеспечивающая оперативные управленческие решения. Контроль выявляет слабые стороны, позволяя при этом наиболее эффективно использовать ресурсы, избегая при этом кризисных ситуаций и вводя при необходимости в действие резервы.

Планирование постоянно должно рассматривать возможности и условия изменения и функционирования и развития фирм. Контроль должен обеспечивать точную оценку реально сложившейся ситуации, таким образом создавая предпосылки для вносимых корректив в показатели развития как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Исходя из этого, контроль является одним из основных инструментов по выработке политики и принимаемых решений, которые обеспечивают правильное функционирование фирмы и в том числе достижение ею конкретных целей[3].

Управленческий контроль является одной из функций управления, благодаря которой могут быть реализованы и другие функции управления, такие как: организация, планирование, контроль, мотивация (рис. 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь функций планирования

Деятельность организации предполагает, что контроль, который тесно связан с планированием, является непрерывным процессом. Контроль определяется тремя основными элементами:

- выявление перечня документов (планы, положения, бюджеты стандарты, штатные расписания, приказы, договора), которые характеризуют деятельность организации и подлежат обязательному контролю, в том числе источники информации об исполнении. Определение «точек контроля», являющихся наиболее приоритетными подходящими местами для контрольных действий;

- получение информации о положении дел в действительности в разрезе ранее описанного перечня документов, сопоставляя и определяя степень отклонения;

- устранение причин являющихся предпосылками отклонений, в том числе корректировка производственных и управленческих процессов.

Контроль над персоналом организации призван отвечать на вопрос, решаться с его помощью поставленные планом задачи. В связи с этим кадровые службы внимательно изучают пригодность сотрудников профессионально, выявляют потенциальную способность выполнять предстоящую работу. Именно такой контроль исполняется на основании ранее разработанных требований, которые предъявляются к категориям специалистов с помощью различных тестов, экзаменов, собеседований[4].

Одним из важных условий управления деятельностью коммерческой организации является эффективность функционирования учетно-аналитической системы. В информационном обеспечении управления хозяйственной единицей основное место занимает бухгалтерский учет, сочетаясь с экономическим анализом. Рациональная организация процедур сбора, наблюдения, регистрации и анализа результативности финансово-хозяйственной деятельности организации осуществляется на всех без исключения уровнях управления. Особенность проблемы заключается в том, что не всегда на предприятии надлежащим образом основана учетно- аналитическая система, обеспечивающая систематизацию информации для целей эффективного управленческого решения.

Общая система контроля на предприятии за подразделениями подразумевает коммуникационную сеть управленческого учета, обеспечивающую соответствие принимаемых на предприятии решений для реализации их на практике и являющуюся основой в будущем соответствующих действий.

Внутренний управленческий контроль состоит из методов и способов, помогающих в управлении, планировании и контроле за производственной деятельностью предприятия, а также подразделений и внутри них.

Внутренний управленческий контроль концентрирует внимание на таких структурных единицах организации, как: цех, отдел, участок, служба, бригада, называемыми центрами ответственности. Так как каждый центр ответственности имеет свои цели, то для того чтобы их осуществить, вырабатывают свою специальную стратегию. Изредка названная процедура управления называется стратегическим санированием. По существу в систему внутреннего контроля стратегическое планирование не входит, так как стратегия вырабатывается предприятием, стабильна из-за редкого появления новых, дополнительных возможностей или трудностей в достижении данных целей. В связи с этим внутренний управленческий контроль в большей степени представляет собой процесс, позволяющий управленцам оказывать влияние на работников с целью поставленной организационной стратегии.

На управленческий контроль действуют некоторые факторы окружающей среды, правила организации, направления и процедуры, связанные с управлением деятельностью членов трудового коллектива[5].

Учетно-аналитическая система представляет собой систему, базирующуюся на основе бухгалтерской информации, которая включает оперативные данные и использует для экономического анализа техническую, статистическую, социальную и др. виды информации (рис. 2)

Процесс управления

Учетно-аналитическое обеспечение

Управленческое решение

Рисунок 2. Место учетно-аналитического обеспечения в системе управления организацией

Бухгалтерская учетно-аналитическая информация - это одна из составляющей общей системы, базирующаяся на бухгалтерской информации и осуществляющаяся работниками бухгалтерии. Суть этой системы заключается в объединении аналитических и учетных операций в один единый процесс, обеспечивающий непрерывность этого процесса и использование его результатов при разработке рекомендаций при принятии управленческих решений. При этом общие нормативные положения и методология анализа и учета совершенствуются в целях рационального использования единой учетно-аналитической системы.

В системе внутреннего контроля элементами являются как управление с обратной связью, так и управление с прямой связью[6] [5].

Процедуры, правила и направления по управлению деятельностью предприятия вырабатываются каждой организацией и существует физически (компьютерные пароли, охранные устройства, и др.), записываются в стандартах, в инструкциях, а также в виде устных указаний начальников и др.

Характер системы внутреннего контроля зависит от внешней среды. Поставщики, заказчики, конкуренты, государственные органы, общество и другие стороны постоянно вступают во взаимоотношение с организацией и влияют не только на информационную систему, которая ориентируется на внешние пользователи, но и на построение системы внутреннего контроля.

Руководитель низшего звена управления осуществляет ежедневный контроль. Для этого необходима аналитическая, детализированная информация, формирующаяся в управленческом учете по центрам ответственности.

Для того чтобы организация успешно работала, постоянно увеличивался уровень рентабельности, сохранялись и росли ее активы, нужен отлаженный механизм управления, самым главным инструментом которого является внутренний контроль.

Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре управления организации. Контроль, как составляющее процесса управления, должен действовать на всех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по главным направлениям деятельности во всех подразделениях.

Любые действия сотрудников, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть изучены, нужно установить их причины и масштабы последствий, применить правильные меры материальной и дисциплинарной ответственности к соответствующим должностным лицам, это называется - принцип ответственности.

Специалисты организации не должны отвечать за результаты, достижение которых не зависит от их усилий, то есть должен соблюдаться принцип контролируемости.

Лица, которые осуществляют контроль над процессами, не должны отвечать за их реализацию - это принцип независимости.

Любые мероприятия контроля на предприятии не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля - экономический принцип.

Процессы должны контролироваться на соответствие политике менеджмента организации и по их результатам, при этом итоговым критерием является достижение целей системы управления, так называемый принцип оценки по результатам.

Формирование системы управленческого контроля - это не самоцель, система должна помогать повышению эффективности управленческой деятельности, оказывать положительное влияние на результаты работы организации и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Для наиболее эффективного ведения внутреннего контроля в организации нужно применять не только такие методы контроля, как контроль над ценами, плановыми заданиями, режимом работы, движением активов, но и нужно учесть такие методы, как планирование и мониторинг. Нужно уделять большое внимание наиболее значимым процессам и показателям, таким как выпуск продукции, реализация, снабжение и пр., внутренней отчетности и аудиту и пр.

Основным средством является контроллинг, его суть заключается в планировании и прогнозировании деятельности, и предназначен для исполнения контроля над некоторыми показателями производственного процесса.

Контроллинг заметно отличается от всех известных технологий тем, что он может быть действительно эффективен только при условии, если его используют в организации с прозрачной схемой: именно это является на сегодняшнее время главной причиной, которая пока мешает быстрому внедрению контроллинга в Российской Федерации, где предприниматели в основном привыкли работать по серым схемам. Если, например, в отделе продаж активно используют откат, то конечные результаты деятельности работы всей организации, либо ее частей и подразделений, предоставленные для анализа контроллера, будут сильно искажены, и конечные решения, принимаемые на основе таких показателей, негативно скажутся на деятельности всего предприятия. Но переход к прозрачным схемам работы и контроллингу российскими предприятиями должен все же состояться, так как это положительно сказывается на инвестиционной привлекательности и позволит сохранить свою долю рынка[7].

Существенной разницей между российскими предприятиями и европейскими компаниями является то, что в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне малозначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объясняется, прежде всего, огромной долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и налоговой политикой государства, а также стремлением компаний максимально минимизировать налоговые выплаты в бюджет. Для грамотного внедрения контроллинга российским предприятиям и организациям приходится объединять в одной системе учета прежде строго разъединенную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает дополнительную нагрузку и может потребовать расширения штата бухгалтеров, что является невыгодным.

И без введенной системы контроллинга в среднестатистической российской организации ведется, как минимум, два учета - бухгалтерский и управленческий.

Очень осложняют контроллинг российские нормы ведения бухгалтерского учета и множество разнообразных ограничений. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон ограничивает представительские расходы, расходы на консалтинговые услуги, рекламу. Если расходы компании превышают установленные законом нормы, она должна покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты всех установленных налогов.

Множество отечественных компаний все еще находятся на стадии бурного роста, и контроллинг для них пока не является актуальной темой. В большинстве таких фирм еще не наступила стадия поиска внутренних резервов. Но в тех компаниях, которые уже находятся в более спокойной фазе развития, стандартные установки по «наведению порядка», в большинстве случаев, берут свое начало со становления управленческого учета и бюджетирования, причем в нередких случаях - практически с нуля.

Еще одной чисто российской проблемой является недоверие к западным образцам управления. Фактором, усугубляющим ситуацию, считается терминологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит всякий термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла свое обучение в Германии, часть - в Великобритании и США. Отсюда следует, что единства во мнениях о том, как правильно переводить на русский язык термин Marginal Costing, не существует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал- костинг.

Проблемы, носящие внутриорганизационный характер в области общего управления и управления функциональными областями, информационного обеспечения и отчетности, присутствующие во многих организациях, сначала требуют предварительного решения, лишь затем можно приступать к созданию системы контроллинга. К числу проблем, которые выходят за рамки вопросов отдельных предприятий, решение которых может способствовать применению контроллинга в практике отечественных организаций, следует отнести:

1) структурные проблемы в области управления фирмами;

2) сравнительно малое участие руководства предприятий в создании и функционировании системы контроллинга и ее использовании;

3) отсутствие хорошо обученных и опытных кадровых работников для контроллинга;

4) малое понимание концепции контроллинга.

В пределах теоретического развития и практического применения контроллинга в России нужно, чтобы было налажено тесное сотрудничество государственных и муниципальных органов власти, представителей различных слоев бизнеса и образовательно-консультационных организаций в следующем:

- развитие точности оценок эффективности контроллинга;

- развитие мотивационных аспектов контроллинга в бизнесе;

- обучение и становление высококлассных специалистов в области исследования и разработки по применению контроллинга в российских бизнес - компаниях;

- поиск по возможным применениям концепции контроллинга в различных видах деятельности.

Эффективность системы контроля зависит от постоянного совершенствования ее структуры.

Система внутреннего контроля, как бы хорошо она не была организована, не может однозначно предотвращать любые негативные проявления по мере влияния ряда ограничений, характерных любой системе контроля:

- возможность злоупотребления, а так же сговора между контролирующими и контролируемыми лицами;

- возможность ошибки; ненадлежащее вмешательство руководства в работу системы внутреннего контроля. Например, в компьютерную программу можно поставить защитную программу, и она будет блокировать введение суммы, которая превышает определенную величину и требует специального подтверждения верности операции. Бухгалтер, в свою очередь, предполагает, что блокировка - это сбой в программе, приглашает специалиста, который снимает блокировку;

- отсутствие правильной реакции на информацию, которую представляет система внутреннего контроля.