Адаптация работника к требованиям профессии и к работе в организации предполагает:
• возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя;
• вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации.
Адаптация — это двусторонний процесс. С одной стороны, за фактом, что человек приступил к работе в новой организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника. Организация ожидает от нового работника, что он будет эффективно выполнять конкретные рабочие функции в обмен на получение им значимых для него благ (при — знание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:
Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы,
Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность связаны с боязнью провалов в работе и с неполной ориентацией в рабочей ситуации Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, они могут отреагировать на это увольнением.
Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей
Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.
9.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ НОВЫХ РАБОТНИКОВ К ТРУДУ В ОРГАНИЗАЦИИ
Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными элементами процесса адаптации являются
• Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника полностью соответствует требованиям, которые предъявляет к нему работа
• Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других (руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.)
• Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и пр.
• Самостоятельность при выполнении должностных функций Работник не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе
• Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда …
• Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала Ему нравится содержание выполняемой работы.
• Стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии…
• Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы и др.)
• Социально—психологическая адаптация: вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе
• Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне…
• Чувство справедливости совершаемых обменов (труд, отношение к работе — получаемые в ответ вознаграждения)
• Какой ценой дается работа: психологические издержки, затраты сил, усталость, стресс …
• Взаимопонимание с руководством.
К сожалению, положительный опыт, накопленный на предприятиях СССР в вопросах адаптации новых работников, в 90-е годы в значительной степени оказался утраченным. Это вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации. В данном разделе приводится преимущественно опыт решения этой проблемы в странах с развитой рыночной экономикой, доказавший свою эффективность, который на сегодняшний день может быть особенно полезен для российских организаций.
- Эффективная программа адаптации работников включает три основные направления:
1. Введение в организацию
2. Введение в подразделение
3. Введение в должность
Введение в организацию — это довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ним, или же у них сложится негативное представление об организации.
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.
Введение в подразделение
Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделе — ния. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководитель должен постараться избежать искушения поручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать ему помощь на время адаптации. Руководитель может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы.
Введение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его ролью в подразделении. Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности сопутствуют трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первоначальный период работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в себе.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1. Коллеги нового работника и их задачи. 2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. 3. Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. 4. Кто отвечает за его обучение в подразделении. 5. Значение его работы для успеха подразделения. 6. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. 7. Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. 8. Где должны храниться его личные вещи/спецодежда. Будет неплохо, если непосредственный руководитель предложит новичку зайти к нему для обсуждения первых впечатлений после первого дня работы. Это позволит решить три задачи
1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, прояснить то, что осталось неясным. 2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь. 3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника, позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло — на работу с полной отдачей сил на благо организации.
ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕШНОСТИ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ
Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании ряда показателей.
1. Завершение ориентировочного этапа и этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной,
2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
3. Овладение своей профессиональной ролью.
4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).
5. Поведение работника соответствует требованиям, установленным руководством.
6. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой
7. Работник удовлетворен выполняемой работой и его удовлетворяет справедливость оценки организацией его трудового вклада.
8. Успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.
В заключение следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.
РЕЗЮМЕ
1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы
2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров
3. Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по от — бору кадров
4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы за — висят от того, из каких источников внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей Этот вопрос решается еще на стадии планирования1 процесса отбора, после того, как ус — тановлена количественная и качественная потребность в пер — сонале
5 Выбор методов, на основании которых организация будет про — водить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации Критерии должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и достаточность
6 Поиск и привлечение кандидатов, которые способны успешно работать по имеющимся вакансиям и которые устраивают организацию — работодателя, предполагает не только правиль — ный выбор источников поступления кандидатов и средств их привлечения, но и хорошо продуманный текст рекламных объявлений Рекламное объявление должно содержать тре — бования к кандидатам, которые задают четкие рамки, ограни — чивающие число претендентов, а также сведения о зарплате, льготах, условиях работы, перспективах и т п, что может при — влечь перспективных работников
7 Выбор методов, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной сте — пенью точности определить, насколько кандидат отвечает тре — бованиям должности и потребностям организации
8 Особое место среди методов отбора занимает интервью Для подавляющего числа организаций это основной метод, используемый при отборе кадров Использование структурированного интервью, специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговой оценки кандидатов, правильный выбор типа интервью, позволяет наилучшим образом сравнивать достоинства соискателей При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать зна — чительное число факторов на какую должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную ин — формацию о кандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов
9 Эффективность интервью как метода отбора в значительной степени зависит от квалификации интервьюера, его способ — ности избегать ошибок при оценке претендентов на вакантную должность Интервьюер должен уметь создать в ходе интервью благожелательную обстановку и владеть техникой использования различных типов вопросов для получения не — обходимой информации Интервьюер должен уметь внимательно слушать, чтобы не пропустить значимую информацию, а также учитывать невербальные элементы поведения кан — дидата, дающие дополнительный) значимые сведения о нем
10 Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от раз — меров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объек — тивные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ори — ентируясь на согласованную систему критериев
11 Поиск кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей может осуществляться как на основе внешнего, так и внутреннего отбора Ошибки при отборе руководителей осо — бенно дорого обходятся организации, поэтому использование более сложных и дорогостоящих методов и процедур (прове — дение специализированных семинаров, создание или использование уже существующих центров оценки, работа с кадро — вым резервом, "охота за головами" и др) для поиска наиболее подходящего кандидата является полностью оправданным
12 Адаптация к работе в организации новых работников является логическим завершением процесса отбора Решение комплекса вопросов, связанных с введением отобранного персо — нала в организацию, в подразделение и в должность, требует серьезной методической и организационной работы Система мероприятий по адаптации новых работников будет успешной лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации
