Тема 2. Организация как объект управления.

Вопросы:

1. Понятие и характеристика организации: факторы внутренней и внешней среды.

2. Управленческие проблемы на разных стадиях жизненного цикла организации.

 

1. Понятие организации: факторы внутренней и внешней среды.

Организация - это группы людей, объединенных совместной деятельностью, целями, для достижения которых используются ресурсы. Существует множество разнообразных организаций – политических, производственных, религиозных, военных, творческих и т. д. Но, несмотря на существенные отличия, некоторые единые признаки позволяют всех их квалифицировать как организации.

Едиными критериями организации считаются: наличие группы людей, наличие общей цели, совместная деятельность для достижения цели.

Это определение раскрывает содержание понятия формальной организации, где сам факт существования организации, наличие групп, определение целей, распределение полномочий и взаимосвязей между группами формально закреплены.

Но в рамках любой формальной организации существуют неформальные. Это такие организации, в которых группы людей возникают спонтанно, отношения между ними не закреплены формально, но осуществляются регулярно и имеют общую цель.

Хотя объектом управления являются формальные организации, неформальные оказывают существенное воздействие на процесс и результативность управления и поэтому их исследованию отведено особое место в теории менеджмента.

Организации классифицируются по ряду признаков: вид деятельности (хозяйственные, правительственные, общественные); форма собственности (частные, государственные, совместные и пр.); размеры (малые, средние, крупные); и пр. (уровень регулирования деятельности; организационно-правовые формы).

Однако, несмотря на такое многообразие и различия, все организации обладают общими характеристиками (едиными родовыми признаками), позволяющими определять их как организации.

Во-первых, любая организация осуществляет деятельность, в процессе которой использует ресурсы для достижения целей. Во-вторых, деятельность любой организации зависит от внешней среды, которая находится за пределами влияния менеджеров данной организации. Представление об организации эволюционировало на протяжении всего времени ее существования. Современное представление: организация – это открытая система, которая подвержена воздействию внешней среды и способна адаптироваться к изменениям в ней. (нарисовать рисунок организации как системы). В-третьих, деятельность организации непременно осуществляется на основе горизонтального разделения труда, означающего распределение работ между исполнителями и образование подразделений, выполняющих конкретные функции. В-четвертых, наличие вертикального разделения труда, возникающего вследствие необходимости координации деятельности при разделении работы на составляющие части. Оно означает появление управляющей подсистемы и менеджеров.

Организация, представляющая собой открытую систему, сама формируется из отдельных элементов, которые подвержены изменениям и взаимосвязаны между собой. Основными факторами внутренней среды являются: цели, технологии, задачи, организационные структуры и люди.

Любая организация уже при формировании, на стадии разработки документов, необходимых для регистрации деятельности, формулирует цель, определяя направления и объемы деятельности.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. Любая организация существует потому и до тех пор, пока она удовлетворяет потребности покупателей. Общая цель (миссия) организации может быть определена применительно к внешней среде, так как организация – это открытая система и выживает, если удовлетворяет потребности вне ее самой. Именно поэтому прибыль не может быть целью, так как это сугубо внутренняя проблема организации. (Генри Форд, создавая свое дело, определил общую цель деятельности - предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что если кто-то это делает, прибыль не пройдет мимо. В отличие от Форда менеджеры компании Дженерал Моторс сформулировали другую общую цель, хотя работали на одном рынке - производство автомобилей - на любой вкус и кошелек. То есть изначально определили для себя возможность производства разнообразных, в том числе по цене, автомобилей.

Чтобы производить продукцию необходимы технические средства и определенные технологии, которые предлагает рынок. И хотя внутренние переменные являются результатом управленческих решений (они созданы людьми), иногда внутренний фактор – это нечто заданное (например, существующие технологии), что должны учитывать руководители.

Технологии – это способ преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. Влияние этой переменной на управление определялось крупными изменениями в технологии: промышленная революция, стандартизация и механизация, конвейерные сборочные линии, гибкие переналаживающиеся системы.

Та или иная технология представляется в технической документации посредством описания последовательных действий по изготовлению продукта на различных стадиях производственного процесса. Значит, технологический процесс описан целым рядом последовательных и параллельных работ, которые выполняются работниками различных профессий и квалификаций. То есть технологические процессы предопределяют наличие определенных задач.

Задача – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена определенным способом в определенные сроки. Они предписываются должности, а не работнику. Например, рабочий, приходя на рабочее место, получает наряд на выполнение определенной работы в течение рабочей смены, часа и пр. И независимо от того, кто ее будет делать, содержание работы неизменно, так как предопределено технологическим процессом. Если задачи выполняются качественно и в установленные сроки, значит, нет сбоев в технологическом процессе, т.е. создаются предпосылки успешной деятельности всей организации. Каждой должности предписывается ряд задач, являющихся вкладом в достижение целей организации. Задачи обычно классифицируют по трем типам: работа с людьми, работа с предметами (сырье, материалы), работа с информацией. Рабочие работают с предметами, управленцы - с людьми и информацией. Задачи могут быть повторяющимися и нет, требовать на выполнение секунды и месяцы, могут носить рутинный характер и творческий.

Совокупность однородных задач формирует функциональные области, то есть работы, выполняемые подразделениями для организации в целом. Например, участок (цех) сборочного производства, участок покраски, отдел маркетинга, финансовый отдел и пр. Речь идет о том, что разнородные задачи, означающие горизонтальное и вертикальное разделение труда, формируют уровни управления и функциональные области, которые определенным образом структурированы. Так создается структура организации.

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных таким образом, чтобы организация достигла целей. Структура организации формируется на основе разделения труда, т.е. работа закрепляется за специалистами. Организационные структуры определяют должности и полномочия, т.е. задачи.

Все подразделения и по вертикали, и по горизонтали представлены людьми. Они являются основой любой организации. Люди создают продукт, они формируют культуру и внутренний климат организации, от них зависит само существование организации. Люди, работающие в организации, отличаются по социальному положению, национальным и половозрастным признакам, культурному уровню. Все эти характеристики могут существенно влиять на результаты работы отдельного человека, человека в группе и организации в целом.

Менеджмент исследует три аспекта человеческого фактора:

поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителей по отношению к отдельным людям и группам людей.

Таким образом, очевидно, что все факторы внутренней среды взаимосвязаны, поэтому изменение одного или нескольких из них обусловливает необходимость изменения других.

Внутренние переменные содержат и социальный компонент (людей), и технический компонент (все остальные), поэтому их определяют как социотехнические подсистемы, а организацию – социотехнической системой.

Каждая организация имеет внешнее окружение, охватывающее большое число факторов, которые оказывают воздействие на поведение фирмы в текущем периоде и в перспективе.

Представления о воздействии внешнего окружения на деятельность организации сформировались в конце 50-х годов ХХ столетия. Это вполне соответствует истории и логике развития экономики. Производство ограниченной (относительно) номенклатуры технически несложной (относительно) продукции, а значит – неширокая кооперация, ненасыщенность рынка продукцией, превышение спроса над предложением, стабильность (относительная) спроса, а, значит - нединамичная (относительно) экономика создавали предпосылки относительной автономии фирм, не полной независимости, а зависимости, которая носила константный характер.

Не случайно в ранних исследованиях менеджмента (школы научного, административного управления и др.) все рассуждения сосредотачивались на уровне самой организации. И лишь позже в рамках системного и ситуационного подходов были сформулированы представления о зависимости организации от внешнего окружения. К этому времени в экономике произошли существенные перемены.

1. Многократно возросла номенклатура производимой продукции вследствие увеличения объема знаний, информации, с одной стороны, и адекватно возросших мощностей производства, – с другой.

2. Производство освоило выпуск технически сложной продукции, доля которой в структуре экономики продолжает нарастать. В этот период зарождаются и развиваются, опережая темпы роста экономики в целом, новые наукоемкие отрасли. Производство технически сложной продукции неминуемо углубляет специализацию и ведет к расширению кооперации.

3. Утверждение на рынке приоритета потребителя с дифференцированными индивидуальными потребностями и как следствие – необходимость маркетинговых исследований и усиление зависимости фирм-изготовителей от динамичных запросов потребителей.

4. После периода «Великой депрессии» повсеместное расширение государственного регулирования экономических и социальных процессов; утверждение профсоюзов как субъектов, регулирующих рынок труда.

5. Развивающиеся международные интеграционные процессы ставят в зависимость деятельность организаций от событий в других странах.

6. Существенно возросший динамизм всех сфер человеческой жизнедеятельности, в том числе и экономической, обусловливает еще большую зависимость фирм от внешних факторов.

Все эти изменения привели к качественно новому состоянию экономики, в которой организации не могли существовать замкнуто, само их существование определялось факторами, находящимися вне самих организаций.

Поскольку успешная деятельность фирм зависит от руководства, оно должно уметь не только выявлять факторы внешнего воздействия, но разрабатывать и реализовывать адекватные способы реагирования.

Факторы внешней среды классифицируют как факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на поведение организации. Например, если продукция фирмы востребована, хорошо продается по ценам, удовлетворяющим поставщика, он может безболезненно осуществлять воспроизводственный процесс, упрочивая собственные конкурентные позиции. Если продукция с трудом находит своего покупателя, происходит затоваривание, увеличиваются издержки, замедляется оборот капитала, фирма ощущает недостаток оборотных средств, возникает потребность в кредитных ресурсах. Крайний случай – невостребованность продукции, невозможность погашения затрат и банкротство. Фирмы, работающие на конкурентных рынках, строят свое поведение с учетом поведения конкурентов, осуществляя ценовые и неценовые методы конкуренции.

Факторы косвенного воздействия оказывают влияние на организации опосредовано. Например, усиление конкуренции на рынке мороженого обусловило необходимость приобретения новых технологических линий для производства новых видов продукции (фактор НТП реализуется посредством воздействия поставщика новой технологии).

Для изучения факторов внешней среды используют некоторые характеристики: взаимозависимость факторов, сложность, динамизм, неопределенность.

Взаимозависимость факторов внешней среды означает взаимное влияние различных факторов в процессе функционирования фирмы. Например, рост таможенных пошлин в качестве меры государственного регулирования со стороны правительства влечет за собой рост цен, сокращает объемы продаж продукции и вызывает необходимость разработки адаптивных мер.

Сложность внешней среды означает большое число факторов, которые оказывают влияние на поведение организации, а также их вариативность. Если, например, фирма имеет многочисленных конкурентов, сложную систему поставок и ускоренно проводит технологические изменения, то она находится в более сложном положении, чем фирма, имеющая нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и работающая при замедленном изменении технологий.

Внешняя среда характеризуется динамизмом, то есть, изменениями, происходящими в окружении организации. Общая тенденция последних десятилетий такова, что скорость изменения факторов внешней среды нарастает. Однако в рамках общей тенденции наблюдаются некоторые отклонения. Скорость изменения некоторых факторов в одних отраслях гораздо выше, чем в других. Например, в фармацевтической, химической, авиакосмической, телекоммуникационной отраслях, а также в производстве компьютеров и биотехнологии наиболее быстрые изменения происходят в области технологии и методов конкурентной борьбы. Эти же факторы значительно менее изменчивы в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары, консервов и пр. Даже в рамках одной фирмы разные подразделения подвержены различной степени воздействия внешней среды. Например, отдел маркетинга осуществляет ежедневный мониторинг часто меняющегося рынка и доводит информацию до других подразделений. Транспортный же участок той же организации находится в относительно стабильной среде.

Понятно, что чем выше динамизм внешней среды, тем сложнее условия функционирования фирмы. Решения управленцев в этом случае основываются на большом массиве часто меняющейся информации. Возникает проблема: сбор большого объема достоверной информации требует значительного времени, а в условиях повышенного динамизма внешней среды она может утратить свою актуальность. Поэтому менеджеры при принятии решений должны балансировать между объемом, полнотой и достоверностью, с одной стороны, и сроками, затратами на сбор информации, – с другой.

Внешняя среда характеризуется неопределенностью, т.е. возможностью получить достаточно полную информацию.

Поскольку все факторы внешней среды находятся за пределами данной организации, то происходящие изменения можно отслеживать при помощи информации. Если она не обладает высокой степенью достоверности или объем ее недостаточен, среда является неопределенной. В этом случае принятие эффективных управленческих решений затрудняется.

 

2. Жизненный цикл организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организации - это предсказуемое ее изменение с определен­ной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненный цикл организации предусматривает следующие стадии: рождение, рост, зрелость, упадок.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют эту стадию. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

Зрелость

Упадок

Рост

Рождение

1 2 3 4 5

 

 

 

 

Рост. Начальный этап роста (детство) это — опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода — быстрый успех. Цели — здоровое существование и разви­тие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успе­ха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руко­водителем и его первоначальной командой. Во время переходного периода (отрочество) рост органи­зации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним соста­вом Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Зрелость. Отличительные признаки периода ранней зрелости - экспансия дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой. В период расцвета сил, имея в правлении акционеров, организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость предполагает, что, имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Упадок (старение). Эта стадия никогда бы не наступила, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты, бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Тема: Функция планирования в менеджменте.

 

1. Сущность и принципы планирования.

2. Система планов предприятия.

3. Этапы стратегического планирования.

 

1. Сущность и принципы планирования.

Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации и ресурсов, необходимых для их достижения.

Функция планирования предполагает решение задач о том, какими будут цели организации и что должны делать ее участники, чтобы достичь этих целей и по сути, отвечает на три следующих вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Важно определить, чего может достичь организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и состояние окружающей среды: конкуренты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для выполнения целей организации.

На основе разработанной системы планов осуществляется организация работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценки с точки зрения достижения плановых показателей.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения отдельно на определенный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; определение материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которые необходимы для решения поставленных задач.

Планирование – это беспрерывный процесс, обусловленный реакцией организации на изменения внешней среды, определением новых либо уточнения старых целей, что требует внесения в план корректив.

Характер и содержание плановой деятельности в организации определяют принципы планирования:

1. Принцип единства (холизма). Предполагает системный характер планирования. Каждое подразделение планирует свою деятельность в соответствии с общей стратегией организации, а каждый отдельный план является частью плана высшего подразделения и организации в целом.

2. Принцип беспрерывности. Состоит в беспрерывном планировании в организации.

3. Принцип гибкости. Его суть – в способности планов и процесса планирования менять свою направленность в соответствии с непредвиденными обстоятельствами.

4. Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.

5. Принцип участия. Суть его заключается в участии каждого работника организации в плановой деятельности независимо от должности и функции, какую он выполняет.

 

2. Система планов предприятия.

Выделяют следующие этапы процесса планирования (см. рисунок):

 

 

Соответственно выделяют три вида планирования:

1.Стратегическое планирование – планирование на перспективу (10-25 лет, иногда 3-5 лет), которое указывает направление действий для обеспечения реализации миссии организации. Осуществляет высший менеджмент.

2.Тактическое планирование – планирование на период (1-2 года), в границах которого осуществляется реализация конкретного управленческого решения. Осуществляют средние и низшие уровни управления.

3.Оперативное (текущее планирование) – планирование работы на период (в рамках года с делением на кварталы и месяцы), в рамках которого детализируются планы подразделений и служб предприятия и осуществляется их корректировка в связи со сменой обстоятельств, не предусмотренных тактическими планами.

Результатом процесса планирования является система планов (см. рисунок)

 

3. Этапы стратегического планирования.

Горизонты планирования могут быть разными, но самый большой охват предполагает стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это комплекс действий и решений, которые ведут к разработке стратегий и механизмов их реализации, чтобы организация могла достичь своих целей. Стратегия - это комплексная программа действий, которая обеспечивает достижение генеральной цели.

Этапы стратегического планирования (см. рисунок):

 

	Миссия организации		Цели организации		Оценка и анализ внешней среды		Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии		Реализация стратегии		Выбор		Анализ стратегических альтернатив
	стратегии

1. Миссия организации – это основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования. В миссии обычно декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

2. Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Для целей характерны ряд свойств:

- Четкая ориентация на определенный интервал времени. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования от пяти лет и более (для передовых в техническом отношении фирм). Они имеют очень широкие рамки и формулируются в первую очередь. Затем разрабатываются среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные (горизонт планирования до одного года) цели для обеспечения долгосрочных целей.

- Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цель должна быть достижимой. Недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

- Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающие.

- Адресность и контролируемость

3. Анализ внешней среды - это оценка состояния и перс­пектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокуп­ности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Он позво­ляет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возник­новения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, ко­торая позволит организации достигнуть поставленных целей и превра­тить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внеш­него окружения:

1. Экономические факторы (рассматривают темпы ин­фляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платеже­способность предприятий).

2. Политические факторы (следует следить за соглаше­ниями по тарифам и торговле между странами, норма­тивными актами местных органов власти и центрального правитель­ства, уровнем развития правового регулирования экономики, кредитной политикой местных властей, ограничения­ми на получение ссуд и наем рабочей силы и пр.).

3. Рыночные факторы (изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, доля рынка, зани­маемая организацией, емкость рынка).

4. Технологические факторы (изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи).

5. Факторы конкуренции. В анализе кон­курентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосы­лок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изу­чение сильных и слабых сторон конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать?

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации.

7. Международные факторы (поли­тика правительств других стран, предусматривающую усилия по за­щите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей).

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации основано на комплексном исследовании ее функциональных зон:

1) Маркетинг. Выделяются семь важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества про­дукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваива­ет десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производ­ству бытовой химии).

3. Рыночная демография.

4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организа­ции необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способ­ствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышен­ные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и про­движение товаров и услуг.

7. Прибыль. Прибыль — это обобщающий показатель эффекта от деятель­ности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

2) Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организа­ции во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

3) Производство.

4) Персонал (людские ресурсы).

5) Организационная культура и имидж организации. Организационная культура – это целостная система вырабо­танных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обы­чаев, нравов и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

5. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживает­ся большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повыше­ния уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) или внешним (протекает в форме вертикального или горизонтального роста (например, производи­тель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую)).

СОКРАЩЕНИЕ.

Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации).

1. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности).

2. Сокращение и переориентация.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придержи­ваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Это объединение любых из трех упомянутых стратегий.

6. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долго­срочную эффективность организации.

Формирование и выбор стратегии ведется по нескольким направлениям, в т.ч. по таким наиболее важным:

1) общая стратегия развития организации может быть ориентирована на одну из базовых стратегий развития: ограниченного роста, роста, сокращения или их комбинацию.

2) конкурентные стратегии. По М. Портеру конкурентные преимущества могут быть обеспечены лидерством за счет экономии на издержках; дифференциацией, концентрацией на сегменте.

3) функциональные стратегии - это стратегии, разработанные для каждой функциональной зоны: производственная, маркетинговая, финансовая, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, управления персоналом, безопасности и др.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы, в т.ч. некоторые из них:

1. Риск. Должен быть определен приемлемый уровень риска. Риск является естественным фактором, но следует помнить, что высокая степень риска может нести большой вред организации.

2. Учет прошлых стратегий. Выбор стратегии всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Влияние владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии.

4. Фактор времени. Учет фактора времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже очень хороших планов в неудачный момент может привести к отрицательному результату.

7. За выбором стратегии следует процесс реализации стратегии, который связан с выработкой тактики, политики, процедур и правил.

Тактика - это краткосрочные стратегии организации, которые согласуются с основными долгосрочными и облегчают их достижение.

Политика - это провозглашение намерений организации. Политика способствует ограничению круга альтернативных решений, реализующих стратегию. Ее цель - ориентировать процесс принятия решений в направлении, обеспечивающем достижение целей организации.

Процедура предписывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации. Для регулирования деятельности одной политики, как правило, бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры, т.е. определяет набор конкретных действий применительно к конкретной ситуации.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители предприятия должны разрабатывать планы (программы), проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Программа - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для реализации своих стратегий и целей.

Объемы ресурсов, выделяемых на отдельные программы, необходимо определить в процессе планирования и предусмотреть планом. Предусмотренные планом ресурсы можно свести к денежным и выразить в виде бюджетов (смет) и финансовых планов.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности предприятия. Особое место в управлении реализацией стратегии занимает бизнес-план. Как инструмент стратегического планирования, бизнес-план является комплексным проектом, включающим разносторонние мероприятия от формирования идеи до технико-экономического обоснования.

Тема: Функция организации в менеджменте.

Вопросы:

1. Сущность функции организации.

2. Виды организационных структур.

 

1. Сущность функции организации.

 

Чтобы планы были реализованы, кто-то, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Для этого необходимо, прежде всего, четкое разделение труда и координация действий, которые осуществляются посредством реализации функции организации. Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация – это вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление связей и отношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей. Организационная структура – это наличие относительно обособленных подразделений в рамках организации, специализирующихся на выполнении задач, с определенным порядком их взаимодействия по вертикали, горизонтали, внутри и вовне.

Деление организации на подразделения осуществляется в соответствии с ее стратегиями. Предпосылками формирования организационной структуры является горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на блоки и подразделения соответственно целям и стратегии;

2) установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Организационный процесс ориентирован на использование принципа делегирования полномочий и реализацию ответственности.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Различают линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Сущность штабных полномочий заключается в их совещательном характере. (напр., планирование, исследование проблем организации, разработка инструкций и прочее – деятельность, которая носит консультативный характер является штабной).

Средство, при помощи которого устанавливаются отношения между уровнями полномочий, называется делегированием. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Еще М.П. Фоллетт определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, деле­гирование это то, что превращает человека в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия делегируются должности, а не лицу, которое ее занимает, а ответственность не может быть делегирована. Она реализуется нижестоящими звеньями по мере принятия ответственности, поскольку ответственность с самого начала сконцентрирована в руководящих звеньях, и чем выше уровень руководства, тем выше степень ответственности.

В практике управления в организациях применяется две системы распределения полномочий и ответственности по уровням иерархии: система «елочки» и система «матрешки».

Система «елочки» строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочки» построена так, что полномочия и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть полномочий и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации полномочий и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения - «матрешка» - построена так, что полномочия и ответственность распылены между многими уровнями организации и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Он определяется субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. Система сознательно допускает наличие двух или более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит решение на верх организации и позволяет осуществлять тотальный контроль.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством, т.е. этап определения нормы управляемости.

Делегирование должно основываться на следующих принципах:

1. Единоначалие. Наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника.

2. Ограничение нормы управляемости, определяемой как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю и устанавливаемой посредством делегирования линейных полномочий. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем (оптимум - от 7 до 10 подчиненных, но не всегда). В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, в разное время было проведено большое количество исследований, начиная с исследований, проводимых приверженцами административной школы. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. В нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30: у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Выделяют два типа масштаба управляемости:

- узкий - характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Недостатки: у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу; многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

- широкий - характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Преимущества: имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. Недостатки: перегрузки руководителя в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости.

В последние годы понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Понятие масштаба управляемости начинает применяться к общей численности персонала, работающего "под одной крышей". В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Если определять такого типа масштаб управляемости исходя из знания руководителем имени каждого члена организации, то количество работников обычно должно быть ограничено числом в 100-150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций: где нельзя по тем или иным причинам свести количество занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования начали предъявляться с 1988 г. и в СССР к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на "руководство массами".

3. Закрепленная ответственность. Делегирование означает, что освободить от ответственности руководителя может только его руководитель. В процессе делегирования осуществляется распределение ответственности по подчиненным, но делегирование ответственности подчиненным не снимает эту ответственность с руководителя.

4. Соответствие прав обязанностям. Объем делегирования полномочий должен соответствовать обязанностям. Если подчиненные получают задания, то они должны иметь и полномочия, которые соответствуют заданию, т.е. иметь право использовать необходимые ресурсы.

5. Отчетность по отклонениям. Подчиненный обязан докладывать руководителю о всех фактических или ожидаемых изменениях в достижении поставленных целей и выполнении задач. Это означает, что подчиненный должен докладывать только по отклонениям от намеченного плана.

Уильям Ньюмен перечислил причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

Нежелания руководителей делегировать полномо­чия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выпол­нять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить пробле­мы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля за ходом выполнения работы подчиненными для предупреждения руководства о воз­можной опасности. Если существующие механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют про­цесс делегирования по следующим причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая от­ветственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный ук­лоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешно­го выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополни­тельной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо придерживаться определенных принципов:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации.

2. При формировании структуры необходимо предусмотреть оптимальное распределение труда между органами управления и отдельными работниками, который обеспечивает творческий характер работы, нормальную нагрузку и необходимый уровень специализации.

3. Формирование структуры управления основывается на определении полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Обязательное поддержание соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой.

5. Структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, которая существенно влияет на решения относительно централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, уровня самостоятельности и масштабов контроля менеджеров.

 

 

2. Виды организационных структур.

 

Различают следующие виды оргструктур:

1. Бюрократические (механистические):

а) Линейные. Это одна из простейших организационных струк­тур управления. Используется, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются. Во главе каждого структурного подразделения находится руководи­тель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Характеризуется в целом простотой, вертикальными связями и возможностью самоуправления. Широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. В средних и крупных предприятиях линейное деление на части дает эффект на нижних уровнях управления (в группах, бригадах, звеньях).

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость распоря­дительства 2) согласованность действий ис­полнителей 3) простота управления (один ка­нал связи) 4) четко выраженная ответствен­ность 5) оперативность в принятии ре­шений 6) личная ответственность ру­ководителя за конечные результа­ты деятельности своего подразде­ления

1) высокие требования к руково­дителю, который должен быть под­готовлен всесторонне, чтобы обес­печивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планиро­ванию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, мно­жество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными струк­турами 4) затруднительные связи между инстанциями 5) концентрация власти в управ­ляющей верхушке

б) Функциональные. В них специализированные работы группируются вокруг ресурсов: отдел планирования управляет таким ресурсом, как время; отдел кадров – людьми; отдел финансов – деньгами; отдел информационных систем – информацией и т.д. Функциональное управление существует наряду с линей­ным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Здесь улучшается качество вырабатываемых решений, но нарушается принцип единоначалия, не исключена противоречивость управленческих воздействий.

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных фун­кций	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" под­разделений
2) освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов	2) трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) стандартизация, формали­зация и программирование явле­ний и процессов	3) появление тенденций чрезмерной централизации
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4) длительность процедур принятия решений
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профи­ля	5) относительно застывшая организа­ционная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

в) Линейно-функциональные. Самый распространенный тип иерархической структуры, до сих пор широко используется во всем мире. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управле­ний, отделов, бюро и т.п.). Функциональные подразде­ления находятся в подчинении главного линейного руково­дителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководите­лей служб-исполнителей.

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подго­товка решений и планов, связанных со специализа­цией работников 2) освобождение главного линейного менеджера от глу­бокого анализа проблем 3) возможность привлечения консультантов и экс­пертов	1) отсутствие тесных взаимосвязей и вза­имодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует 3) чрезмерно развитая система взаимо­действия по вертикали, а именно: подчине­ние по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равно­мерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадек­ватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях ра­ботников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача инфор­мации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования дей­ствий разных функциональных служб резко увеличивает объем рабо­ты руководителей предприятия.

В первой половине XX века линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, превратившихся в итоге в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. Этот способ группирования работ в организации позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако, с ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям. При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций. Вместе с тем, прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем (он может быть по времени коротким или длинным), является обязательным. Он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организацию возможности отработки отношений "начальник - подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, соответствующий требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

2. Дивизиональные структуры. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название

- "департаментизация по продукту". Впервые дивизиональная (отделенческая) схема организационной структуры была применена в конце 20-х гг. в компании "Дженерал Моторс". Руководство этого предприятия пришло к выводу, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в "центры прибыли". Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Таким образом, развитие продуктовой департаментизации было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

- департаментизация по потребителю. Группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).

- рыночная департаментизация. Строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Преимущества. Удалось отделить оперативный уровень управления концентрирующийся на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Ответственность за прибыль перенесена на "продуктовый" уровень, что позволило высшему руководству больше времени уделять обдумыванию и решению стратегических задач. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Недостатки. Дублирование в работе и соответствующее увеличение численности персонала, а также к неэффективное использование ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных