Ожидание – это оценка личностью вероятности определенного события.

Теория ожидания разработана в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов: 1)ожидаемого возможного результата; 2)ожидаемого вознаграждения от этого результата; 3)ожидаемой ценности вознаграждения.

В соответствии с теорией Врума, уменьшение значения хотя бы одного фактора из трех ведет к ослаблению мотивации и соответственно к низким результатам. Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

Теория справедливости. В этой теории так же, как и в теории Врума, рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит лишь в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученными другими работниками. Исследователи считают одним из наиболее важных факторов справедливое распределение денежного вознаграждения среди подчиненных, особенно в коллективах, где преобладают женщины, которые более чувствительны к проявлениям несправедливости.

Модель Портера – Лоулера. Эдворд Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную версию модели Врума, в которую объединили теорию ожиданий и теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждения и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, рассматриваются как более вероятностная причина удовлетворения и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

Основной вывод, который следует сделать из модели Портера – Лоулера, можно сформулировать так: результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

 

4. Формирование системы мотивации в организации.

Следует отметить, что ни одна из теорий мотивации труда не является бесспорной и общепризнанной. Обобщая рассмотренные теории, можно рекомендовать следующие принципы формирования систем мотивации труда:

- структура вознаграждений должна обеспечивать сбалансированное стимулирование как количественных, так и качественных результатов труда;

- размер вознаграждений должен быть тесно увязан с результатами труда конкретного работника и всего предприятия в целом;

- темпы роста результативности труда должны опережать рост вознаграждений;

- в процессе мотивации труда должно обеспечиваться рациональное удовлетворение интересов личности и организации;

- система мотивации труда должна быть простой и способствовать сотрудничеству различных категорий работников, а не антагонизму между ними.

Конкретная система мотивации труда работников должна разрабатываться с учетом особенностей предприятия, формы собственности, характера деятельности, уровня конкурентоспособности и финансовых возможностей.

Центральной проблемой мотивационной политики организации можно считать неспособность ликвидации пассивности сотрудников, связанная с непониманием менеджера или нежеланием с его стороны разобраться в причинах такого положения дел и разработать соответствующую стратегию его изменения.

Факторами активации сотрудников в определенных случаях могут быть самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды: · надежда на денежное вознаграждение; · угроза наказания (штраф, ограничение в правах и т.п.); · страх не пройти испытание, не быть принятым на работу; · страх совершить роковою ошибку, приводящую к аварии, краху компании, личному банкротству и т.п.; · прием допингов (в том числе - лишняя чашка кофе); · психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность); · активизирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, шум, музыка и т.п.); · ревность; · увлеченность задачей и т.п.

В случае применения экономической мотивации, задача менеджера, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим в организациях с динамичным производственным процессом, ориентированным главным образом на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними, причем в ситуации ограниченных финансовых ресурсов всегда есть возможность применить методы стимулирования внутренней мотивации подчиненных, с целью вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. В качестве таких методов можно выделить следующие:

1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков.

2. Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

4. Увеличение автономии, посредством:

- передачи некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным, что несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

- учета индивидуальных пожеланий работников в работе с инструментами, материалами и оборудованием. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы.

- предоставления выбора времени работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее должно предоставлять работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появится возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, отсюда - получение большого удовлетворения.

5. Усиление обратной связи.

Как итог, можно вывести семь общих правил мотивации, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

 

 

Тема: Функция контроля в менеджменте.

 

Вопросы:

1. Сущность и формы контроля.

2. Виды контроля.

3. Процесс контроля.

4. Характеристики эффективного контроля.