Текущая потребность в персонале.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл пл — А _б,

= пл —,

где А _пли А _б— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _плЅ К _в,

= Ѕ,

где К _в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч _рЅ К _н,

где Ч _р— среднесписочная численность работающих;

К_н— нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Внешний и внутренний маркетинг персонала.

В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

- демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп - потенциальных работников;

- выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;

- определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале - разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;

- анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

- диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

- возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

- возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

- производственный климат в коллективе, организационная культура;

- формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо - было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Планирования трудовых ресурсов.

Планирования трудовых ресурсов, которое также называют планированием человеческих ресурсов, состоит в помещении достаточного количества людей, где определяется правильный вид людей в нужном месте и в нужное время, делать правильные вещи для которых они подходят, для достижения целей организации. Планирование человеческих ресурсов имеет важное значение на арене индустриализации. Планирование человеческих ресурсов должено иметь системный подход и осуществляться в установленном порядке. Процедура планирования человеческих ресурсов выглядит следующим образом:

• Анализ текущей инвентаризации рабочей силы;
• Создание будущих прогнозов рабочей силы;
• Разработка программ занятости;
• Разработка программы обучения.

Этапы планирования трудовых ресурсов.

• Анализ текущей инвентаризации рабочей силы. - Прежде всего менеджер делает прогноз будущей рабочей силы, текущее состояние рабочей силы должно быть проанализировано. Для этого должно быть отмечено следующее:

1. Тип организации;
2. Количество отделов;
3. Число и количество подразделений;
4. Работников в этих подразделениях.

После того как эти факторы являются зарегистрированными менеджером, он идет для прогнозирования будущего.

Планирования трудовых ресурсов.

• Создание прогнозов будущей рабочей силы. - После того, как факторы, влияющие на будущие прогнозы рабочей силы известны, планирование может быть сделано для будущей потребности в рабочей силе в несколько приемов. Методы прогнозирования отдела кадров обычно используются организациями и заключаются в следующем:

1. Прогнозы экспертов: - Это включает в себя неофициальные решения формальных исследований экспертов.
2. Анализ тенденций: - Потребности в рабочей силе может быть определены путем экстраполяции (выступающие за тенденциями), индексации (с использованием базового года в качестве основы) и статистического анализа (центральная мера тенденции).
3. Анализ рабочей нагрузки: - Это зависит от характера работы, нагрузк в отделе, в филиале или в дивизионе.
4. Анализ рабочей силы: - Всякий раз, когда производство и период времени должны быть проанализированы из-за пособия, а также должны быть сделаны для того, чтобы определить чистые потребности в рабочей силе.
5. Другие методы: - Несколько математических моделей, которые с помощью компьютеров используются для прогнозирования потребностей в рабочей силе, как и бюджета, и анализ планирования, регрессия, новый анализ предприятия.

• Разработка программ занятости. - Как только текущая инвентаризация сравнивается с будущими прогнозами, программа занятости может быть оформлена и развита соответственно, в которую войдут найм, отбор и процедура размещения планов.
• Дизайн программы обучения. - Они будут основаны на степени диверсификации, расширении планов, программ развития и т.д. Программы обучения зависят от степени улучшения технологий и продвижения рабочего места. Это также сделано, чтобы улучшить навыки, возможности и знания рабочих.

Важность планирования трудовых ресурсов.

• Ключ к управленческим функциям. - Четыре управленческие функции, то есть планирования, организации, режессуры и контроля основаны на рабочей силе. Человеческие ресурсы помогают в осуществлении всей этой управленческой деятельности. Таким образом, штатное расписание становится ключевым для всех управленческих функций.
• Эффективное использование. - Эффективное управление кадрами становится важной функцией в индустриализации сегодняшнего мира. Seting крупных предприятий требует управления рабочей силой крупными масштабами. Это может эффективно осуществляется только через кадровые функции.
• Мотивация. - Кадровая функция включает в себя не только положение прав людей на нужную работу, она также включает в себя мотивационные программы, т.е. планы стимулирования быть оформленными для дальнейшего участия и занятости сотрудников в организации. Таким образом, все типы планов стимулирования становятся неотъемлемой частью кадровой функции.
• Лучше человеческие отношения. - Проблемы могут стабилизироваться если развивать сильные человеческие отношения. Человеческие отношения становятся сильной емкостью для эффективного контроля, четкой связи, эффективного надзора и руководства в организации. Кадровая функция также следит за обучением и развитием рабочей силы, что приводит к сотрудничеству и улучшению человеческих отношений.
• Более высокая производительность. - Уровень производительности возрастает, когда ресурсы используются наилучшим образом, в результате минимальных потерь времени, денег, усилий и энергии. Это возможно благодаря деятельности кадровой кадровой функции управления (аттестации, обучения и развития, вознаграждения).

Необходимость планирования трудовых ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов является двухэтапным процессом, потому что планирование трудовых ресурсов не только анализ текущих человеческих ресурсов, но оно также делает прогнозы рабочей силы и тем самым привлекает программы занятости. Планирование трудовых ресурсов выгодно любой фирме в следующем порядке:

• Недостачи и излишки могут быть идентифицированы, так чтобы быстрые действия могли быть приняты там, где требуется.
• Весь найм и отбор программы основаны на планировании трудовых ресурсов.
• Оно также помогает снизить затраты на рабочую силу, к примеру избыток персонала может быть выявлен и тем самым можно избежать раздутых штатов.
• Это также помогает определить доступные таланты в организации и соответственно, учебные программы могут намечаются для развития этих талантов.
• Это помогает в росте и диверсификации бизнеса. Через планирование трудовых ресурсов, человеческие ресурсы могут быть легко доступны и они могут быть использованы наилучшим образом.
• Оно помогает организации осознать важность рабочей силы управления, которая в конечном итоге помогает в стабильности этой организации.