Ключовимфакторомменеджментузамовленьєздатністьдомоніторингуйконтролю за планом виконання замовлень, що забезпечує зворотний зв'язок для прийняття логістичним персоналом фірми ефективних рішень при виникненні нестандартних ситуацій.
Кінцева стадія процесу керування замовленнями укладається в складанні звіту про виконання замовлення й оцінки ступеня задоволеності споживача.
Тема 7. УПРАВЛІННЯЗАКУПІВЛЯМИ
7.1 Цілі й завдання логістичного менеджменту закупівель
7.2 Вибір постачальника й раціональні рішення у керуванні закупівлями
7.1 Цілійзавданнялогістичногоменеджментузакупівель
Забезпечення фірми-виробника необхідними видами матеріальних ресурсів (МР) за кордоном отримало назву Purchasing /Procurement - керування закупівлями.
Основною метою логістичного менеджменту закупівель є надійне і якісне забезпечення виробничих підрозділів фірми МР, необхідними для виконання заданого виробничого розкладу.
Досягнення цієї мети може бути виконане з різними витратами ресурсів, тому перед логістичним менеджментом виникають наступні проблеми оптимізації:
1) у ланцюзі «постачання — виробництво» (наприклад, мінімізація витрат на закупівлі МР при обмеженій імовірності збою в поставках або максимізація надійності і якості поставок МР при обмеженнях на витрати);
2) у повному логістичному ланцюзі (наприклад, завдання мінімізації загальних логістичних витрат, у тому числі й на закупівлі при обмеженні на ймовірність задоволення попиту).
Окремі фахівці з логістики часто розглядають керування закупівлями як «дистрибуцію навпаки», маючи на увазі, що в обох сферах реалізуються ті самі логістичні активності:
- процедури замовлень,
- транспортування,
- вантажопереробка,
- керування запасами, - складування й інших.
У будь-який фірмі-товаровиробнику існує типовий набір логістичних активностей, пов'язаних з керуванням закупівлями (табл. 7.1).
Під час розв’язання завдань логістичного менеджменту закупівель головна увага повинна бути приділена скороченню загальних витрат, пов'язаних ізцією ключовою активністю.
Це тим більш важливо, що витрати на керування закупівлями у різних галузях становлять від 40 до 60 % уструктурісобівартості виробництва ГП розвинених країн.
Таблиця 7.1 - Типові логістичні активності в керуванні закупівлями
| Найменування | Коротка характеристика |
| Ідентифікація або переоцінка потреб | Менеджмент закупівель починається з визначення тих постачальницьких трансакцій, які повинні бути встановлені між відділом закупівель і конкретними споживачами МР (підрозділами) фірми. У деяких випадках, наприклад, при зміні асортиментів що випускає ГП може бути переглянутий склад внутріфірмових споживачів й (або) номенклатура МР. |
| Визначення й оцінка вимог споживачів | Як тільки внутріфірмові споживачі й номенклатура МР визначені, повинні бути встановлені вимоги до ваги, розмірів, параметрів поставок, плани й специфікації на кожну позицію номенклатури й певну номенклатурну групу МР. Крім того, повинні бути встановлені вимоги користувачів, що визначають сервіс поставок. |
| Рішення «робити або купувати» | Перш ніж визначати можливих постачальників, необхідно вирішити питання: чи не вигідніше самій фірмі провадити певні види МР (наприклад, компоненти для зборки складних товарів автомобілів, комп'ютерів і т.п.), ніж купувати в інших. У цьому випадку для ухвалення остаточного рішення звичайно оцінюються відповідні витрати й досяжний рівень якості. |
| Визначення типів закупівель | У наш час існує три основних типи організації закупівель МР залежно від тривалості й складності: сталі закупівлі, модифіковані закупівлі (у яких змінюються або постачальник або параметри закуповуваних МР), нові закупівлі, викликані потребами нового внутріфірмового користувача. |
| Аналіз поведінки ринку | Джерело МР для фірми (постачальник) може функціонувати в різному ринковому середовищі й типі ринку: монополістичному, олігополістичному, висококонкурентному. Знання й аналіз ринку постачальників допомагають логістичному персоналу фірми визначити кількість можливих постачальників, позицію на ринку, професіоналізм й інші фактори, що дозволяють правильно організувати закупівлі. |
| Ідентифікація всіх можливих постачальників | Ця логістична активність включає визначення усіх можливих постачальників певного виду (номенклатури) МР, які можуть задовольнити вимоги усередині фірмових користувачів. Важливим моментом є включення в цей список тих фірм-постачальників, послугами яких товаровиробник раніше не користувався. |
| Попередня оцінка всіх можливих джерел | Попередня оцінка можливих джерел закуповуваних МР полягає в порівнянні пропонованої (рекламованої) постачальниками якості МР і сервісу з необхідними внутріфірмовими користувачами. Таку оцінку повинні проводити експерти як виробничого, так і логістичного менеджменту. |
| Оцінка постачальників, що залишилися, і остаточний вибір постачальника | Після зменшення кількості можливих постачальників на етапі попереднього відбору ті, що залишилися оцінюються з погляду найкращого задоволення потреб фірми в МР конкретного виду. Для остаточного вибору постачальника використовується, як правило, багатокритеріальна оцінка, що включає наступні показники: рівень ціни, надійність поставок, якість супутнього сервісу та ін. Однією з головних вимог до постачальника є відповідність прийнятої фірмою внутрівиробничої логістичної концепції (наприклад, «JIТ - KANBAN», RP - MRP і т.п.). |
| Доставка МР і супутній сервіс | Включає ряд логістичних активностей, пов'язаних з реалізацією процесу поставок конкретної номенклатури МР від постачальника фірмі-виробникові: оформлення договірних відносин, передача прав власності на МР, процедури замовлень, транспортування, вантажопереробка, зберігання, складування й т.п. У ряді випадків включає рішення стосовно організаційної структури власних логістичних каналів просування МР від обраного постачальника. |
| Контроль й оцінка виконання закупівель | Після завершення процесу доставки повинен бути організований вхідний контроль якості МР, (ця процедура для надійних постачальників, особливо за умов застосування технології JIТ, може бути відсутня). Ефективність керування закупівлями оцінюється за результатами безперервного контролю й аудита виконання умов договорів по термінах, цінам, параметрам поставок, якості МР і сервісу |
Найбільшу питому вагу у витратах, пов'язаних із закупівлями, займають:
1) властиво ціна МР;
2) витрати на транспортування;
3) витрати на керування запасами МР (складування, вантажопереробку, зберігання та ін.).
Для скорочення цих складових витрат необхідна цілеспрямована політика фірмового логістичного менеджменту, що включає комплекс заходів - рис.7.1.
(JIT),
1) зменшення логістичних ризиків (від недотримання параметрів поста-
вок),
2) оптимальний вибір постачальників.
Ринок постачальників:
- аналіз
- --кількість
- --ціна
- --умови поставок
- --надійність постачальників
- --рівень супутнього сервісу
- Пріорітети
- --конкурентноздатність
- --цінові знижки
- --відповідність лошістичної стратегії
- --зниження витрат на доставку та зберігання
- --висока оборотність
- -- стратегічне партнерство
Рис. 7.2 - Стратегія логістичного менеджменту закупівель МР
7.2 Вибірпостачальникайраціональнірішенняукеруваннізакупівлями
Однією з основних у менеджменті закупівель МР є проблемавиборупостачальника.
Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників однакових МР, але головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером товаровиробника в реалізації його логістичної стратегії.
Аналіз постачальників конкретного виду (асортиментів) МР й їхній наступний вибір повинен здійснюватися відповідно до певного набору критеріїв.
Ці критерії, а також їхнє ранжирування ( пріоритет ) повинні встановлюватися вищим менеджментом фірми-виробника, виходячи зі стратегічних і тактичних цілей бізнесу.
До найважливіших критеріїв вибору постачальника належать:
- якість МР і сервісу, що поставляються,
- надійність поставок,
- фінансові умови,
- можливості (здатності) задовольнити вимогу фірми-виробника, - розташування (дислокація), - супутній сервіс й інших.
Дані відносно характеристик зазначених критеріїв представлені в табл. 7.2.
Таблиця 7.2 - Характеристика основних критеріїв вибору постачальника
| Критерій | Коротка характеристика |
| Якість МР і сервісу, що поставляються | Відповідність специфікації, технічним і конструктивним параметрам, фізичним і хімічним властивостям. Необхідні характеристики життєвого циклу виробу, ремонтопридатність, необхідна технічна підтримка (сервіс), легкість у використанні, збереженість і т.п. |
| Надійність поставок | Витримування рівня якості МР, що поставляються, термінів та обсягів поставки |
| Фінансові умови | Ціна МР, що поставляються, здатність постачальника надавати розстрочку платежу, цінові знижки, поставляти МР у кредит, і т.п. Фінансова стабільність |
| Можливості (здатності) задовольнити вимогу фірми-виробника | Виробничі потужності (обсяги вироблених МР), технологічне встаткування, яке використовують, складська система й дистрибутивна мережа постачальника, наявність можливостей доставки МР у великих кількостях, рівень організації й контролю поставок й т.п. |
| Розташування (дислокація | Впливає на транспортні витрати на доставку МР, на впровадження JIТ підходу, на тривалість виробничих циклів, надійність поставок й ін. |
| Супутній сервіс | Необхідні інструкції, навчання користуванню, повернення некондиційних МР, інші види передпродажного й післяпродажного сервісу. |
Крім певних кількісних критеріїв оцінки постачальника існує велика група якісних показників, які відіграють важливу роль у процедурі вибору, але важко піддаються визначенню.
До таких показників належать іміджпостачальника, відсутністьнегативнихповідомлень про нього від партнерів по бізнесу або в засобах масової інформації, доброзичливість, здатністьдоконтактуйтривалихпартнерськихстосунків і т.п.
Негативна оцінка хоча б по одному з таких показників може викреслитипостачальника зі списку можливих партнерів.
Розміщення пріоритетів при виборі постачальника залежить від дуже великої кількості факторів. Узагальнено їх можна звести до трьох головних: ціна,якість, сервіс (надійність) поставок МР.
Фактор ціни як самих МР, так і витрат, пов'язаних з керуванням закупівлями, є переважним для більшості фірм, тому що прямо визначає прибуток.
Звичайно менеджер з закупівель користується чотирма базовими процедурами визначення цін МР потенційних постачальників:
1) цінами товарних бірж (для біржових товарів, таких як зернові, олійні культури, кольорові й чорні метали, нафта й нафтопродукти, неопрацьована деревина й ряд інших),
2) прайс-листами (публікуються спеціальними виданнями),
3) ціновими котируваннями,
4) переговорами прямо з постачальниками.
За кордоном менеджери з закупівель часто використають метод ціновихкотирувань як для стандартних, так і для спеціальних МР. Це особливо практикується для підтримки конкуренції серед постачальників і зниження цін.
Процес починається з того, що покупець посилає передбачуваним постачальникам «вимоги на квоти» (requests for quotes — RFQs). RFQs, що повертаються постачальниками містять дані про витрати на виготовлення окремих видів МР, на доставку та супутній сервіс і ціни постачальників. Порівнюючиотриману від різних постачальників інформацію у відповідь на RFQs, менеджер по закупівлях вибирає оптимального постачальника, що забезпечує найкращий варіант за ціною й сервісом.
Алгоритм вибору постачальника можна збільшено представити у вигляді блок-схеми (рис. 7.3).
Системі встановлених критеріїв може відповідати декілька постачальників. Тоді необхідно їх ранжирувати, використовуючи безпосередні контакти із представниками постачальників.
Ефективність логістичного менеджменту закупівель визначається найкращим використанням фінансових, матеріальних і інших видів ресурсів, що потребує розв’язання великої кількості оптимізаційних задач.
| Визначення |
| номенк |
| - |
| латури |
| , |
| специфікацій |
| й |
| атрибутів |
| МР |
| Виробничий |
| розклад |
| Визначення |
| п |
| а |
| - |
| раметрів |
| замов |
| - |
| лення |
| й |
| поставок |
| Аналіз |
| ринку |
| й |
| ідентиф |
| і |
| - |
| кація |
| всіх |
| можливих |
| по |
| - |
| стачальників |
| Попередня |
| оцінка |
| й |
| ві |
| д |
| - |
| бір |
| постачальників |
| Основні |
| кр |
| и |
| - |
| терії |
| відбору |
| якість |
| надійність |
| ц |
| і |
| на |
| Постачальник |
| задовольняє |
| основним |
| критеріям |
| ? |
| Виключення |
| постачальника |
| Оц |
| і |
| нка |
| поста |
| чальників |
| , |
| що |
| залишилися |
| Н |
| і |
| Так |
| Додаткові |
| кількісні |
| і |
| якісні |
| критерії |
| Постачальник |
| задовольняє |
| основним |
| критеріям |
| ? |
| Ранжирування |
| постач |
| а |
| - |
| льників |
| і |
| вибір |
| головного |
| постачальника |
| МР |
| Т |
| а |
| к |
| Укладання |
| договору |
| ( |
| к |
| о |
| - |
| нтракту |
| ) |
| на |
| поставку |
| МР |
| Н |
| і |
Рис. 7.3 - Алгоритм вибору постачальника МР
Одним з типових завдань є визначення обсягів закуповуваних МР і часуїхньої оплати. Для цього потрібно оцінити складові транспортних витрат, витрат на утримування запасів і визначитися з цінами закуповуваних МР. Тут можливі наступні основні стратегії:
- покупка МР до моменту їхнього безпосереднього споживання (відповідає ідеології JIT);
- покупка зазделегідь (форвардна угода);
- змішані стратегії оплати (оплати до моменту споживання й форвардної оплати закуповуваних МР); - стратегія усереднення ціни; - стратегії цінових знижок.
Форварднаугода типова для операцій з форвардними контрактами на товарних біржах. Купуючи МР зазделегідь (з відстрочкою поставки), фірма прагне застрахувати себе від можливого підвищення цін на МР у майбутньому.
Типовою практикою західних фірм є застосування змішанихстратегійоплати, тобто оплати до моменту споживання й форвардної оплати закуповуваних МР. Ця стратегія застосовується в тих випадках, коли модель ціни маєявний сезонний характер. Тоді на етапах спаду ціни застосовують оплату за фактом поставки, а на етапах підйому - форвардну оплату.
Ще однією розповсюдженою ціновою стратегією закупівель є стратегіяусередненняціни.
Ця стратегія схожа на стратегію форвардних угод, однак тут не накладається обмежень на сезонні коливання цін, а передбачається, що ціни протягом року зростають випадковим образом.
Згідно з цією стратегією закупівлі здійснюються з фіксованими інтервалами (наприклад, у квартал) за ціною середньої за інтервал. Усереднення здійснюється за рахунок кількості закуповуваних МР шляхом установлення бюджету закупівель за ціною першого місяця фіксованого інтервалу.
Небезпека цієї стратегії полягає у тому, що бюджет зафіксований, закуповуваного кількості МР може не вистачити для покриття потреби виробництва в певний інтервал часу.
Серед інших рішень з оптимізації процедури закупівель можна відзначити різні стратегіїціновихзнижок. Основа цих стратегій полягає в тому, що постачальники МР у більшості випадків пропонують знижки, якщо товар закуповується більшими партіями.
Важливим компонентом керування закупівлями є встановлення так званих трансакційних взаємин між постачальниками й споживачами МР, тобто: 1) оформлення контрактів,
2) проведення тендерів, аукціонів,
3) питання нормативно-правового характеру й т.п.
Крім зазначених оптимізаційних підходів у керуванні закупівлями є велика кількість завдань, пов'язаних з мінімізацією транспортних витрат, визначенням оптимальних постачальників за критерієм дислокації й т.п.
Тема 8. ВИРОБНИЧАЛОГІСТИКА
8.1 Сучасне виробництво й логістика
8.2 Розвиток мікрологістичних концепцій і систем у виробництві. Логістичний менеджмент на виробництві
8.1 Сучасневиробництвойлогістика
Виробництво є однією з базисних комплексних логістичних активностей, що займає центральне місце у фірмі. У мікрологістичній системі фірми виробничий процес складається з великої кількості логістичних операцій і функцій, об'єднаних заданою цільовою функцією.
Комплекс завдань внутрішньовиробничої мікро-лс у рамках заданої виробничої програми включає наступне (основні завдання):
1) оперативно-календарне планування з детальним розкладом випуску
ГП;
2) оперативне керування технологічними процесами виробництва;
3) загальний контроль якості, підтримка стандартів якості продукції й відповідного сервісу;
4) стратегічне й оперативне планування поставок МР;
5) організація внутрівиробничого складського господарства;
6) прогнозування, планування й нормування витрати МР у виробництві;
7) організація роботи внутрішньовиробничого технологічного транспор-
ту;
8) контроль і керування запасами МР, НВ і ГП на всіх рівнях внутрішньовиробничої складської системи й у технологічному процесі виробництва;
9) внутрішньовиробничий фізичний розподіл МР і ГП;
10) інформаційне й технічне забезпечення процесів керування внутрішньовиробничими матеріальними потоками;
11) автоматизація й комп'ютеризація керування матеріальними (інформаційними, фінансовими) потоками у виробництві.
Перелічений комплекс завдань повинен вирішуватися з погляду:
1) оптимізації (мінімізації) рівнів усіх запасів МР, НВ, ГП усередині виробничо-технологічного циклу й складської системи;
2) оптимізації роботи внутрішньофірмового транспортно-складського комплексу;
3) скорочення часу виробничо-технологічного циклу; 4) зменшення всіх логістичних витрат у виробництві ГП.
Місце виробництва (операційного менеджменту) у рішенні загальних стратегічних і тактичних завдань фірми показане на рис. 8.1.
Рис. 8.1 - Взаємозв'язок операційного й логістичного менеджменту в структурі менеджменту фірми
Процес логістичного менеджменту у внутрішньовиробничій ЛС із заданими параметрами настроювання й обмеженнями укладається в оптимізації наступних основних показників:
1) частоти обігу запасів МР, НВ;
2) загальних витрат на постачання МР;
3) загальних логістичних витрат;
4) швидкості обігу МР і НВ для окремих складів;
5) витрат на одиницю ГП;
6) завантаження складів і транспортних засобів;
7) ступеня ризику, пов'язаного зі змістом запасів та ін.
Як відомо із загальної теорії управління, введення інтегруючих елементів у контур управління підвищує стабільність системи в цілому й поліпшує параметри якості управління.
