Подготовка и осуществление нововведений

Как же эффективно спланировать и осуществить изменения в работе коллектива?

Несомненно, руководство должно осознавать большую веро­ятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

Приведем некоторые методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление [57, с. 537]:

• передача информации — открытое обсуждение идей и меропри­ятий поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необ­ходимости перемен. Можно использовать различные методы передачи информации — индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады и др.;

• привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возмож­ность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потен­циальным проблемам и переменам;

• облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотруд­ники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. вни­мательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли выполнять новые требования;

• переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую оплату труда или даст обязательство не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более интересную работу, если он признает необходимость перемен. Реализация данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен [23, с. 384];

• кооптация — предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины должны быть закуплены;

• маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам — выборочное использование информации или составле­ние четкого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчиненных;

- принуждение — направленное на принятие персоналом изме­нений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К при­нуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации [23, с. 384];

• поддержка высшего руководства — свидетельствует о том, что преобразования имеют для организации большое значение.

Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства может наступить «случайное» замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от руководства сигналов [23, с. 385]. Перечислим некоторые практические приемы преодоления сопротивления в организации.

1) проанализируйте ситуацию и определите причины возможного сопротивления;

2) заранее объясните людям цели перемен и их последствия для коллектива и по возможности лично для каждого сотрудника;

3) наладьте «обратную связь»: дайте возможность подчиненным выразить несогласие с предлагаемыми реформами. Подобная «обратная связь» уже сама по себе уменьшает сопротивление новому. Кроме того, она иногда дает возможность вскрыть истинные при­чины недовольства;

4) учитывайте привычки, традиции группы. Нужно заранее об­думать, не вызовут ли предполагаемые вами нововведения нарушения сложившегося распорядка и работы группы, перераспределения обязанностей и нарушения взаимозаменяемости членов группы; изменения существующего расписания перерывов на обед; нарушения графика очередности и сроков отпусков, перевода со­трудников в другие группы, менее приемлемые для них (например, пожилого сотрудника в отдел, где работает одна молодежь);

5) заранее продумайте, как объяснить людям суть и необходи­мость реформ, ответить на их многочисленные вопросы. Не сле­дует забывать, что в разъяснениях нуждаются не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена;

6) создайте в коллективе доверительную обстановку. Как пра­вило, недоверие вызывается неполной или неточной информа­цией; люди начинают черпать сведения из слухов. Чтобы добиться доверия подчиненных, нужно прежде всего говорить правду — лучше плохие новости, чем отсутствие новостей: люди чувствуют себя сильнее и спокойнее, потому что, по крайней мере, знают, что им надо делать;

7) откажитесь от категоричности своих решений. Прежде всего точно определите проблему. Строго соблюдайте график работ и следите, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, если вы заставите людей в срочном порядке переучиваться для работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты, окажется что новая техника еще не доставлена. Дайте людям возможность почувс­твовать, что они сами пришли к правильному решению;

8) инициатор реформ должен иметь влияние и авторитет в кол­лективе: подумайте, достаточно ли вы авторитетны, чтобы пред­ложить планируемые изменения;

9) предлагая перемены, руководитель должен быть сам убежден в их целесообразности;

10)постарайтесь предварительно привлечь в сторонники дела­емых перемен неформального лидера коллектива;

11)подкрепите свои предложения ссылкой на положительные примеры и на авторитетные мнения.

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, иници­ирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Исходя из перечисленных функций руководителя-преобразователя, можно назвать следующие важные качества, которыми он должен обладать [62, с. 351]:

1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т.е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, при­нимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому сотруднику, направляют их на выполнение определенных действий. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать ' эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.

3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситуаций, преодоление собственных парадигм. Данный процесс существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.

Рассмотрим модель процесса успешного управления организационными изменениями [57, с. 533], состоящую из нескольких этапов и разработанную Л. Грейнером.

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве посредников и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины воз­никновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Если руководство пытается получить информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руко­водство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием тех, кто отвечает за выполнение работы. По убеждению Грейнера, всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство опреде­ляет, в какой степени планируемые изменения помогают испра­вить неудовлетворительное положение вещей, как их восприни­мают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, на­пример, может обнаружить, что некоторые люди нуждаются в дополнительных полномочиях или дополнительной подготовке; что нужно создать комитет, который следил бы за выполнением про­граммы; что одна из групп оказывает сильное сопротивление нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необ­ходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеж­дая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсужде­нии процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т.д.

Участие в организационном развитии, т.е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плано­вых мероприятиях во время реализации программы организационного развития, предусматривает совершенствование функцио­нирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и организации. Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или прини­мавшими ранее участие в программах организационного развития. Приведем некоторые виды участия в организационном развитии:

• диагностические меры — сбор информации о состоянии организации или ее подразделений при помощи интервью, анкет, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами орга­низации и иных методов;

• меры по использованию результатов обследования — передача информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработка планов действий на основе этой информации;

• меры по обучению и повышению квалификации — предназначены для повышения возможностей и уровня знаний членов коллектива. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам или к межличностным и социальным проблемам;

• меры по изменению технострукуры или структуры — предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий;

• консультирование по групповым процессам — предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспри­нимать и оценивать события в их организации и действовать соответствующим образом. Основное внимание уделяется коммуникации, роли лидера и членам группы, решению проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение придается также диагностике и развитию квалификации, необходимой, чтобы эффективно управлять этими процессами;

меры по формированию групп — предназначены для повышения эффективности рабочих групп;

меры по межгрупповому взаимодействию — предназначены для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Почему организация должна осуществлять изменения?

2. Дайте определение организационным изменениям. Назовите основные виды сопротивлений организационным изменениям.

3. Как эффективно спланировать и осуществить проведение изменений в работе организации?

4. Почему решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играет сам руководитель?