Значение организационных изменений

Глава 18

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

□ Значение организационных изменений

□ Виды и причины сопротивления организационным изменениям

□ Подготовка и осуществление нововведений

Основная проблема в осуществлении

изменений — необходимость поддерживать

на очень высоком уровне энергию людей.

Линда Уочнер

Постоянное движение вперед стало характернейшей чертой нашего времени.

Особенно остро это ощущают те, кому приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся ситуациях. Чтобы «усидеть в седле» и не потерять контроль над временем, нужно очень точно оценивать и использовать человеческий фактор.

Руководителю постоянно приходится отвечать на одни и те же вопросы:

1. Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях в организации?

2. Почему само слово «перемены» так пугает многих людей?

3. Почему порой даже самые, казалось бы, очевидные и неизбежные новшества встречаются людьми в штыки?

4. Что можно сделать, чтобы преодолеть или нейтрализовать сопротивление работников изменениям в процессе работы подразделения?

5. Как осуществить инновации с минимальными затратами энергии?

На самом деле люди оказывают сопротивление в основном не переменам, не новшествам, а тем методам, с помощью которых руководитель пытается осуществить эти перемены.

Организационные изменения — это освоение компанией новых идей или моделей поведения [14, с. 371]. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходи­мость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Перемены — постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах его организма. Уже при рождении, попадая в абсолютно новую среду, младенец испытывает шок, учится адаптироваться к изменениям. Самый первый его вдох зависит от способности человеческого существа приспособиться к переходу из одной окру­жающей среды в принципиально иную. И в течение всей оставшейся жизни, каждый час, каждую минуту мы сталкиваемся с новыми и новыми проблемами [21, с. 341—342].

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) — государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги; многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания — не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, техно­логии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих реше­ний. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть пере­строена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности [14, с. 373].

Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Осознание менеджментом потребности в переменах — основа всех последующих действий по созданию нового продукта или технологии. Очевидно, что обнаружение крупных проблем не представляет каких-либо трудностей. Но если менеджмент уверен, что дела в компании идут отлично, следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руководство может «прозевать» момент, когда наступает пора отреагировать на перемены [14, с. 374].

Если организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе, то она не сможет избежать радикальных изменений. Открытый и динамичный характер ор­ганизации вызывает необходимость изменений.

Ускорение изменений в наш век электроники, возрастание роли сферы услуг, обострение глобальной конкуренции лишь обостряют интерес к данной проблеме.

Типология изменений организации. Итак, если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, тех­нологию и человеческий фактор.

Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации [20, с. 529]. Быть проактивным — значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера — это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий [21, с. 343].

Многие из ежедневных организационных изменений не являются чем-то значительным, а воздействуют на небольшую группу сотрудников, происходят постепенно, достаточно предсказуемо. Например, при разработке новых процедур или при присоединении к групповой работе новых сотрудников постоянному персоналу, как правило, не приходится радикально изменять свое поведение в процессе труда.

В то же время менеджмент должен быть готовым к радикаль­ным, затрагивающим основы текущей деятельности организации переменам: поглощение конкурирующей компанией, выкуп контрольного пакета акций и последующая реструктуризация орга­низации, техническая перестройка предприятия и т.д. Поведение менеджеров в подобных ситуациях (как негативных, так и позитивных) предполагает поддержку находящихся в состоянии эмоционального шока работников и выведение их в новое состояние равновесия [21, с. 344].

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся [20, с. 529—530]:

• основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операции, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

• цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности [4, с. 529];

• применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы. Основным правилом технологических изменений является осу­ществление изменения «снизу вверх», т.е. технологические идеи, как правило, генерируются сотрудниками низших уровней организации, которые лучше сотрудников других уровней осознают возможные преимущества новых технологий и обладают опытом, необходимым для ее внедрения [15, с. 386];

• управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода «сверху вниз»: структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Если рядовые сотрудники не удовлет­ворены административной структурой, их недовольство может стать сигналом для менеджмента [14, с. 389]; организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации — обучение; человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

-эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов [57, с. 492].