Природа и классификация лидерства

Часть III

ЛИДЕРСТВО, УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Глава 15 ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Природа и классификация лидерства

Лидерство и власть

Лидер и организация

Пути формирования и развития лидерского потенциала

 

Чтобы иметь влияние на людей,

надо думать только о них, забывая себя,

а не вспоминать о них, когда понадобится

напомнить им о себе.

В.О. Ключевский, русский историк

 

По мере стабилизации экономики, формирования новой системы ценностей, внедрения корпоративной культуры, подчиненной стратегии развития компании, перехода от стихийного бизнеса, ориентированного на сиюминутную прибыль, к цивилизованному, для которого характерна ответственность перед потребителем (клиентом), обществом и своими сотрудниками, приходит понимание того, что менеджер — это прежде всего лидер, человек, нацеленный на положительный результат. Стать лидером можно, имея высокую профессиональную подготовку и практический опыт, а также учитывая веяния времени.

В данной главе рассмотрены основные принципы лидерства, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях ли­дера и его подопечных, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.

ПРИРОДА И КЛАССИФИКАЦИЯ ЛИДЕРСТВА

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от остальных главным образом более динамичным и эффективным руковод­ством. Быть просто хорошим руководителем для современной организации мало. Только те люди, которые развили в себе ли­дерские качества, умение влиять на других, становятся успешными руководителями.

Вопросы лидерства издавна вызывали интерес людей. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерс­тва началось только со времен Ф. Тейлора. Несмотря на проведе­ние множества исследований, все еще не существует полного со­гласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изу­чаться [16, с. 470].

В любой группе есть лидер. Он может быть назначен офици­ально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организа­торских способностей. Руководитель назначается официально, извне, а лидер выдвигается «снизу» [96, с. 283]. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации руководящей должности называется формальным лидерством. Так, должность директора завода открывает дорогу к лидерству. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на зани­маемую должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, с ббльшим успехом управляет стрессовыми и конфликт­ными ситуациями или решает жизненно важные для предприятия проблемы, пользуется поддержкой, доверием, уважением работ­ников. Следовательно, человек, занимающий высокую должность, не может автоматически стать лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. В приведенном примере лидером в организации скорее будет счи­таться заместитель, а не его непосредственный начальник — ди­ректор завода [16, с. 471].

Неформальный лидер — это член коллектива, собирающий от­носительно большое число голосов при любой ситуации выбора. Функции неформального лидера сводятся к двум основным: • во-первых, он устанавливает доброжелательность, ответствен­ность, взаимопонимание или, наоборот, способствует возник­новению агрессивности и обособленности группы, стяжатель­ству и пр.;

• во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции группы, неформальный лидер мотивирует поведение каждого ее члена, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, оценивая взглядом, жестом или словом действия члена группы; к этой оценке добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы. Административные выговоры, приказы, беседы, проработки на­чальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформаль­ного лидера или молчаливое выражение группового неодобре­ния. Не следует думать, что коллектив в состоянии оказывать безграничное воспитательное воздействие на любого члена: если малая неформальная группа оценит поступок своего члена иначе, чем весь коллектив, это сведет на нет все попытки морально-воспитательного воздействия руководства. Особенно велика воспитательная роль неформального лидера группы. Социальная психология разграничивает, но не противо­поставляет понятия руководства и лидерства. Руководство — это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осу­ществляемый руководителем — посредником социального кон­троля и власти на основе административно-правовых полномо­чий и социальных норм. Лидерство — процесс внутренней соци­ально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. С руководством свя­заны правовые и административные функции единоначалия, с лидерством связано психологическое влияние данного лица на членов группы.

Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях. Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как пози­тивным, так и негативным. Выделяют два полярных типа лидерс­тва — инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер — это член группы, кото­рый берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер — это член группы, который берет на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоцио­нального лидера называют эпицентром эмоциональных контак­тов.

В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предуп­редить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуа­циях, тем самым способствуя достижению групповых целей и по­вышению эффективности групповой деятельности. В негативном плане эмоциональный лидер при наличии неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, асоциального по­ведения группы.

Основные функции, которые выполняет лидер:

• распределение ролей, обязанностей, заданий;

• контроль поведения каждого члена группы;

• планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;

• представление коллективных интересов, воли, желаний;

• функция арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель);

• функция эталона (модель поведения для остальных членов группы);

• функция символа группы (его имя присваивают всему движе­нию и косвенно его участникам);

• функция носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и дей­ствия);

• функция «отца» (истинный лидер — это фокус всех положи­тельных эмоций членов группы, идеальный объект идентифи­кации и чувств преданности, его «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда при­обретают лидеры при определенных условиях);

• функция носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, нега­тивный лидер в том случае, когда группа решит проблемную ситуацию, окажется объектом нападок и обвинений — это про­исходит, когда группа утрачивает иллюзии относительно дейс­твительных целей и личности своего лидера).

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуж­дением и воодушевлением. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера, который не использует явного или прямого проявления власти. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последова­тели не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

Здесь нельзя не вспомнить легенду М. Горького «Данко»: «Посмотрели на него и увидели, что он лучший из всех, потому что в очах его светилось много силы и живого огня.

— Веди ты нас! — сказали они.

Повел их Данко. Дружно все пошли за ним — верили в него».

Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются выше, чем соответствующие качества остальных чле­нов группы [16, с. 471].

Почему человек становится лидером? Лидеру присущи следу­ющие притягательные психологические качества:

• уверенность в себе;

• острый и гибкий ум;

• компетентность как доскональное знание своего дела;

• сильная воля;

• умение понять особенности психологии людей;

• организаторские способности.

Однако порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами; с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Согласно ситуа­тивной теории лидерства лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального ре­шения данной ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследова­ниях Б.Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный ли­дер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (ав­торитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет наиболее важные для этой группы личностные черты, кто разделяет ценности, которые при­сущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы: какова группа — таков и лидер. Если человек является лидером в одной группе, то он не обязательно станет лидером в другой группе, имеющей другие ценности, другие ожидания и предъявляющей другие требования к лидеру.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют сле­дующие типы лидерства:

1) бытовой (в школьных, студенческих группах, в семье);

2) социальный (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах — спортивных, творческих и т.д.);

3) политический (государственные, общественные деятели).
Несомненно, лидер одного типа всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер быстро и правильно оценивает ситуацию, выделяет за­дачи, которые необходимо решить в первую очередь, отличает осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывает сроки решения задач. Утверждение того, что главная отличительная черта способного организатора — умение быстро находить эффективные пути и средства решения задач, постоянно подтверждается. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взгля­дом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосход­ство над другими» [96, с. 284].

ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

С точки зрения эффективности деятельности коллектива це­лесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером.

Как уже говорилось, руководитель коллектива назначается из­вне, вышестоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как пози­тивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окру­жающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят нефор­мальный характер, т.е. право на их применение официально не зафиксировано.

Можно утверждать, что как бы ни стремился человек стать ли­дером (а это мечта многих), он им никогда не станет, если окру­жающие не воспримут его как лидера.

А вот руководитель нередко назначается на свой пост незави­симо от того, считают ли его подчиненные, что он соответствует этой роли. Иными словами, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический [44, с. 9].

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерcтво — на том, чтобы люди делали правильные вещи, различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Как уже указывалось, эффективный менеджер необязательно яв­ляется эффективным лидером, и наоборот. Их основные характе­ристики находятся как бы в разных измерениях (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Отличия менеджера от лидера [44, с. 12]

 

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа его действий	Его видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и последовательность выполня­емой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер вооду­шевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры чаще всего по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их дли проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов, чтобы поддерживать эффективность организации. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с под­чиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной це­почке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры считают себя определенной частью организации или членами особого соци­ального института. Лидеры подбирают себе людей, которые пони­мают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в их видения. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции, склонны к использованию эмо­ций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства — типа любви или ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение цели подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на дове­рии, мотивируя и вдохновляя их. Они считают, что доверие — ос­нова групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области при­нятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения про­блемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разра­ботать новые и неоднозначные решения проблемы. Самое глав­ное — после решения ими проблемы лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно когда существуют зна­чительные возможности для получения соответствующего возна­граждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблю­дения этих двух типов отношений при управлении.

В современных условиях эффективное лидерство — это не «же­лезная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потреб­ностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целей [16, с. 476].

Эффективным лидером, отвечающим новой философии управ­ления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления убеждает, что он завоевывается высоким профессио­нализмом и стремлением к кооперативному, совместному стилю управления (39, с. 16].

Эффективный лидер:

• доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;

• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со мно­гими работниками;

• не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует пол­номочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• в трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочи­тает устную, а не письменную информацию;

• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей организации — людей, имеющих близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Изложенные черты лидера определяют особенности его пове­дения [39, с. 17]:

1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль — доверию. Это отражает переход от отношений типа «начальник — подчиненный» к отношениям сотрудничества, ко­операции партнеров, равно заинтересованных в успехе дела;

2) руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;

3) в отличие от бюрократов-консерваторов руководители-ли­деры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, под­чиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказы­вание идей и обмен мнениями становится естественной формой взаимоотношений; *

4) руководитель-лидер стремится создать и поддерживать хо­роший психологический климат в коллективе, не ущемлять инте­ресы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.

Сегодня нужны лидеры, умеющие выводить организацию из кризисных ситуаций.

Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»:

• желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удо­вольствие при исполнении этой роли;

• стремление к состязательности во всем и всегда;

• высокая адаптационная способность;

• склонность к инновациям;

• отсутствие боязни провалов, использование их как новые от­правные точки развития.

Эффективный лидер должен стремиться к сочетанию всех воз­можных и имеющихся у него источников власти — это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Наличие лидерских качеств можно определить и по умению руководителя влиять на людей (табл. 15.2). Руководители, развив­шие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущест­венных средств, которые можно использовать в человеческих от­ношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно исполь­зовать для оказания помощи окружающим.

Конечно, потенциал власти является мощным фактором ока­зания влияния на сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих рас­поряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти [18, с. 175]:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В ка­честве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.

4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различней информации. Менеджер регулирует их доступ к ин­формации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс общения завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

Таблица 15.2

Влияние лидеров на окружение [18, с. 174]

 

Слабое влияние	Сильное влияние
Чувствует себя недооцененным	Ценится окружающими
Не имеет представления о процессе влияния	Понимает процесс влияния
Его воздействие на окружающих мало	Оказывает значительное воздей­ствие на окружающих
Одевается не соответствующим случаю образом	Одевается соответствующим случаю образом
Имеет неубедительный внешний вид	Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли	Ясно излагает свои мысли
Испытывает нехватку уверенности в себе	Уверен в себе
Ведет себя вызывающе	Ведет себя не вызывающе, но уверенно
Не имеет хороших личных отноше­ний с людьми	Устанавливает хорошее взаимопо­нимание
Не способен поощрять окружающих	Вознаграждает требуемое поведе­ние
Имеет негативное представление о себе	Имеет реалистическое представле­ние о себе
Отдает нечеткие указания	Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группу	Развивает стратегию влияния на группы
Испытывает нехватку настойчивости	Стремится быть настойчивым
Не умеет выслушивать других	Прислушивается к другим

6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся авторитетом, осуществляет свое влияние без проявления своей властной упол­номоченное™. Люди беспрекословно повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный

влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот [45].

Как видим, лидер имеет достаточно возможностей для исполь­зования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотри­тельно.

 

ЛИДЕР И ОРГАНИЗАЦИЯ

Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды — менеджер играет ключевую роль в ее работе. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, дове­рия. Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результа­тивности его действий. Это внутреннее согласие с носителем ав­торитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер вы­страивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-пер­вых, призваны обеспечить инициирование активности, коорди­нацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информа­ционно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется про­грамма действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчинен­ными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, тре­бующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситу­ацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему на­ступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. «Борясь за руль», человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В слу­чае негативного отношения следует не «зарывать голову в песок», а смело доказывать свою состоятельность.

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в кол­лективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллек­тиве.

Людей нельзя заставить изменить отношение — их можно заставить притворяться, будто они меняются [96, с. 90]. *

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит от­чаиваться — следует признать свою неправоту, регулярно анали­зировать свои поступки.

Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять вы­сокую степень открытости — это существенная черта коллектив­ного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возмож­ность роста и развития. Известно, что суть лидерства — в межлич­ностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, ли­деры обязаны придерживаться некоторых правил:

• распределять работу по принципу справедливости — не взва­ливая всю работу на более компетентных работников;

• избегать фаворитизма и фамильярности — это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

• показывать пример, не демонстрируя свою неспособность вла­деть ситуацией;

• поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

• участливо относиться к проблемам подчиненного;

• не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наде­лять его соответствующими правами;

• делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

• делегировать ответственность; делегирование — самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотруд­ников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за ог­ромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязан­ностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники вы­полняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерств, связанных с делегиро­ванием [21, с. 253]:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружествен­ного рабочего климата и обращению с подчиненными как с рав­ными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в воз-

можностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчинен­ными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно; нельзя собрать вместе нескольких человек, даже вы­соко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент — умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию — прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит ра­ботать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощ­рять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодар­ности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги [89, с. 105-107].

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, — это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами» [48, с. 108].

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом [73, с. 87].

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный во­прос, имеющиеся теоретические и практические разработки до­зволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привле­чение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В пер­вом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о при­влечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров [73, с. 88].

Существует несколько способов выявления лидерских способ­ностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководя­щих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Американский исследователь С. Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем уровне. Лучшие лидеры обычно разделяют общие ценности — справедливость, равенство, беспристрастность, чест­ность, доверие. Каждый человек может определить пригодность к лидерству с помощью следующих критериев [73, с. 89—91]:

1) непрерывное самосовершенствование — вы ищите способы самоусовершенствования: читаете, задаете вопросы, проходите дополнительные курсы обучения;

2) ориентация на служение другим — вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно вам;

3) излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от восприятия отрицательной энергии и от кон­фликтов;

4) вера в других — вы защищаете их, цените их, доброту и по­тенциальные возможности;

5) рациональное распределение времени и усилий — вы стара­етесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

6) внутренняя уверенность, оптимизм, восприятие жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение — вы пони­маете, что ваш метод не является единственно правильным, и рас­сматриваете новые альтернативы как вызывающие интерес, а не как угрожающие вам;

8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном

развитии.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и уг­лубление соответствующих качеств и навыков. Для развития ли­дерства используется ряд процедур:

• выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать ре­шения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

• развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств — прежде всего профессиональной компе­тентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе не­возможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявля­ется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотритель­ности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

• обеспечение социальной компетентности лидера и его добро­желательности в отношении с членами группы. Это предпола­гает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

• приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, предста­вительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отноше­нию к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформаль­ного лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и

человека, обладающего лучшими нравственными качествами, забо­тящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость про­изводственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выпол­нять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности су­ществующих руководителей, отбор наиболее способных работни­ков, мотивированных на реализацию целей организации, поощ­рение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности орга­низации способны нанести деструктивные лидеры, например про­тивники нововведений. Для устранения такого рода лидерства ис­пользуют различные способы. Самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспре­деления функций или включения в группу лиц-соперников, изоля­ция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства — край­ний способ, часто оно невозможно без нарушения законодатель­ства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осу­ществляются без должной разъяснительной работы и восприни­маются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руко­водству, вызывают деструктивные конфликты.

Поэтому гораздо более предпочтительным является второй спо­соб устранения деструктивного лидерства — изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, про­явления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства — пере­хват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удов­летворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль нефор­мального лидера основана на передаче различного рода информа­ции, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руко­водителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, свое­временного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком со­кращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в гла­зах его последователей, всего коллектива. Это может быть достиг­нуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспек­тивности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководи­теля имеется власть, авторитет и связанные с ними администра­тивные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной ро^ст его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информирован­ность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.