Сущность и классификация конфликтов

Глава 12 КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Сущность и классификация конфликтов

Причины и последствия конфликтов

Пути разрешения и профилактики конфликтов

 

К каждому подобрать отмычку.

В этом искусство управлять людьми.

В. Грасиан, испанский моралист

 

Нередко позиции отдельных сотрудников организации или руко­водителя и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что может привести к возникновению конфликтной ситуации.

Менеджер обязан уметь предвидеть конфликт — для этого не­обходимо обладать культурой общения, уметь устранять помехи на пути взаимного понимания, не повторять ошибок, быть само­критичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчи­ненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным по отношению к подчиненным, терпимым к их сла­бостям, владеть методами убеждения.

Конфликты нельзя причислить к однозначно негативным яв­лениям — негативным может быть поведение в конфликтной си­туации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматрива­ется как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представ­лены различные позиции и мнения.

Для руководителя чрезвычайно важно справляться с конфликт­ными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

 

СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.

Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конф­ликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают вни­мание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии [3].

Конфликты делятся на естественные и искусственные.

Естественные конфликты возникают сами собой, когда выяв­ляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и собственным представ­лением человека о себе, организации или деятельности. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряженность в отношениях людей снимаются и какое-то время сохраняется уро­вень соответствия.

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.

Большую роль при создании конфликтов играет преднамерен­ная, умышленная интрига, цель которой — вынудить людей дейст­вовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:

• формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах (нельзя быть «флюгером» в одном и том же кол­лективе);

• создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;

• формирования организационной культуры коллектива и ком­пании;

• создания сплоченных целеустремленных коллективов.

В зависимости от степени вовлечения в них сотрудников конф­ликты можно разделить следующим образом:

• горизонтальные — в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

• вертикальные — в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении;

• смешанные — в них вовлечены сотрудники как не состоящие в
подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении. Существуют и так называемые эмоциональные конфликты, источником которых чаще всего бывают недоверие, мнительность, основанные не на объективных, а на субъективных причинах.

Именно такие конфликты могут вызвать «взрывоопасные» си­туации в коллективе.

Самое серьезное влияние на формирование внутри организации «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время ока­зывают процедуры увольнения сотрудников. Руководителей порой мало волнуют чувства и переживания работника, который попадает под сокращение штата или в силу каких-либо причин самостоя­тельно изъявляет желание покинуть организацию. Причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении по собственной инициативе, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, могут существенно различаться. Следует в каждом случае опреде­лить истинную причину увольнения сотрудника, правильно ее оценить и принять решение о целесообразности в данной ситуации попыток удержания данного лица в коллективе. Важно, чтобы сотрудник покидал организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в этом случае можно надеяться на то, что уволен­ный сотрудник не предпримет целенаправленных действий, ко­торые могут спровоцировать конфликт [94, с. 7].

Основным понятием конфликта является конфликтная ситуа­ция, которая предполагает наличие двух основных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Участники конфликта в силу сложности их структуры не оди­наковы между собой «по силе», т.е. по рангу. Если участник кон­фликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга; если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследу­ющих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга; оппонентом третьего ранга считается структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп второго ранга; оппонентом нулевого ранга можно считать человека, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою собственную позицию.

Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации, называется предметом конфликта. Определение предмета конф­ликта — наиболее сложная, но основная задача, решаемая одно­временно с выявлением причин конфликта.

Между предметом и участником конфликта в процессе разви­тия всех его стадий возникают отношения различной слож­ности.

Для возникновения конфликта необходимы участники (оппо­ненты), цель их действий, т.е. предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов, называемые инциден­том.

Таким образом, конфликт — это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта). Конфликтная ситу­ация сможет существовать задолго до прямого столкновения оп­понентов, она может переходить к новым оппонентам даже в том случае, когда причины конфликта уже исчезли.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).

Конфликтная ситуация и инцидент относительно независимы друг от друга. Так, конфликтная ситуация может в своей основе иметь объективные обстоятельства, а инцидент может возникнуть неожиданно. С другой стороны, конфликтная ситуация (как и инцидент) может создаваться оппонентом намеренно, ради дости­жения определенных целей. Ситуация может быть также порож­дена им без цели или даже во вред себе по причинам психологи­ческого свойства.

Задача оптимизации социально-психологического климата кол­лектива диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между его членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи — разработка социально-пси­хологической типологии конфликтов, основанной на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе:

• взаимосвязи функционального характера, определенные со­вместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

• взаимосвязи психологического характера, вызванные потреб­ностями людей в общении;

• взаимосвязи, обусловленные принадлежностью работников к одному коллективу.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие типы кон­фликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи [29]:

Мотивационные конфликты. Психологические потребности ш качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, саморе­ализация.

Постоянная «недогрузка» на производстве и, соответственно, низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушите­лями спокойствия», как и ущемление чувства собственного досто­инства. К конфликту побуждает и «перегрузка», которая должна получать признание, что, однако, происходит не всегда; в резуль­тате сотруднику, перевыполняющему задание, еще и предъявля­ются какие-то претензии.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт на­лицо, когда никто не решается установить обратную связь с руко­водителем, т.е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда сотрудник не получает сигналов о том, что его признают и уважают, никогда не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.

К коммуникационным конфликтам относятся и банальное не­понимание, неверная интерпретация информации, но следует подчеркнуть, что лишь источник информации виноват в том, что информация понята неправильно.

Конфликты власти и безвластия. Руководителям хорошо из­вестно чувство бессилия, когда им противостоит оппозиция, к которой примыкает большинство работников. Постоянное стрем­ление к новому и невозможность реализовать свои идеи посте­пенно ломают человека.

Коллективное управление производством внесло изменения в ситуацию, тем не менее существует масса возможностей затормо­зить развитие, ставить палки в колеса, что приводит к конфликту. Чаще всего страдает от этого производство.

Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распростра­ненных форм — ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий магазином мо­жет потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги, а позже может высказать недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит налтокупателей и уделяет мало внимания пополнению от­дела товарами.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в резуль­тате того, что производственные требования не согласуются с лич­ностными потребностями или ценностями — например, возникшая внезапно необходимость решить какую-то проблему в выходные дни, на которые ранее работником запланирован отдых с семьей.

Внутриличностный конфликт может также стать ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт обусловлен низкой степе­нью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время исполь­зования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить ресурсы именно ему, а не дру­гому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также как стол­кновение личностей — люди с разными чертами характера, взгля­дами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной груп­пой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы противоречат ожиданиям отде­льной личности, может возникнуть конфликт — например, когда кто-то захочет заработать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассмотреть такое чрез­мерное усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть, когда руководитель, который должен обеспечивать производительность и одновре­менно соблюдать правила и процедуры организации, вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. В этом случае группа мо­жет изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Между формальными и неформаль­ными группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправед­ливо, могут сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним путем снижения производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта могут быть постоянно возникающие конфликты между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, зачастую появляются разногласия между линей­ным и штабным персоналом, который, будучи обычно более молодым и образованным, любит использовать технические термины, что затрудняет общение. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с инфор­мацией. В экстремальных ситуациях, чтобы поставить специали­стов «на место», линейные руководители могут намеренно избрать такой способ реализации их предложения, который приведет к его провалу. Штабной персонал, в свою очередь, возмущаясь, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, стараются сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации: одно из под­разделений может попытаться увеличить свою прибыль, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции, продавая ее по более низкой цене.