 |  |
|
|
 | |||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||
 |
| ||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||
 |
Рисунок 6.2. Иерархия потребностей по Маслоу
§ Теория существования, связи и роста К.Альдерфера – потребности объединены в 3 группы, удовлетворение которых происходит в обе стороны, т.е. наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня:
потребности существования (физиологические и в безопасности);
потребности связи (социальные, в уважении и часть потребностей в безопасности);
потребности роста (самовыражения).
§ Теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда – выделены 3 вида основных потребностей (высшего уровня), которые могут быть достигнуты при занятии определенных должностей:
потребность достижения (успеха);
потребность власти;
потребность соучастия (признания, причастности).
§ Теория двух факторов Ф Герцберга – выделены 2 группы факторов, которые оказывают положительное или отрицательное влияние на мотивацию (удовлетворенность или неудовлетворенность работой):
гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, режим работы);
мотивирующие факторы (достижение, признание, ответственность).
2) Процессуальны е – основаны на выборе поведения в различных ситуациях. К ним относятся:
§ Теория ожиданий В.Врума – человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большей вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей.
§ Теория справедливости Адамса – люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. В случае несправедливости возникает психологическое напряжение, и уменьшаются затрачиваемые усилия.
§ Теория Портера– Лоулера – сочетает в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости; устанавливает соотношение между уровнем приложенных усилий, вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, при этом причиной удовлетворения человека являются результаты его труда.
Делегирование
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия – наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Полномочия ограничиваются инструкциями, должностными обязанностями, приказами и т.д.
Полномочия делят на линейные и штабные.
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителю к подчиненному.
Штабные (аппаратные) полномочия основываются на делегировании различных функций аппарату управления. Они включают рекомендательные полномочия (получение консультаций), параллельные полномочия (система сбалансированной власти, например, директор – главный бухгалтер), функциональные полномочия (влияние аппарата управления на указания менеджера).
Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.
С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.
При делегировании полномочий менеджер должен руководствоваться важными принципами. Делегировать подчиненным можно следующие дела:
1) подготовительные работы (подбор материалов);
2) рутинную, повседневную работу, которая требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (заполнение документации, составление отчетов по известным данным);
3) специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений.
Основные правила менеджера при делегировании полномочий:
§ понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным;
§ делегирование полномочий способным, инициативным работникам;
§ дозирование в передаче полномочий;
§ объективная оценка возможного риска;
§ регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.
Делегирование полномочий имеет положительные и отрицательные моменты.
| Положительные стороны | Отрицательные стороны |
| Освобождение менеджера от части функций Раскрытие способностей подчиненных Приобретение сотрудниками навыков самостоятельной и ответственной работы | Угроза невыполнения работы, ухудшение ее качества Появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников Усложнение процесса принятия окончательных решений |
Контроль
Понятие и этапы контроля
Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организаций своих целей, который заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями.
Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация, внутри которой контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.
Любая процедура контроля состоит из 3 этапов:
1) выработка стандартов и критериев – в качестве стандартов используются цели (показатели), которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы;
2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами – определение степени достижения целей;
3) принятие необходимых корректирующих действий – выбор одного из следующих действий:
§ ничего не предпринимается (при совпадении результатов со стандартами);
§ устранение отклонений (установление причин отклонений);
§ пересмотр стандартов (изменение стандартов).
Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, в ходе которого на основании полученной информации о состоянии объекта воздействуют на объект управления и устанавливают новые цели.
 |
Рисунок 4.1. Этапы процесса контроля
Виды и принципы контроля
В управлении различают 3 вида контроля:
1) предварительный – контроль, осуществляемый до фактического начала работы. В его ходе выясняется, готова ли организация или ее подразделение к выполнению поставленных задач. Он используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2) текущий – контроль, осуществляемый в ходе хозяйственного процесса. В результате своевременно выявляются отклонения, возникающие в ходе работы, что позволяет оперативно реагировать на меняющиеся факторы. Объектами такого контроля являются подчиненные, а субъектами – их начальники.
3) Заключительный – контроль, осуществляемый после выполнения работ. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает недостатки в работе, выявляет их причины и является основанием для составления будущих планов.
С точки зрения степени охвата различают сплошной (полный) и выборочный контроль.
Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов:
Контроль должен быть:
§ непрерывным (периодичным);
§ осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями;
§ согласован с планированием;
§ гибким (в зависимости от ситуации);
§ результативным (полезным, своевременным);
§ ориентирован на конкретные результаты;
§ экономичным;
§ результаты контроля должны быть понятными для всех заинтересованных лиц.
