Сущность и виды планирования
Планирование – это разработка последовательности действий (построение плана будущих действий), позволяющих достигнуть желаемого.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремиться определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности организации.
Выделяют различные виды планирования:
1) по степени охвата:
§ общее - охватывающее всю сферу деятельности организации;
§ частное - охватывающее определенные сферы деятельности.
2) по содержанию планирования:
§ стратегическое – поиск новых возможностей;
§ тактическое – создание определенных предпосылок;
§ оперативное – реализация возможностей.
3) по сферам функционирования:
§ планирование производства;
§ планирование сбыта;
§ планирование персонала и т.д.
4) по срокам:
§ краткосрочное – полугодовое, квартальное, месячное, недельное;
§ среднесрочное – от 1 до 5 лет;
§ долгосрочное – от 5 лет и более.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Процесс планирования включает в себя следующие этапы:
1. анализ перспектив развития организации (прогнозирование);
2. оценка и выбор вариантов развития;
3. установление целей и задач;
4. разработка программы действий и составление графика работ;
5. определение необходимых ресурсов;
6. контроль за достижением целей.
Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов:
§ принцип единства – все составные части системы должны развиваться в одном направлении (любые изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений);
§ принцип участия – привлечение к планированию тех, кого оно непосредственно затрагивает;
§ принцип непрерывности – процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно;
§ принцип гибкости – обеспечение возможности внесение в планы уточнений (изменений) в связи с изменяющимися условиями деятельности (непредвиденными обстоятельствами);
§ принцип точности – составление с такой степенью точности, которая позволит его реализовать.
Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (к чему стремиться?) и определение тактики (как это может быть достигнуто?).
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.
Стратегия – набор правил и приемов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Деятельность по стратегическому планированию должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Процесс стратегического планирования является непрерывным и состоит из следующих этапов:
 |
Рисунок 1.1. Процесс стратегического планирования
Миссия – определение перечня направлений деятельности организации, выделение приоритетов, определяющих ее образ. Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других.
Миссия содержит следующие компоненты:
§ указание на продукцию и услуги, предлагаемые организацией;
§ указание на основных потребителей и клиентов;
§ указание на политику организации в области новых технологий;
§ указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности;
§ указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами;
§ указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя.
На основе миссии выделяют отдельные конкретные направления деятельности организации – цели организации.
Существуют несколько типов целей:
a) долгосрочные и краткосрочные (временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла);
b) экономические (повышение показателей хозяйственной деятельности) и неэкономические (улучшение условий труда, формирование имиджа организации);
c) материальные (получение продукции), стоимостные (ожидание финансового результата) и социальные (улучшение взаимоотношений между людьми).
К целям предъявляются следующие требования:
§ конкретность и измеримость (цифровое выражение);
§ ориентация во времени;
§ достижимость (реалистичность);
§ совместимость целей фирмы и целей ее подразделений.
Анализ внешней и внутренней среды состоит в систематическом изучении и оценки факторов, относящихся к организации, и оценки деловой обстановки.
При анализе сильных и слабых сторон используют метод SWOT – анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз. Составляется матрица SWOT и устанавливается взаимосвязь факторов между собой:
| Возможности внедрение на новые рынки сбыта расширение спектра товаров быстрый рост рынка и т.п. | Угрозы появление новых конкурентов медленный рост рынка изменение вкусов покупателей неблагоприятная налоговая политика государства и т.п. | |
| Сильные стороны: компетентность наличие финансовых ресурсов наличие собственных технологий признанное лидерство на рынке преимущества в стоимости товара и т.п. | СиВ (сила и возможности) Максимально использовать | СиУ (сила и угрозы) Устранение угроз |
| Слабые стороны низкая прибыль узкий ассортимент продукции наличие устаревшей техники отсутствие достаточного финансирования неудовлетворительный имидж на рынке и т.п. | СЛиВ (слабость и возможности) Преодоление слабых сторон | СЛиУ (слабость и угрозы) Избежание ситуации |
Затем формулируются различные варианты стратегии, и выбирается лучший. Выбор зависит от следующих факторов: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Возможны следующие варианты стратегии:
§ стратегия стабильности – поддержка существующих направлений;
§ стратегия роста – расширение производства, освоение новых рынков сбыта;
§ стратегия сокращения – исключение некоторых направлений деятельности;
§ комбинированная стратегия – любое сочетание всех стратегий.
Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности организации, разработке ее политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала.
Оценка стратегии заключается в оценке контролируемого объекта и пересмотре ранее поставленных задач в связи с появлением новых обстоятельств.
Таким образом, цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей и клиентов.
Тактическое планирование
Тактическое планирование – это планирование действий для наиболее эффективного достижения стратегических целей.
При определении тактики разрабатываются способы решения поставленных задач на ближайшее время и лица, ответственные за их реализацию. Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определение того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие.
Подготовка плана включает:
1) сбор и анализ информации о деятельности организации;
2) определение основных задач, необходимых для достижения целей;
3) уточнение ролей и делегирование полномочий;
4) оценка затрат времени;
5) определение ресурсов;
6) проверка сроков и коррекция плана действий.
Составной частью тактического планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.
Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем организации.
Таким образом, тактические планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. Они ориентируют подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение рентабельности.
Организация. Типы структур организаций
Организационная структура и принципы ее построения
Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников между собой для эффективного взаимодействия между ними, т.е. создание структуры управления организацией.
Организационная структура – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
В структуре управления организацией выделяют следующие понятия:
1. элементы структуры – отдельные работники организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления;
2. горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения на одном уровне;
3. вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения при многоуровневой (иерархической) системе;
4. линейные отношения – отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного (например: директор - начальник цеха – мастер – рабочий);
5. функциональные отношения – отношения, при которых руководитель принимает решения только в одной из функциональных сфер (например: начальник производственного отдела – начальник отдела маркетинга – главный бухгалтер);
6. межфункциональные отношения – отношения, возникающие между руководителями одного и того уровня (например, между начальниками разных цехов).
При построении организационных структур используются следующие принципы:
1) соответствие целям и задачам организации;
2) функциональное разделение труда и соответствующий объем полномочий работников;
3) соответствие социально-культурной среде и условиям, в которых предстоит функционировать организации;
4) целесообразность числа звеньев с точки зрения управления и экономичности;
5) возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегии организации.
Типы структур организаций
Структуры управления различны и определяются следующими объективными факторами и условиями:
§ масштабы бизнеса (малый, средний, крупный);
§ производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
§ характер производства (массовый, серийный, единичный);
§ сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
§ уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
§ квалификация работников.
Процесс создания организационной структуры включает 3 основные этапа:
1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
2. установление соотношения полномочий различных должностей;
3. определение должностных обязанностей.
В современном мире существует множество классификаций организационных структур. Наиболее широкое распространение получила классификация по взаимодействию с внешней средой, в которой выделяется 2 типа структур управления:
1) механические (иерархические или бюрократические) – структуры с высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, наличием множества правил и норм поведения персонала. К ним относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, штабные структуры.
2) органические – структуры, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. К ним относятся: матричные, проектные и бригадные структуры.
Наиболее распространенные виды структур:
1. Линейная структура – линейный руководитель единолично отвечает за работу нижестоящих подразделений, непосредственно подчиняясь вышестоящему начальнику. Используется в малом бизнесе с несложным производством.
 |
Рисунок 2.1. Линейная структура управления
2. Функциональная структура – руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных подразделений, специализирующихся в определенной области деятельности, которые дают непосредственные распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.
 |
Рисунок 5.2. Функциональная структура управления
3. Линейно-функциональная структура – линейный руководитель принимает решения относительно любых действий своих подчиненных, в функциональные руководители консультируют его и помогают принять правильное решение.
 |
Рисунок 5.3. Линейно-функциональная структура управления
4. Дивизиональная структура – структура, в которой в качестве основного структурного элемента выделяются производственные отделения во главе с менеджером, в подчинении которого находятся функциональные службы. Выделение структурных подразделений происходит в зависимости от критерия:
§ по видам товаров и услуг;
§ по группам потребителей;
§ по географическим регионам.
 |
Рисунок 5.4. Дивизиональная структура управления
5. Матричная структура – структура, основанная на принципах двойного подчинения. Исполнители подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.
  |
Рисунок 5.5. Матричная структура управления
Таким образом, для эффективного управления организацией необходимо создать соответствующую организационную структуру, в состав которой входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы организации функции.
Мотивация и потребности
Составляющие мотивации
Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей.
Мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Потребность – нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности человека.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.
Цель – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Кроме того, причина поведения человека зависит от различных стимулов. Выделяют 4 основные формы стимулов:
1) принуждение (замечание, выговор, увольнение);
2) материальное поощрение (заработная плата, премия, путевки);
3) моральное поощрение (благодарности, звания, грамоты);
4) самоутверждение (изобретение, получение дополните6льного образования).
Мотивационный процесс происходит циклически и выглядит следующим образом:
Рисунок 3.1. Схема протекания мотивационного процесса
Влияние мотивации на поведение человека в организации зависит от множества факторов:
§ заработная плата (справедливое вознаграждение за труд);
§ рабочая среда (обстановка, гибкий график);
§ стабильность (работа, положение);
§ собственное развитие (обучение, повышение квалификации);
§ полезность работы (результаты труда);
§ интерес к работе.
Однако влияние мотивации на поведение человека очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
Критерии мотивации
Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют следующие основные критерии мотивации:
§ удовлетворение от выполненной работы;
§ реализация собственной точки зрения в улучшении своей работы;
§ чувство незаменимости для коллектива;
§ стремление к успеху;
§ признание и соответствующее поощрение;
§ информация о работе и о качестве труда работника;
§ высокий самоконтроль;
§ повышенные требования к работникам;
§ организация производства и соответствующая организация рабочих мест.
Результаты работы организации в целом зависят от деятельности каждого работника. Повышению эффективности работы способствует сплоченность коллектива, что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей.
В организации различают индивидуальную и групповую мотивации. Существует взаимосвязь между индивидуальной и групповой мотивацией, которая состоит в сочетании индивидуальных и групповых целей и интересов. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это улучшает психологический климат в коллективе, повышает производительность труда. Эффективность работы группы зависит от ее численности (5-10 человек), состава (профессионализма), сплоченности и функциональных возможностей каждого.
Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, основными принципами формирования которой являются: высокий уровень этики, справедливая оценка труда, стимулирование ответственности, развитие инициативы, уважения к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала.
Теории мотивации
Представления о возможностях мотивации труда работниках отражены в различных теориях мотивации.
Теории мотивации разделяют на 2 группы:
1) Содержательные – основаны на изучении потребностей человека, влияющих на мотивы поведения. К ним относятся:
§ Теория иерархии потребностей А.Маслоу – поведение личности направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Маслоу выделил 5 групп потребностей, образующих иерархическую структуру («пирамида потребностей» Маслоу), причем удовлетворение потребностей происходит снизу-вверх, т.е. когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к удовлетворению следующей потребности более высокого уровня.
