Застосування методів стратегічного аналізу при виборі та оцінці стратегічного набору

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного розвитку прийнято вважати так звану модель "росту-частки", яка більш відома як модель BCG. Поява моделі BCG було логічним завершенням дослідницької роботи, проведеної у свій час фахівцями консалтингової компанії Boston Consulting Group. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, обумовленому двома координатними осями, одна з яких використову-ється для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша – для виміру відносної частки продукції організації на ринку розглянутого продукту.

Матриця Бостон Консалтинг Груп використовується для розробки та обґрунтування загальних, конкурентних та продуктово-товарних стратегій.

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар – “проблема”), ріст (товар – “зірка”), зрілість (товар – “дійна корова”) і спад (товар – “собака”) [46].

Для оцінки конкурентоспроможності окремих бізнесів використову-ються два критерії: темпи росту галузевого ринку; відносна частка ринку.

Темп росту ринку визначається як середньозважене значення темпів росту різних сегментів ринку, на яких діє підприємство, або приймається рівним темпу росту валового національного продукту. Темпи росту галузі більше 10 % розглядаються як високі.

Відносна частка ринку визначається відношенням частки ринку розглянутого бізнесу до частки ринку найбільшого конкурента.

Значення частки ринку, що дорівнює 1, відокремлює продукти – ринкові лідери – від послідовників. Таким чином, здійснюється розподіл бізнесів (окремих продуктів) на чотири різні групи (рис. 2.1) [33].

	Темп росту ринку

Рис. 2.1. Матриця Бостон Консалтинг Груп

Виділяються чотири групи ринків товару, що відповідають різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:

“проблеми” (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних засобів для підтримки росту. Стосовно цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшувати частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування;

“зірки” (швидкий ріст / висока частка) – це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також мають потребу у фінансуванні для підтримки високої частки динамічного ринку;

“дійні корови” (повільний ріст / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх росту. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікованості і наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета – “збір врожаю”;

“собаки” (повільний ріст / мала частка) – це продукти, що знаходяться в невигідному становищі за витратами і не мають можливостей росту. Збереження таких товарів пов'язано зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення положення. Пріоритетна стратегія – деінвестування.

Основні рекомендації Бостонської консультаційної групи за корпоративним портфелем подані в табл. 2.4 [40].

Таблиця 2.4