Рекомендації Бостонської матриці

 

Частка ринку	Можливі стратегії	Вид стратегії одиниці бізнесу
Ріст	Інвестування	“зірки”, “проблеми”
Утримання	“Зняття вершків”	“дійні корови”
Відступ	Деінвестування	“собаки”, “проблеми”

 

Елементи побудови матриці БКГ є досить спрощеними, більш детальною є нова матриця МакКінзі.

Ця аналітична модель, запропонована спільно корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Со, з’явилася на початку 1970-х років, і отримала назву "модель GE/McKinsey". До 1980 року вона стала найбільш популярною багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу.

Модель GE/McKinsey (МакКінзі) являє собою матрицю, що складається з 9 комірок для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій напрямків господарської діяльності організації (рис. 2.2). Головною особливістю цієї моделі ви'явилося те, що в ній уперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки "фізичні" фактори (обсяг продажу, прибуток і т.п.), але і суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан кадрового забезпечення.

	Привабливість галузі 100 %   Висока В Селективний ріст (“проблеми”)   С Агресивний ріст (“зірки”) Середня       Низька А Деінвестування (“собаки”)   Д Низька активність (“дойні корови”) 0 Низька Середня Висока 100 %   Конкурентоспроможність

 

 

Рис. 2.2. Матриця МакКінзі

 

Матриця заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної оцінки бізнесу.

Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи росту, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал. Тому при аналізі кожного ринку варто виділити фактори, що його характеризують, і оцінити їх рівень (низький, середній чи високий).

Рекомендації матриці MакКінзі такі:

інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і випливати на розвиток ринку;

інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщаючись по матриці вправо, убік підвищення конкурентоспроможності;

інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізується, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

знизити рівень інвестицій з наміром “зібрати врожай”, наприклад шляхом продажу бізнесу;

деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Матриці МакКінзі притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. До їх числа входять: труднощі обліку меж і масштабів ринку; велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок; статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – аналіз впливу ринкової стратегії на прибуток, був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric".

PIMS являє собою спробу узагальнити всі перемінні, котрі впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважається, що ця модель, яка використовує близько 30 перемінних, дозволяє виявити близько 67% факторів успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3 000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою, тому що це дозволяє скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Внаслідок аналізу даних про функціонування підпри­ємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факто­рів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в пока­зниках ефективності господарських організацій. Найістотнішими з них є:

капіталоємність. За рівних умов більш капіталоміс­ткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіта­ломісткі;

відносна якість продукції. Підприємства, продукцію
яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів, мають і кращі фінансові резуль­тати;

продуктивність. Підприємства з вищою продуктив­ністю праці, виміряною показником чистої продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктив­ності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями;

конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка
ринку відносно основних конкурентів забезпечує і ви­щий відносний прибуток і потік прибутків;

низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої
досвіду);

вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впли­ває на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнкту­ри) підприємства з більш розвиненою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними;

інновації. Збільшення вкладень в НДР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, якщо підприємство має сильну позицію на ринку.

Перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. Таким чином, у моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Різновидом портфельних матриць є матриця Ігоря Ан­соффа, призначена для опису можливих стратегій підприємст­ва в умовах зростаючого ринку.Вважається, що за вибору на­прямів зростання у підприємства є декілька стратегічних альтер­натив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), роз­витку ринку, диверсифікації (рис. 2.3) [3].

 

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Вдосконалення діяльності (1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія (2)	Диверсифікація (4)

 

Рис. 2.3. Можливі стратегії зростання по товарах / ринках

 

Стратегії вдосконалення діяльності (1). За вибору даної стра­тегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи що­до просування продукції і збільшення ефективності діяльнос­ті на існуючому ринку.

У цьому випадку прибуток забезпечу­ється за рахунок раціоналізації виробництва та збуту (реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є та­кі альтернативи інтенсивного зростання:

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш час­того використання, пошуку нових можливостей використання товару;

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стиму­люючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сер­вісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використову­ється на стадії зрілості життєвого циклу товару;

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

захист свого положення на ринку за допомогою розвит­ку функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних рин­кових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підви­щення ефективності продажу.

Товарна експансія (2) – стратегія розробки нових або вдоскона­лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підпри­ємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому рин­ку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунокзбереження частки ринку у майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик товару;

розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна по­літика підприємства і сегментація ринку.

Стратегія розвитку ринку (3), або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків або нового сегменту
ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за­вдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного ре­гіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними ви­тратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перс­пективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географі­чні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті інши­ми фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Стратегія розвитку ринку спирається в основному на си­стему збуту продукції і ноу-хау у сфері маркетингу.

Стратегія диверсифікації (4) передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і до­рого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд при­чин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових сферах. Останні два чинники – стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові сфери діяльності – є головними причинами диверсифікації українських підпри­ємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реа­лізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифіка­ції пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управ­ління диверсифікованими підприємствами.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу до­стоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність зображення можливих стратегій, а недоліками – одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливі­ших, чинників (товар – ринок).

Важливий крок у матрично­му аналізі зроблений Д. Абелем, який запропонував визнача­ти галузь бізнесу в трьох вимірюваннях (тримірна схема Абеля):

групи покупців, що обслуговуються (хто?);

потреби покупців (що?);

технологія, що використовується при розробці і вироб­ництві продукту (як?).

І. Ансофф вважає, що бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів “продукт – ринок”. Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додат­ковий, третій чинник для визначення бізнесу – технологію. Спочатку встановлюється положення по­чаткового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положен­ня, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявле­них споживчих потреб або визначити можливості скорочен­ня витрат виробництва за рахунок зміни технології виробни­цтва і збуту продукції [23].

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що роз­глядається, загальному напряму діяльності фірми, з тим щоб використати синергічний ефект у технології та маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і “сила” бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється двома чинниками: привабливістю ринку і технологічною складні­стю. “Сила” бізнесу визначаєтьсяринковими перевагами продукту та синергічним ефектом компанії в галузі технології і маркетингу.

Ідеї портфельного аналізу розвиваються багатьма ав­торами і консультаційними фірмами. Розглянуто основні, найвідоміші підходи до проведення портфельного аналізу і визначення стратегічних напрямів розвитку корпоративного портфеля підприємства. На практиці підприємство може ско­ристатися елементами кожної з перерахованих вище стратегій. Загалом потрібно виділити важливу особливість портфельного аналізу: це не тільки методичний підхід до ана­лізу ситуації і проблем підприємства, але також і набір мож­ливих типових стратегій.

Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці не доцільно. Кожна матриця має свої переваги та недоліки і подає різну інформацію про сильні й слабкі сторони господарського портфеля компанії. Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при проведенні портфельного аналізу, пов'язаний з необхідніс­тю ретельного аналізу всіх параметрів. Якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними розрахунками.

Аналіз типових моделей стратегічного управління стосовно сучасних українських умов приводить до висновку про необхідність їх глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. Позитивний ефект від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців зі стратегічного управління і знавців даного конкретного бізнесу. Треба також враховувати, що застосування будь-якої моделі досить дорогий захід.

 

Контрольні запитання

1. Особливості стратегії за І. Ансоффом.

2. Стратегічний набір, його характеристика. Вимоги до стратегіч-ного набору.

3. Процес побудови стратегічного набору.

4. Обґрунтований стратегічний набір, параметри, що його визнача-ють.

5. Загальні (базові) стратегії, їх різновиди.

6. Загальноконкурентні стратегії підприємства. Підхід М. Портера.

7. Функціональні стратегії підприємства.

8. Ресурсні стратегії підприємства. Критичний аналіз методів об-ґрунтування.

9. Товарні стратегії підприємства. Методи обґрунтування, аналіз та планування “портфеля підприємства”.

10. Матриця Бостон Консалтинг Груп. Її переваги та недоліки.

11. Матриця МакКінзі. Її особливості.

12. Метод PIMS-аналізу. Можливості застосування.

13. Матриця Ігоря Ан­соффа, характеристика стратегій.

14. Тримірна схема Абеля, її побудова.

ТЕМА 2.9. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

2.9.1. Еволюція розвитку та особливості стратегічного планування

Стратегічне планування – відносно молодий вид управлінської діяльності фірм. Його попередником було довгострокове планування, яке бізнес застосовував у 50-х роках. Довгострокове планування було значним кроком уперед, воно дало можливість фірмі розширити обрій свого погляду на майбутнє, пов'язати поточну діяльність з більш масштабними завданнями. Наприкінці 60-х років на зміну довгостроковому плануванню приходить стратегічне планування. У стратегічному плануванні в порівнянні з довгостроковим простір діяльності фірми стає більш об'ємним, він містить у собі як основні елементи внутрішнього середовища економічної організації, так і зовнішні аспекти: соціальні та політичні фактори, смаки й потреби покупців, дії конкурентів тощо. Крім того, довгострокові цілі фірми в стратегічному плануванні припиняють бути простим відображенням умов поточної діяльності, а виявляються результатом аналізу змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми.

У даний час стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту, збагатилося за рахунок синтезу з гуманізованим підходом. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Так як воно не є універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то в той же час створює основу для успішної діяльності фірми.

У процесі розвитку стратегічного планування створено велику кількість методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способів вирішення завдань. Пік популярності формального стратегічного планування припав на кінець 70-х – поч. 80-х років, коли воно сприймалося як панацея, засіб вирішення будь-яких проблем фірми.

Таким чином, стратегічне планування – одна з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів.

Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування – це процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми та її потенційними можливостями.

Метою стратегічного планування є комплексне обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися організація в перспективі. На цій основі визначаються показники розвитку організації на плановий період.

Стратегічне планування також має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства та освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які становлять потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку середовища та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки.

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розробляється кожною функціональною службою, яка має на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ – це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відпо-відності із СЗГ в середині фірми виділяються виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ – стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ отримали назву “стратегічні поля бізнесу”. Поле бізнесу – це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту [47].

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих факторів для організації діяльності підприємства. Знання того, чого організація бажає досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дії. Приймаючи обґрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети усередині організації.

 

2.9.2. Етапи стратегічного планування

 

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми (рис. 2.3).

Головним плановим рішенням являється вибір місії та конкретних цілей підприємства. Місія підприємства – це його головна загальна мета, суть існування. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва основою, орієнтиром для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки будь-яке підприємство – це відкрита система, яка існує завдяки тому, що задовольняє потреби своїх споживачів, то й місія його повинна відшукуватись у навколишньому середовищі, а не всередині підприємства.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони стають значущою частиною стратегічного планування.

 

 

 

Рис. 2.3. Етапи стратегічного планування на підприємстві

Наступний етап стратегічного планування – діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зіштовхнутися у майбутньому. Серед них: економічні фактори; політичні фактори; ринкові фактори; фактори технології; фактори конкуренції; міжнародні фактори; соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення й ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні та слабкі сторони. Рекомендується обстеження таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей у зовнішньому середовищі, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно постає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах середовища та розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину “стратегічних прогалин”.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід з усунення помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;

розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні “стратегічних полів бізнесу” та формулюванні “портфеля”. Портфель – це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Концепція “портфеля” виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу у фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості та загрози. “Стратегічні поля бізнесу” виділяються за такими критеріями: очікуваний темп росту ринку(попиту); ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, у відповідності з концепцією “портфеля”, обираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування є стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми та потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи: система управління; організаційна структура; розміщення підприємства; зв’язки підприємства; правові форми; стиль управління.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування й створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття та придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і т. ін.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

2.9.3. Переваги та недоліки стратегічного планування

Сучасний темп змін в економіці є настільки значним, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів і виконавців фірми.

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі обґрунтованості планових показників, у більшій імовірності реалізації планованих сценаріїв розвитку подій.

Відмінні характеристики стратегічного планування:

необхідно доповнювати його поточним плануванням;

загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному
плануванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному
(річному) плані робіт;

для стратегічного планування необхідна велика інформація
про умови навколишнього середовища, у той час як поточне
планування в більшій мірі базується на внутріфірмовому
аналізі, а також на інформації про події, що відбулися;

стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж
оперативне й поточне;

у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб'єктивні
ціннісні установки менеджера;

стратегічне планування в більшій мірі характеризується
невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;

річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);

стратегічне планування, звичайно, охоплює підприємство в цілому та всі його активи, у той час як поточне чи оперативне пла­нування спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчими організаційними ланками;

стратегічні плани структуруються в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей.

Можливості стратегічного планування українського підприємства обмежені рядом об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш важливими серед них є:

невизначеність ринкового середовища. Будь-яка економічна організація, у своїй діяльності неминуче зіштовхується з невизначеністю. Фірми не мають достатніх даних про своє сьогодення і майбутнє, вони не в змозі предбачити всі зміни, що можуть бути і можуть відбутися в ринковому середовищі. Планування і є одним із способів “прояснення” внутрішніх і зовнішніх умов діяльності;

витрати планування. Межа планування визначена і величиною витрат, що затрачуються на організацію і здійснення планування. Одним із найбільш істотних недоліків планової діяльності є необхідність додаткових витрат на: дослідження; організацію підрозділу планування; залучення додаткового персоналу.

Мова йде про ті дефіцитні засоби, що могли б бути використані для рішення інших важливих економічних завдань. Якщо говорити про негрошові витрати, планування вимагає ще однієї найважливішої категорії – витрат часу – також дефіцитного та дуже обмеженого ресурсу;

масштаби діяльності фірми. Масштаби діяльності фірми обмежують чи, навпаки, розширюють можливості планування в організації. Переваги планування належать великим фірмам, тому що вони мають необхідний потенціал для того щоб передбачати своє майбутнє: у них вищі фінансові можливості; вони у своїй більшості займаються серйозними науковими і проектними розробками; вони мають висококваліфікований персонал і в змозі залучати таких же висококваліфікованих фахівців з боку і т.д.;

специфіка українського ринку. Вплив недосконалостей нашого ринку на перспективи їх використання у вітчизняній економіці є загальною рисою, що обмежує широке застосування прогресивних форм планування в українському бізнесі.

Виділяють також загальні обмеження на використання стратегічного планування, які вказують на те, що і цей тип планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань:

стратегічне планування вже внаслідок своєї сутності не дає, та й не може дати точної й детальної картини майбутнього. Вироблений в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації — це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи вижива організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні;

стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. Воно не має теорії, що наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань чи у певних ситуаціях. Стратегічне планування — це скоріше певна філософія чи ідеологія бізнесу і менеджменту;

різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі строки створюються зовсім нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за неправильне передбачення та відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації.

Контрольні запитання

1. Система стратегічного планування на підприємстві: бар'єри та методи їх подолання.

2. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.

3. Відмінні характеристики, переваги та недоліки стратегічного планування.

4. Обмеження стратегічного планування українського підприємства.

5. Основні етапи стратегічного планування, їх характеристика.

ТЕМА 2.10. СТРАТЕГІЧНІ ПЛАНИ, ПРОЕКТИ ТА ПРОГРАМИ

2.10.1. Стратегічні плани та їх характеристика

 

Стратегічні плани, проекти та програми є основними інструментами стратегічного планування підприємства.

Існує багато планових документів різного типу (слабоструктуризовані сценарії, прогнози, стратегічні плани, проекти, програми, поточні, оперативно-календарні плани). Кожен з цих планових документів займає своє місце в стратегічному плануванні. Відмінності між ними охоплюють такі характеристики, як час, сфера впливу, методи розробки, оформлення, механізми впровадження та реалізації. Зазначені документи мають спільні риси: цільову спрямованість, досить велику тривалість виконання, ймовірнісний характер результатів.

Поточний план – інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний рік (по кварталах і місяцях) встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів.

Багатогранність категорії “стратегічний план” підтверджується існуванням в сучасній літературі різноманітних підходів до його визначення. Стратегічний план – інструмент реалізації цілеспрямованої поведінки організації, а також виконання “стратегічного набору”; формалізоване відо­браження гіпотез про справи на ринку та у зовнішньому середо­вищі; підприємницький план, що дозволяє ефективно конкурува­ти на ринку; основа балансування відносин усередині та поза межами підприємства тощо [47].

Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому середовищі бізнесу організація повинен постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію й інші фактори.

Слід зазначити, що “стратегія” і “стратегічний план” – це різні поняття. Якщо стратегія це концепція розвитку фірми, то стратегічний план є інструментом реалізації даної концепції.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, спрямовану діяльність організації протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних корегувань у зв'язку з постійно мінливою діловою і соціальною обстановкою.

Для підвищення ефективності засто­сування розгорнуті стратегічні плани організації повинні відпові­дати таким вимогам:

орієнтація на досягнення довгострокових цілей, системність;

визначеність за термінами, витратами та ви­конавцями;

гнучкість, кількісна визначеність, легкість для пояс­нення та сприймання;

можливість виконання тощо.

Невідповід­ність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприятиме розвитку підприємства, а навпаки, виступатиме як тягар.

При розробці стратегічного плану використовується су­купність методів. Вибір методу планування залежить від об'єк­тивних та суб'єктивних чинників і здійснюється за таким загаль­ним переліком: експертний, балансовий, ресурсний, цільовий та програмно-цільовий, нормативний, логіко-структурний, економіко-математичний, екстраполя-ційний, інтерполяційний, статисти­чний тощо.

За своєю структурою за­гальний стратегічний план є формалі-зованим плановим документом, в якому знаходить вираження “стратегічний набір” органі­зації, конкретизований у послідовності окремих планових за­вдань.

Необхідними складовими стратегічного плану є забезпе­чуючі плани, плани-графіки, кошториси, бюджети (різних типів) тощо. Оскільки стратегічний план складається для урахування і подолання невизначеності майбут­нього, він повинен містити так звані альтернативні (або резервні) плани, в яких передбачені інші варіанти розвитку подій.

Стратегічний план як важливий плановий до­кумент складається з наступних розділів [7]:

зміст;

передмова (виконавче резюме);

опис підприємства;

стратегія маркетингу;

стратегія використання конкурентних переваг;

стратегія відновлення продукції, що випускається;

стратегія розвитку виробництва;

стратегія забезпечення виробництва;

стратегія зовнішньоекономічної діяльності;

стратегія розвитку системи менеджменту;

стратегія природоохоронних заходів підприємства;

стратегічний фінансовий план;

забезпечення реалізації стратегії підприємства;

додатки.

Такий зміст стратегічного плану носить індикативний (рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися залежно від типу підприємства, рівня планування та базової стратегії.

2.10.2. Технологія розробки стратегічних планів

 

Головним підсумком процесу розробки стратегічних планів та інших планових документів є одержання відповідей на наступні запитання: що робити (кількість і якість об'єкта); як робити (за якою технологією); для кого робити (споживачі); з якими витратами (ресурси); де робити (місце); кому і з ким робити (виконавці); що це дає (економічний, соціальний і інший види ефекту); які екологічні наслідки це принесе (природоохоронні заходи).

Якщо отримані кількісні відповіді на поставлені запитання й ув'язані всі елементи плану в просторі й часі за ресурсами й вико­навцями, то значить технологія ухвалення рішення і система стра­тегічних планів розроблені.

Зразковий перелік дій і процесів з ухвалення управлінсь­кого рішення в галузі розробки стратегічного плану полягає в на­ступному:

підготовка до роботи. Аналіз рівня планової роботи; ви­явлення проблеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування; формування групи для виконання планових робіт; видача документа (програми, накази, розпорядження) з вико­нання роботи.

інформаційне забезпечення. Встановлення вимог до інформації; встановлення джерел інформації; визначення каналів одержання інформації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку та виду інформації; збір і кодування інформації; пе­ревірка повноти і вірогідності інформації; селекція та фільтрація інформації; якісний аналіз інформації;

виявлення конкурентоспроможності товару. Дослідження
ринку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5 років; виявлення факторів макро- і мікросередовища, що впливають на конкуренто-спроможність товару; сегментація ринку; структуризація проблеми та побудова дерева показників конкурентоспроможності нового товару;

визначення можливості ресурсного забезпечення. Визначення ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням мето­ду функціонально-вартісного аналізу; аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потреб у різних видах ресурсів; прогнозування можливостей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і можливостей;

ранжирування цілей. Формування й узгодження нормативів поліпшення екологічних, ергономічних і техніко-економічних показників нового товару; визначення пріоритетів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих цілей; розробка організаційного проекту за­безпечення дерева цілей;

формування планових завдань. Уточнення складу виконав­ців і співвиконавців завдань; формування завдань конкретним
виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань; побудова оперограми (документа з виконання планових рішень) і план-контролю; планування підготовки кадрів;

оформлення планових документів. Вибір форми планового
документа (програма, технічне завдання, план і т.п.); виконання
додаткових розрахунків, їх техніко-економічне обґрунтування; оформлення проекту планового документа, його узгодження і за­твердження; тиражування і доведення планового документа до виконавця;

реалізація планів, контроль їх виконання і мотивація. Видання наказу (розпорядження) про виконання планового документа і доведення його до виконавця; організація виконання планових завдань; облік і контроль виконання планових завдань; мотивація виконання планових завдань якісно і точно в строк; організація регулювання (зворотного зв'язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково-технічного про­гресу в даній галузі [7].

2.10.3. Короткострокові та довгострокові стратегічні плани

 

Період (часові характеристики) стратегічного планування зале­жить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їx, як правило, i враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани.

Збільшення “часового горизонту” не підвищує ефективність планів. Одним iз факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Таким чином, не існує єдиного горизонту стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні. Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Будь-яка організація повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування.

Довгостроковий план охоплює п'яти-, десятирічні періоди. Він швидше носить описовий характер і визначає загальну стратегію організації, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план розробляється керівництвом організації і містить головні стратегічні цілі організації на перспективу.

Основні сфери довгострокового планування: організаційна структура; виробничі потужності; капітальні вкладення; потреби у фінансових засобах; дослідження та розробки; частка ринку і т. ін.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць і т. д. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для організації – виробника і її партнерів.

Особливе значення для організації має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати та контролювати ліквідність з обліком всіх інших планів, а закладені в ньому резерви подають інформацію про необхідні ліквідні засоби.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів: чергового фінансового плану; фінансового плану нейтральної сфери діяльності організації; кредитного плану; плану капітальних вкладень; плану із забезпечення ліквідності.

Крім того, короткостроковий план містить у собі: план товарообігу; план із сировини; виробничий план; план із праці; план руху запасів готової продукції; план із реалізації прибутку; кредитний план; план капіталовкладень.

 

2.10.4. Інші планові документи

 

Крім стратегічних планів існує ряд стратегічних документів, взаємопов’язаних між собою. Окрім спільних рис, вони мають суттєві відмінності, які вира­жаються в особливостях цілей та проблем, що вирішуються, термі­нах розробки та виконання, структурі документа та органів упра­вління розробкою та виконанням, виконавцями, механізмами фі­нансового та ресурсного забезпечення.

Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що є су­купністю економічно та науково обґрунтованих, зорієнтованих на досягнен­ня загальної мети різноманітних заходів, пов'язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічні програми бувають різних рівнів, спрямованості, часових характеристик тощо.

За рівнем реалізації виділяють д ержавні, регіональні та міжнарод­ні стратегічні програми.

За рівнем спрямованості виділяють спрямовані всередину або поза межі підприємства, технічні, економічні, соціальні.

За множинністю цілей – одно- та багатоцільові програми.

За часовими характеристиками – середньо- та довгострокові програми [47].

Сучасним різновидом програм є ініціативні стратегічні програми, які призначені для вирішення комплексних проблем, виражених у комплексних стратегіях розвитку окремих суб'єктів господарю­вання.

Для розробки та виконання стратегічних програм використовується інструментарій програм­но-цільового планування. В умовах застосування певного перелі­ку програм та проектів стратегічний план є кроком у їх спільному виконанні, інструментом забезпечення синергетичних, програм­них ефектів.

Слід розрізняти стратегічні програми та проекти, які призначені для досягнення “цілей створення”.

Стратегічний проект — це одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають си­стемні характеристики взаємозв'язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації [47].

Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на вирішення конкретної проблеми, а від стратегічної програми — граничні критерії виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети.

Для розробки та організації виконання проектів використовуються методи проектного аналізу та інст­рументи управління проектами. Зміст, структура, критерії оцінки та показники стратегічних проектів залежать від типу проблеми, яка вирішується в їх межах.

Ще одним інструментом стратегічного планування є програмне завдання, яке являє собою певну наповнену конкретним змістом, дію, спрямовану на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечене необхідними матеріально-технічними ресурсами.

Інструментами виконання стратегічних планів, проектів і про­грам також є поточні та оперативні плани.

Завершальною процедурою у плануванні є розробка оперативних планів, де найбільшою мірою знаходять вираз усі обмеження (часові, грошові та виконавчо-орга­нізаційні), які існують в організації на шляху досягнення стратегіч­них планів. Взаємозв'язок бюджетування та оперативно-календар­ного планування дозволяє забезпечити поступове просування орга­нізації до визначених цілей. Багатоваріан­тні розрахунки, узгодження планових показників дозволяють обґрунтувати плани, забезпечити їх виконання.

При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає, в першу чергу, створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п.

Контрольні запитання

1. Стратегічні плани як важливі планові документи. Вимоги до їх складання.

2. Основні розділи стратегічного плану, їх характеристика.

3. Технологія розробки стратегічних планів.

4. Короткострокові та довгострокові стратегічні плани.

5. Стратегічна програма як координуючий, адресний документ.

6. Стратегічний проект як одноразова сукупність цілей.

7. Поточні та оперативні плани як інструменти виконання стратегічних планів.