Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі

Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо ін-ших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше під-приємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».
Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.

Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике зна-чення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегі-чних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, ко-ли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:

покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклу-ється насамперед про їхні потреби;

абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і зага-льної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;

більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;
використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.

Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові харак-теристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.

Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим ризиком в умо-вах, коли:
технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвес-тицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);

високі видатки на ФОПСТИЗ не зумовлені значною прихильністю покупців, їхньою лояльністю до конкретної фірми;

галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «know-how», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.

Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Сканд-страт», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здій-снюється за допомогою відповідної матриці.

Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потен-ційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати біль-ше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш приваб-ливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою кон-курентну позицію та завоювати прихильність споживачів.

Рис.7. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)

Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лі-нію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, повертаючи нас до джерел стратегії — військової практики.