Розробка алгоритма процесса принятия управленческого решения.

Действия руководителя при диагностике
и разрешении конфликта

Диагностика конфликта

 

В предыдущем разделе я определил, что наша проблема (конфликт) это внутренняя проблема для которой применяется ситуационный менеджмент.

Ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей.

Существует два стандартных вида решения межличностного конфликта:

1. Выгодный более сильной стороне.

2. Компромиссный.

В ситуации неконтролируемой схватки побеждает сильнейший, причем в первую очередь отнюдь не умом. Более продуктивным разрешением конфликта есть компромисс. На опыте многовековой истории можно проследить, что две удовлетворенные стороны реже вступают в новый конфликт и, маловероятно повторение того же прецедента. Устранить проблему и закрыть вопрос с наименьшими потерями поможет следующий алгоритм разрешения:

1. Определите причину и суть проблемы (возможно, именно не помытая месяц назад сковородка привела вашу сестру к ссоре с ее мужем на предмет ремонта в квартире).Самый лучший способ сделать это – поговорить с каждым, кого коснулся конфликт, обсудить мнения, плавно переходя ко второму пункту.

2. Выясните все желания и интересы участников (это не так-то просто, но стоит того).

3. Найдите все возможные решения (попытайтесь не отказываться от чужих предложений только потому, что вам они не нравятся).

4. Выделите самые лучшие варианты разрешения конфликта и модифицируйте их до того момента, пока они не удовлетворят всех.

5. Соблюдайте принятое соглашение.

Когда все пять пунктов будут исполнены, проблема уйдет сама собой, но и этот способ разрешения конфликтов не всегда подходит. В случае, когда среди участников есть неадекватные или неприспособленные личности, победа должна быть за сильным, но и вся ответственность будет только на нем. Если вы уговорили пьяного бедняка сесть в такси, то и заплатите за него. Если ваша бабушка не встает с постели, не говорите ей, чтобы она сама готовила, когда ей не нравится, как приготовили вы. Это должно быть очевидно. Но тысячу раз подумайте, прежде чем решить проблему силой. Возможно, компромисс реален, но вы не осознаете, что он близко.

Для достижения нашей цели – разрешения конфликта между гл. бухгалтером и начальником ПЭО, критерии можно разделить на:

· экономические – повысить заработную плату;

· организационные – переорганизовать ПЭО для более эффективной работы, что бы уменьшить число конфликтов (свести к минимуму);

· технические – выделить для роботы новый компьютер;

· социальные – провести опрос, обсудить причину;

· поведенческие – соблюдение этики.

Для принятия управленческих решений требуется информация:

1) законы Украины

2) постановления кабинета Министров

3) инструкции в частности:

1. инстр. 228 постановление Кабинета Министров Украины от 28 февраля 2002г. (по планам и отчётам в Казну)

2. инстр. 102 указ Министерства Образования Украины от 15.04.93г

3. инстр. 482 указ Министерства Финансов Украины. Государственное Казначейство Украины от 10.11.08 г.

Сбором этой информации занятый начальник ПЭО. Он будет её обрабатывать для достижения – написания плана, а гл. бухгалтер будет проверять данный план, прежде чем подписывать и утверждать его (самый частый конфликт моей темы).

Рекомендуемые меры

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными выше вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Помните, что:

· Управление людьми начинается с управления собой.

· Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.

· Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

· Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

· Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

· знания дела;

· умения наладить работу;

· видения перспективы;

· хорошего заработка;

· вежливого отношения к себе;

· уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.

 

Конкретный конфликт гл. бухгалтера и начальника ПЭО, который произошел в отделе культуры октябрьского района:

В четверг было дано задание начальнику ПЭО от гл. бухгалтера:

1) сделать справки и сметы по увеличению специального фонда бюджета за счет поступления собственных средств: по библиотекам, по школам;

2) сделать справку и сметы по общему фонду бюджета на уменьшение средств бюджета по решению сессии городского совета; по библиотекам, ЦБ;

3) Сделать справку и сметы по увеличению общего фонда бюджета по праздникам.

Должно было быть готово ко второй половине дня. При проверке гл. бухгалтером справок и смет обнаружено следующее:

1) При заполнении справки по спец. Фонду бюджета не был проведен анализ поступления собственных средств, что привело к неверному исчислению, к зачислению собственных средств по платным услугам, по кодам экономической классификации средств, что является грубейшим нарушением бюджетного законодательства и учета спец. Средств бюджета, что в свою очередь ведет к искажению отчетности, правильного расходования средств (по библиотекам);

2) По школам. По сумме поступившей родительской платы за обучение не был произведен анализ по итогам 10 месяцев, в сумме поступлений превысила плановые показатели, что является нарушением бюджетного законодательства. А также сумма справки не соответствовала сумме поступлений;

3) По праздникам справка и смета соответствовала действительности и была верной.

При обнаружении ошибок гл. бухгалтером начальник ПЭО обиделся, забрал документы и не разговаривал, что создало конфликтную ситуацию.

Вывод. Человек безответственно отнесся к выполнению своих обязанностей, незнание инструкций по заполнению бюджетных документов. Было дано дополнительное время гл. бухгалтером начальнику ПЭО. После переданы документы гл. бухгалтеру, который их подправил и отданы начальнику на подпись (не начальнику ПЭО). Начальнику ПЭО было нарекание на повышенных тонах.

Разрешение конфликта. В конце для гл. бухгалтер пожелал начальнику ПЭО быть более ответственным и внимательным, а также счастливо добраться домой, чтобы завтра была как огурчик, начальник ПЭО улыбнулся, значит, конфликт улажен.

Этот вариант решения конфликтной ситуации был наиболее “безобидный”, так как, можно было применить штрафные санкции к начальнику ПЭО.

Гл. бухгалтер контролировал исполнение управленческого решения.