Організаційна модель залежить від багатьох чинників, таких як характер здійснюваних інновацій, масштаб інноваційної діяльності, її галузевої приналежності тощо.

Найпоширенішим підходом до формування підрозділів є функціональний, при якому фахівці однієї спеціальності об'єднуються у функціональні підрозділи. Проте функціональна структура у чистому вигляді не застосовується, адже управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал колективної роботи і мотивації фахівців. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте оперативність управління може уповільнюватися внаслідок узгодження рішень міжфункціонального характеру.

Функціональну організаційну структуру використовують, зазвичай, у тих організаціях, де наявні стабільний рівень попиту на продукцію, чіткі умови господарювання. Основні недоліки такої традиційної організаційної форми в умовах впровадження інновацій: негнучкість, нездатність змінити склад і обов'язки персоналу. В інноваційній компанії взаємодія па рівні "організація — зовнішнє середовище" відбувається па основі органічного підходу, якому властиве використання неформальних процедур, децентралізація й участь персоналу у розробці управлінських рішень, гнучкість, невелика кількість рівнів ієрархії. У таких умовах, внаслідок відсутності чітко визначених стандартів, спеціаліст керується само мотивацією, внутрішньою винагородою, а не працює під наглядом систем формального контролю.

Взаємодія на рівні "підрозділ — підрозділ" реалізується за допомогою дивізійних, проектних і матричних структур. Характерною рисою дивізійної структури є створення функціональних органів менеджменту в рамках відносно самостійного підрозділу — департаменту, відділення, дочірнього підприємства, філії. Штаб здійснює планування і розподіл основних ресурсів, а підрозділи ухвалюють оперативні рішення і відповідають за кінцевий результат та одержання прибутку. Недоліки дивізійних структур (зростання управлінського апарату, конфлікти між підрозділами за розподіл фінансових і матеріальних ресурсів) долають в організаціях, побудованих іншим чином.

Матрична структура відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності (рис. 1).

Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтопомних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді — навіть приймання па роботу.

Рис. 1. Матрична структура

Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий — склад групи від свого підрозділу. За кіпцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи.

Проте с й певні недоліки. По-перше, порушується принцип ефективного менеджменту — єдність розпорядництва. Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. По-друге, може відбуватися перевантаження функціональних підрозділів, якщо одні й ті самі працівники потрібні для виконання різних проектів. Цю проблему можна вирішити за допомогою ефективнішого стратегічного планування, визначення пріоритетів за цілями та бюджетування фінансових ресурсів. Найдоцільніше використовувати управління інноваційними процесами на основі матричної організаційної структури на підприємствах, де наявна велика номенклатура продукції, яку часто необхідно оновлювати відповідно до запитів ринку.

Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.

З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.

Принципова схема структури проектного управління представлена на рис.2.

Рис.2. Приклад проектної структури управління

Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу — влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не па формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.

Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов. Сучасною вимогою під час створення комунікаційних мереж є використання новітніх інформаційних технологій і професійних ЕОМ з єдиною базою даних.

 

9. Багатоцільова організація. Гіпертекстові організаційні структури. Креативні мережі в рамках копанії і на глобальному рівні.

Великі організації - багатоцільові. Для одержання прибутку велика організація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це може бути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів, визначення ринку збуту тощо.

Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.

Будь-яка організація розглядається як група людей із загальними цілями (перший змінний фактор).

Другою ситуаційною змінною є структура організації.

Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін.

Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги.

Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п'ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп.

 

Глобальні гіпертекстові структури: WWW

World Wіde Web - Всесвітня павутина. (Коротше: Web чи W3)

Гіпертекст - текст із вставленими в нього словами (командами) розмітки, що посилаються на інші місця цього тексту, інші документи, картинки і т.д.

Під час читання такого тексту (у відповідній програмі, його обробляючої і виконуючої відповідні посилання чи дії) ви бачите підсвічені (виділені) у тексті слова. Якщо наїхати на них курсором і натиснути клавішу чи кнопку (око) мишки, то висвітиться те, на що посилалося це слово, наприклад, інший параграф тієї ж глави цього ж тексту.

У WWW по ключових словах можна потрапити в зовсім інший текст з іншого документа, ввійти в яку-небудь програму, зробити яка-небудь дію і т.д.

В Іnternet у контексті WWW можна одержувати доступ до чого завгодно, до telnet, e-maіl, ftp, Gopher, WAІ, Archіe, USENET News і т.п.

У WWW можна посилатися на дані на інших машинах у будь-якому місці мережі, тоді при активації цього посилання ці дані автоматично передадуться на вихідну машину і ви побачите на екрані текст, дані, картинку, а якщо провести в життя ідею мультимедіа, то і звук почуєте, музику, мову. Це злегка нагадує Gopher, але фактично це принципово інше і нове.

У Gopher мається тверда структура меню, по якій ви рухаєтеся, як вам завгодно. Ця структура не залежить від того, що ви робите, який документ використовуєте і т.д.

У WWW ви рухаєтеся по документі, що може мати яку завгодно гіпертекстову структуру. Ви самі можете організувати структури меню в гіпертексті. Маючи редактор гіпертекстів, ви можете створити будь-яку структуру робочого середовища, включаючи документацію, файли, дані, картинки, програмне забезпечення і т.д., і це не буде нове програмне забезпечення, а просто гіпертекст. Нажаль, створення гіпертекстових редакторів з людським обличчям (дружнім інтерфейсом, отладчиком і т.д.) задача не з простих і ще не вирішена.

Глобальна мережа (англ. Wide Area Network, WAN) — комп'ютерна мережа, що охоплює величезні території (тобто будь-яка мережа, чиї комунікації поєднують цілі мегаполіси, області або навіть держави і включають в себе десятки, сотні а то і мільйони комп'ютерів). Для порівняння, Персональна мережа (англ. Personal area network), Локальна мережа (англ. Local area network, LAN), Університетська мережа (англ. Campus area network, CAN) або ж Міська мережа (англ. Metropolitan area network, MAN) зазвичай не виходять за межі кімнати, будівлі, або ж специфічного регіону мегаполіса (тобто міста).

Глобальні мерéжі об'єднують комп'ютери, що знаходяться на відстані сотень, а то і тисячі кілометрів один від одного. Часто використовуются вже існуючі, не дуже якісні, лінії зв'язку. Зазвичай WAN має меншу швидкість передачі даних аніж LAN, в основному через більшу віддаленість комп'ютерів одного від іншого, але теоретично WAN має можливість надавати таку ж швидкість, як і LAN, MAN (мережа) або CAN, використовуючи такі технології, як оптоволокно.

WAN використовуєтсья для поєднання мереж LAN та інших видів мереж разом, тому користувачі та комп'ютери з місця можуть з'єднуватися з користувачами та комп'ютерами з іншого місця.Багато глобальні мережі будуються для однієї конкретної організації і приватні. Інші, побудований провайдерів Інтернет-послуг, забезпечувати з'єднання з локальної мережі організації до Інтернету.

Глобальні мережі часто побудовані з використанням виділених ліній. На кожному кінці виділені лінії, маршрутизатор підключається до локальної мережі з одного боку і концентратор в рамках глобальної мережі з іншою. Виділені лінії можуть бути дуже дорогими. Замість використання виділених ліній, глобальних інформаційних мереж також можуть бути побудовані з використанням менш дорогими перемикання ланцюга або з комутацією пакетів методами. Мережевих протоколів, включаючи TCP / IP доставки транспорту та вирішенні функцій. Протоколи у тому числі пакетів по SONET / SDH, MPLS, ATM і Frame Relay часто використовуються постачальникам послуг надавати посилання, які використовуються в глобальних мережах. X.25 було важливо раннє WAN протоколу, і часто розглядається як "дід" з Frame Relay, як багато хто з основних протоколів і функцій X.25 до цих пір використовуються в даний час (з оновленнями) по Frame Relay.

Академічні дослідження в глобальній мережі може бути розбита на три напрямки: Математичні моделі, мережа емуляції і моделювання мережі.

Покрашити продуктивність Performance improvements are sometimes delivered via WAFS або жWAN оптимізацією.

Глобальні мережі (Wide Area Network, WAN) – це сукупність віддалених один від одного комп’ютерів–вузлів, сумісна взаємодія яких забезпечується комунікаційною мережею передачі даних і спеціальними програмами мережної операційної системи.

Основу WAN складають потужні багатокористувацькі обчислювальні системи (Host – вузли) і спеціалізовані комп’ютери, які виконують функції комунікаційних вузлів. Користувачі комп’ютера стають абонентами мережі після під’єднання свого комп’ютера до цих основних вузлів. Крім того глобальні мережі охоплюються телекомунікаційними структурами, які об’єднують локальні інформаційні мережі, що мають загальний протокол зв’язку, методи під’єднання і протоколи обміну даними.

Кожна з глобальних мереж (INTERNET, Bitnet, DECnet та інші) організовувалися для конкретних цілей, а в подальшому поширювалися за рахунок під’єднання локальних мереж, які використовували їх послуги та ресурси. Для глобальних мереж характерний значний масштаб (як по площі мережі, так і по числу вузлів) та неоднорідність, тобто різний тип архітектури та програмного забезпечення їх вузлів.

Регіональна мережа пов’язує абонентів, що розміщені на значній віддалі між собою на території району, області, регіону чи країни. Як правило, це спеціалізована мережа. Мережі, які охоплюють території в тисячі кілометрів, вважають глобальними. В регіональних та глобальних мережах, як правило, існує центр управління мережею, який відповідає за ефективне і надійне функціонування мережі, за оптимальний вибір маршрутів проходження повідомлень від абонента до абонента.

У вузлах мережі встановлюються потужні багатокористувацькі обчислювальні системи (Host-вузли) та спеціалізовані комутаційні комп’ютери, які зв’язані з абонентськими пунктами. Надійність мережі підвищується, якщо частина вузлів з’єднана за допомогою каналів, оминаючи центр. У вузлах мережі знаходяться спеціалізовані обчислювальні комплекси, на яких ведеться обробка інформації.

Глобальні мережі відрізняються від локальних тим, що розраховані на необмежене число абонентів і використовують, як правило, не дуже якісні канали зв'язку й порівняно низьку швидкість передачі, а механізм керування обміном, у них в принципі не може бути гарантовано швидким.

У глобальних мережах набагато важливіше не якість зв'язку, а сам факт її існування. Правда, зараз вже не можна провести чітку і однозначну межу між локальними та глобальними мережами. Більшість локальних мереж мають вихід в глобальну мережу, але характер переданої інформації, принципи організації обміну, режими доступу, до ресурсів усередині локальної мережі, як правило, сильно відрізняються від тих, що прийнято в глобальній мережі. І хоча всі комп'ютери локальної мережі в даному випадку включені також і в глобальну мережу, специфіку локальної мережі це не скасовує. Можливість виходу в глобальну мережу залишається всього лише одним з ресурсів, поділені користувачами локальної мережі.

Розглянемо основні відмінності локальних мереж від глобальних більш детально. Оскільки останнім часом ці відмінності стають все менш помітними, то будемо вважати, що в даному розділі ми розглядаємо мережі кінця 80-х років, коли ці відмінності виявлялися вельми виразно, а сучасні тенденції зближення технологій локальних і глобальних мереж будуть розглянуті в наступному розділі, в протяжність, якість і спосіб прокладки ліній зв'язку.

Клас локальних обчислювальних мереж по визначенню відрізняється від класу глобальних мереж невеликою відстанню між вузлами мережі. Це в принципі робить можливим використання в локальних мережах якісних ліній зв'язку: коаксіального кабелю, витої пари, оптичноволоконого кабелю, які не завжди доступні (через економічні обмеження) на великих відстанях, властивих глобальним мережам. У глобальних мережах часто застосовуються вже існуючі лінії зв'язку (телеграфні або телефонні), а в локальних мережах вони прокладаються заново.фвіавіф а ·

Складність методів передачі і обладнання. У умовах низької надійності фізичних каналів в глобальних мережах потрібні більш складні, ніж в локальних мережах, методи передачі даних і відповідне обладнання. Так, в глобальних мережах широко застосовуються модуляція, асинхронні методи, складні методи контрольного підсумовування, квотування і повторна передача спотворених кадрів. З іншого боку, якісні лінії зв'язку в локальних мережах дозволили спростити процедури передачі даних за рахунок застосування немодульованих сигналів і відмови від обов'язкового підтвердження отримання пакету. ·

Швидкість обміну даними. Однією з головних відмінностей локальних мереж від глобальних є наявність високошвидкісних каналів обміну даними між комп'ютерами, швидкість яких (10,16 і 100 Мбіт/с) порівнянна з швидкостями роботи пристроїв і вузлів комп'ютера дисків, внутрішніх шин обміну даними і т. п. За рахунок цього у користувача локальної мережі, підключеного до виділеного ресурсу (наприклад, диску сервера), що розділяється, складається враження, що він користується цим диском, як “своїм”. Для глобальних мереж типові набагато більш низькі швидкості передачі даних 2400, 9600, 28800, 33600 біт/с, 56 і 64 Кбіт/с і тільки на магістральних каналах до 2 Мбіт/с. ·

Різноманітність послуг. Локальні мережі надають, як правило, широкий набір послуг це різні види послуг файлової служби, послуги друку, послуги служби передачі факсимільний повідомлень, послуги баз даних, електронна пошта і інші, в той час як глобальні мережі в основному надають поштові послуги і іноді файлові послуги з обмеженими можливостями передачу файлів з публічних архівів віддалених серверів без попереднього перегляду їх змісту. ·

Оперативність виконання запитів. Час проходження пакету через локальну мережу звичайно становить декілька мілісекунд, час же його передачі через глобальну мережу може досягати декількох секунд. Низька швидкість передачі даних в глобальних мережах утрудняє реалізацію служб для режиму on-line, який є звичайним для локальних мереж. ·

Розділення каналів. У локальних мережах канали зв'язку використовуються, як правило, спільно відразу декількома вузлами мережі, а в глобальних мережах індивідуально. ·

Використання методу комутації пакетів. Важливою особливістю локальних мереж є нерівномірний розподіл навантаження. Відношення пікового навантаження до середньої може становити 100:1 і навіть вище. Такий трафік звичайно називають пульсуючим. Через цю особливість трафіка в локальних мережах для зв'язку вузлів застосовується метод комутації пакетів, який для пульсуючого трафіка виявляється набагато більш ефективним, ніж традиційний для глобальних мереж метод комутації каналів. Ефективність методу комутації пакетів полягає в тому, що мережа загалом передає в одиницю часу; більше даних своїх абонентів. У глобальних мережах метод комутації пакетів також використовується, але нарівні з ним часто застосовується і метод комутації каналів, а також некомутовані канали як успадковані технології некомп'ютерних мереж. ·

Масштабованість. “Класичні” локальні мережі володіють поганою масштабованісттю через жорсткість базових топологій, що визначають спосіб підключення станцій і довжину лінії. При використанні багатьох базових топологій характеристики мережі різко погіршаються при досягненні певної межі по кількості вузлів або протяжності ліній зв'язку. Глобальним же мережам властива хороша масштабованість, оскільки вони спочатку розроблялися з розрахунку на роботу з довільними топологіями.

Швидкість передачі даних зазвичай варіюються в межах від 1200 біт / с до 6 Мбіт / с, хоча в деяких з'єднань, таких як ATM і Виділені лінії може досягати швидкостей понад 156 Мбіт / с. Типові канали зв'язку використовуються в глобальних мережах є телефонні лінії, лінії мікрохвильового зв'язку і супутникових каналів.

Нещодавно з поширенням низька вартість підключення до Інтернету багатьох компаній і організацій звернулися до VPN для об'єднання своїх мереж, створення глобальної мережі таким чином.

Такі компанії, як Cisco, New Edge мереж і перевірка рішень Point пропонує для створення VPN-мереж.

 

10. Інноваційна культураті її роль у формуванні інноваціно-сприятливого середовища на підприємстві. Поняття, елементи інноваційної культури.

Інноваційна культура – це форма організаційної культури, що виникла наприкінці ХХ ст. як адаптація до прискорення змін у виробництві, бізнесі та суспільстві [6].

Згідно з Законом України «Про пріоритетні напрями інноваційної діяльності в Україні» інноваційна культура розглядається як складова інноваційного потенціалу, що характеризує рівень освітньої, загальнокультурної та соціально-психологічної підготовки особистості і суспільства в цілому до сприйняття і творчого втілення в життя ідеї розвитку економіки країни на інноваційних засадах [1].

Інноваційна культура – це система цінностей, що відповідають інноваційному розвитку суспільства, держави, регіонів, галузей економіки, підприємств, установ, організацій і відображають індивідуально-психологічні якості, інші найважливіші соціальні цінності людини, які сприяють формуванню та розвитку інноваційно активної особистості [7].

В. Балабанов під інноваційною культурою розуміє особливу форму (різновид) загальнолюдської культури, що становить нову історичну реальність, яка виникла завдяки прагненню суспільства до духовного та матеріального самооновлення і яка є передумовою якісних змін життєдіяльності людей, найважливішим соціально- психологічним фактором суспільного розвитку [2].

Інноваційна культура – це стійка система норм та правил здійснення нововведень в різних сферах життя суспільства, що склалася історично та притаманна певній соціокультурній спільноті [10].

Аналіз наведених визначень свідчить, що практично всі вони розглядають інноваційну культуру на макрорівні і меншою мірою – на рівні окремої організації. Узагальнення підходів різних авторів до визначення сутності інноваційної культури (Ю.С. Шипуліна. Інноваційна культура організації: сутність, структура, підходи до оцінки маркетинг і менеджмент інновацій, 2010, № 2 134) показує, що вона відіграє роль соціокультурного механізму регуляції інноваційної поведінки людини, її функції подано на рис. 1 [5]. На підставі результатів узагальнення автором запропоновано розглядати інноваційну культуру на рівні організації (підприємства чи установи) як накопичені знання, досвід, переконання, особливості поведінки і взаємовідносин персоналу (менеджерів, інженерно-технічних працівників, робітників), систему його мотивації, порядки в організації тощо, які характеризують ступінь сприятливості окремих працівників, груп працівників (підрозділів) і організації у цілому до нововведень, готовність втілити їх у нові продукти, технології, управлінські рішення тощо. Інноваційна – розроблення нових типів інноваційної поведінки на основі зразків інноваційної діяльності, що виникли всередині певної суспільної культури чи привнесені ззовні Трансляційна – передача з минулого і сьогодення у майбутнє стійких типів

інноваційної поведінки, які пройшли тривалу апробацію і ввійшли до системи

цінностей суспільства Селекційна – відбір новостворених чи запозичених інноваційних моделей поведінки, що відповідають потребам суспільства на певному етапі його розвитку Формування інноваційної культури організації нерозривно пов’язане зі створенням сприятливих умов для розвитку креативного потенціалу її персоналу. Однією з головних передумов цього є формування певних позитивних морально-етичних устоїв, які сприймаються переважною більшістю колективу. Світовий досвід переконливо свідчить, що чим вищі морально-етичні устої суспільства у цілому, а разом з цим і колективів працівників окремих підприємств та установ, тим толерантніше вони будуть ставитися до розвитку індивідуальних можливостей кожної особи, тим вищими будуть соціально-економічні параметри суспільства і його окремих членів [8].

Узагальнення літературних джерел і практики інноваційної діяльності дало змогу виділити основні принципи формування інноваційної культури:

- чітке формулювання цілей інноваційної діяльності та їхня зрозумілість;

- усвідомлення пріоритетності цілей;

- націленість на результат;

- співробітництво членів проектної команди;

- вільний обмін ідеями та інформацією між членами команди інноваційного

проекту;

- толерантне сприйняття керівництвом і членами команди ідей, висловлених

іншими співробітниками;

- толерантне сприйняття можливих помилок і невдач;

- делегування повноважень членам команди;

- участь кожного члена команди у процесі досягнення цілей інноваційного

проекту, усвідомлення своєї значущості;

- свобода творчості й висловлювань;

- заохочення ініціативи і творчого пошуку співробітників;

- заохочення до розвитку і набуття нових знань і навичок;

- недопустимість нав’язування ідей керівника інноваційного проекту членам

команди;

- захист прав кожного члена команди на інноваційні рішення.

Дотримання зазначених принципів створює передумови формування сприятливої інноваційної культури, яка є основою сприятливого інноваційного середовища, пробуджує енергію, ініціативу, творчий пошук працівників, орієнтує їх на досягнення результатів, що є недосяжними за звичайних умов.

Практика інноваційної діяльності свідчить, що сприятлива інноваційна культура дозволяє подолати бар’єри на шляху активізації творчої діяльності колективу інноваційної організації (команди інноваційного проекту) і її окремих членів, зокрема такі:

- побоювання висловити публічно свої думки, оприлюднити результати

досліджень чи розробок, що не вкладаються у звичне русло;

- побоювання критики чи власної самоцензури, що стримує творчу активність;

- страх помилки чи невдачі, ускладнення, що пов’язані з необхідністю зміни

способу діяльності у нових умовах;

- некритичне ставлення до авторитетів, побоювання їх критикувати;

- переоцінка власних ідей;

- надмірна творча фантазія і т.п.

Авторське визначення інноваційної культури організації (підприємства чи установи) дозволяє виокремити її складові, основними з яких є:

1. Система мотивації персоналу інноваційної організації (команди інноваційного проекту) до активної інноваційної діяльності.

2. Система організації інноваційної діяльності, що забезпечує взаємоузгоджену

творчу співпрацю персоналу інноваційної організації зі створення та поширення інновацій. Згідно з [4, 9, 12] на сучасному етапі розвитку економіки організація є основною функцією управління, відповідно підсистема організації повинна відігравати провідну роль у становленні та розвитку інноваційної культури.

3. Система набуття, оновлення, розвитку та передачі знань і досвіду, формування та модифікації стереотипів інноваційної поведінки персоналу.

Оцінку стану інноваційної культури конкретної організації пропонується

виконувати шляхом порівняння за визначеними критеріями з кращими підприємствами чи установами-інноваторами на ринку або ж аналізувати у динаміці. Формування і розвиток інноваційної культури організації відбувається у міру її переходу на інноваційний шлях розвитку. Відповідно до поглядів С.М. Ілляшенка [4], організація, яка зробила опору на інновації, змушена вдосконалювати свою виробничу базу, систему матеріально-технічного забезпечення, оптимізувати структуру збутової мережі та систему руху товарів, адаптуючи їх до змін ситуації на ринку. Одночасно з цим відбувається перебудова організаційних структур управління, набувають досвіду її робітники, фахівці й керівники, налагоджується система зв'язків з економічними контрагентами, створюється і зміцнюється імідж і т.п., тобто зростає її потенціал інноваційного розвитку [11]. На цій основі розширюються її адаптаційні можливості до змін ринкового середовища. А це дає змогу реалізувати нові ринкові можливості, проникнути в нові сфери діяльності, які раніше для неї були недоступними. Кожна наступна успішно реалізована інновація розширює можливості організації-інноватора (хоча, звичайно, є певна межа розвитку, зокрема за масштабами діяльності), розвиває її

інноваційну культуру.

Критерії оцінки складових інноваційної культури організації

Мотивація Організація Знання, творча інноваційна поведінка (інтелектуально-

креативна складова) Відчуття затребуваності знань, досвіду та ін. Свобода творчості від політичних, релігійних, бюрократичних та ін. обмежень. Затребуваність інновацій і інноваторів. Правова захищеність авторських прав. Висока оплата результатів праці. Участь інноваторів у прибутку. Толерантне ставлення колег і суспільства. Визнання й вдячність колег і керівництва Сприйнятливість організації до несподіваних, нетривіальних рішень. Урахування інтересів працівників. Гнучкий графік роботи. Сприятливі умови праці й відпочинку. Практична зорієнтованість діяльності персоналу.Гнучкість організаційних структур управління. Мобільність вертикальних і горизонтальних зв’язків і переміщень персоналу. Свобода комунікації і передачі інформації. Демократичний стиль управління. Підтримання балансу між збереженням традицій і їх модифікацією Здатність вийти за межі наявних знань і досвіду. Прагнення до самореалізації й визнання. Націленість на результат. Результативність праці. Здатність до тривалої мобілізації й зосередження. Безперервне самонавчання й самовдосконалення. Здатність до прогнозування в умовах невизначеності. Бажання й здатність передати знання, навички, досвід та ін. учням і колегам

 

Інноваційна культура організації нерозривно пов'язана з розвитком її інтелектуального капіталу, розвитком та реалізацією її потенціалу інноваційного розвитку.

Автор поділяє погляд С.М. Ілляшенка на інтелектуальний капітал організації як сукупність інтелектуальних ресурсів і здатностей до їх реалізації, що дозволяють розвиватися на основі інформації і знань. Потенціал інноваційного розвитку автор визначає як комплекс взаємопов’язаних ресурсів і здатностей до їх реалізації, що визначають її спроможність (інтелектуальну, технологічну, інформаційну, науково- дослідну, економічну тощо) приводити у відповідність до зовнішніх внутрішні можливості розвитку на основі постійного пошуку, використання й розвитку нових сфер і способів ефективної реалізації наявних і перспективних ринкових можливостей. інтелектуального капіталу та потенціалу інноваційного розвитку.

Інноваційна культура, у т. ч. її підсистеми: мотиваційна, організаційна, інтелектуально-креативна Інтелектуальний капітал, у т. ч. його складові: людський, організаційний та інтерфейсний капітали-підсистеми Потенціал інноваційного розвитку, у т. ч. його складові: організаційно-управлінська, інтелектуальна, кадрова, ринкова, фінансова, технологічна, інформаційна, інтерфейсна, науково-дослідна.

Загалом сприятлива інноваційна культура дозволяє збільшити інтелектуальний капітал організації, повніше реалізувати потенціал інноваційного розвитку. Аналіз стану інноваційної культури, розроблення на цій основі заходів щодо її розвитку є одним із головних завдань інноваційної організації, вирішення якого забезпечує умови її стійкого прогресивного розвитку.

Література до розділу 10.

1. Закон України «Про пріоритетні напрями інноваційної діяльності в Україні» від 16 січня 2003 року N 433-IV (Відомості Верховної Ради (ВВР), 2003, N 13) зі змінами, внесеними згідно із Законом N 3076-IV (3076-15) від 04.11.2005.

2. Балабанов В.О. До проблеми формування інноваційної культури суспільства /

В.О. Балабанов // XXI століття: Альтернативні моделі розвитку суспільства. Третя світова теорія: матеріали Третьої міжнародної науково-теоретичної конференції, 21 – 22 травня 2004 року. – Частина 1. / ред. Г. П. Балабанова. – К.: Фенікс, 2004. – С. 388 – 391.

3. Биконя С. Інноваційна культура – умова реалізації інноваційної політики [Електронний ресурс] // Персонал. – 2006. – № 4. – Режим доступу: http://personal.in.ua/article.php?ida=266

4. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: навчальний посібник /

Ю.С. Шипуліна. Інноваційна культура організації: сутність, структура, підходи до оцінки Маркетинг і менеджмент інновацій, 2010, № 2 138

С.М. Ілляшенко. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Суми: ВТД «Університетська книга»; К.: Видавни- чий дім «Княгиня Ольга», 2005. – 324 с.

5. Ілляшенко С.М. Роль інноваційної культури у формуванні інноваційно-сприятливого середовища на підприємстві: у 3 т. / С.М. Ілляшенко, Ю.С. Шипуліна: збірка тез доповідей ІІ міжнародної науково-практичної конференції «Економіка та фінанси в умовах глобалізації: досвід, тенденції та перспективи розвитку». – Макіївка: Макіївський економіко-гуманітарний

інститут, 2010. – Т. 3. – С. 69-72.

6. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник / Н.В. Краснокутська. – К.: КНЕУ, 2003. – 504 с.

7. Инновационные технологии в гуманитарном вузе / В.И. Носков, А.В. Кальянов, О.В. Мирошниченко и др.; [под ред. проф. В.И. Носкова]. – Донецк: ООО «Лебедь», 2002. – 288 с.

8. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: монографія / [за заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка]. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 582 с.

9. Рюли Эдвин. Исследование стратегических процессов в организации / Эдвин Рюли, Саша Л. Шмидт // Проблемы теории и практики стратегического управления. – 2000. – № 6. – С. 99-104.

10. Социология: энциклопедия / [Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко]. – Мн.: Книжный Дом, 2003. – 1312 с.

11. Шипуліна Ю.С. Критерії та методика діагностики інноваційного потенціалу промислового підприємства / Ю.С. Шипуліна // Механізм регулювання економіки. – Суми. – 2008. – №3, Т.1 – С. 58-63.

12. Штраейгг Георг. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента / Георг Штрайегг // Проблемы теории и практики стратегического управления. – 2000. – № 5

 

11. Процес розвитку ефективного лідерства і формування інноваційної культури на підприємстві.

Стиль керівництва і формування інноваційної культури в організації Відповідальність за забезпечення мотивації інноваторів лежить на менеджменті організації та його керівництві. Сьогодні ефективність інноваційної діяльності залежить не тільки від її організації, інтелектуального й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва. Під стилем керівництва прийнято розуміти сукупність усіх методів,
прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності. Кожний керівник відрізняється власним індивідуальним стилем, проте це не виключає можливостей узагальнення стилей різних менеджерів. Прийнято поділяти керівників на «автократів» і «демократів», проте
такий поділ дуже умовний і важко зустріти представників цих стилей у
«чистому вигляді». Вельми важлива роль ситуації. У конкретній ситуації
керівник тяжіє до того чи іншого стилю роботи залежно від цілей і ряду інших
чинників: своєї природної особливості, здібностей, звичок, культури, знань.
Індивідуальність стилей виявляється насамперед у процесі спілкування
менеджера з персоналом і тісно пов'язана з категорією лідерства в управлінні,
тобто здібністю керівника впливати на окремі особистості або групи людей,
спонукаючи їх до діяльності з метою досягнення цілей організації. Прагнучи до
забезпечення лідерства, менеджер використовує різноманітні способи впливу
на підлеглих і колег. При цьому керівнику в інноваційній сфері необхідно
розуміти психологію творчого колективу вчених, науково-технічних
працівників, а з іншого боку, бути рішучим, щоб залежно від ситуації приймати
рішення і підтримувати або відхиляти пропозиції з різних аспектів
інноваційного процесу, якщо це потрібно для виправлення певної ситуації

За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів
керівництва в інноваційній сфері: керівництво, орієнтоване на завдання, і
керівництво, орієнтоване на співробітників. Перша категорія налаштована на
досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого
дотримування процедур планування, організації і контролю виконання всіх
елементів управлінських функцій. Такий стиль керівництва практично не
розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання ме-
неджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного
виробництва та мінімізацію ризику і часто буквально «душать» новаторські
ідей, які не вписуються в адміністративні рамки. Практика дає численні
приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх
керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво.
Делегуються виконавчі завдання і відповідальність за них делегується загальне завдання і відповідальність за його вирішення. Отже, такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством. Дії трансакційних керівників полягають у роз'ясненні підлеглим поставлених завдань, створенні відповідних структур для їх виконання. Як правило, трансакційні керівники працелюбні, спираються на безособові аспекти процесу праці — плани, графіки, бюджет. У них високо розвинуте почуття обов'язку перед організацією і необхідністю дотримуватись установлених норм і правил.
Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення
найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування,
тісних контактів і взаємозв'язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки
та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає
максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових зв'язків між
робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки
успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських
відносин у колективі. Наприклад, на фірмі «Хьюлетт Паккард» для обміну
ідеями між ученими і розробниками по-новому спланували приміщення
лабораторії, між перегородками створено «відкриті зони», де науково-
технічний персонал може збиратись для обміну думками, випити кави і
продемонструвати свої останні досягнення.
Американські спеціалісти з питань управління вважають, що при
централізованій системі управління влада здійснюється в основному п'ятьма
методами:
1) за допомогою заохочень;
2) накладанням стягнень;
3) наділенням спеціалістів обмеженими і контрольованими
повноваженнями (наприклад, правом використовувати 15 % робочого часу на
пошукові роботи, які не включені в план НДР);
4) за допомогою авторитету професійних знань;
5) за допомогою особистих позитивних якостей керівника, що
викликають повагу і пошану співробітників.
Виходячи з цього, дедалі більше розвивається тенденція призначати
керівниками науково-дослідних підрозділів фірм тільки визначних учених,
незважаючи на ряд недоліків у них як організаторів у порівнянні з
професійними менеджерами. Це пояснюється тим, що чим більше фірма
орієнтується на досягнення науки і техніки як на основу свого розвитку, тим
більше вона залежить від визначних спеціалістів і відомих, авторитетних уче-
них, працювати під керівництвом яких є вельми привабливим для науково-
технічного персоналу. Децентралізація особистої влади керівника не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за інноваційну діяльність на підприємстві. Це досягається за допомогою структурної «жорсткості» і поведінкової «м'якості». Структурна жорсткість, або формальний стиль керівництва, передбачає делегування повноважень, офіційно закріплених у документах; наявність системи стратегічного і поточного планування інноваційних досліджень; налагодженого механізму комунікацій і обміну інформацією. Поведінкова м'якість, або неформальний інтерактивний стиль керівництва, розширює свободу науково-технічних кадрів у прийнятті рішень, тобто створює ситуацію, коли сувора регламентація управлінських функцій недоцільна, оскільки співробітники з високим творчим потенціалом вирішують проблеми поза встановлених парадигм. З боку керівника потрібен не контроль, а співробітництво. Неформальний стиль керівництва потребує від менеджера більших зусиль, високих професійних навичок, авторитету і певного іміджу.

Термін «імідж» (англ. image) означає образ, цілеспрямовано сформований
і закріплений в уяві про певну особу (менеджера). У практичному застосуванні
цей термін близький до грецького слова «харизма», що означає обдарованість,
мудрість, авторитетність. Люди, яким була притаманна сукупність таких
властивостей, у всі часи справляли на оточуючих великий вплив і були лі-
дерами.
Харизматичний лідер здібний мотивувати співробітників до діяльності,
інтенсивність якої перевершує звичний рівень. Джерелами впливу
харизматичних керівників є: 1) чітке бачення майбутнього, що поділяється
співробітниками; 2) створення системи корпоративних цінностей, які
підтримуються всіма працюючими; 3) взаємна довіра лідера і співробітників.
Харизматичні керівники створюють атмосферу змін, нововведень, вони є но-
сіями ідей, що збуджують, стимулюють людей працювати не покладаючи рук,
прагнути досягати високих цілей.
Отже, імідж сучасного керівника будь-якого рівня — це вибір такої
моделі поведінки, яка йому приносить успіх. При цьому спеціалісти
рекомендують ураховувати:
• відповідність поведінки керівника законодавству і правовим нормам;
• конкретну ситуацію, у якій діє керівник;
• цілі;
• моральні критерії (чесність, справедливість, доброчесність,
самокритичність);
• психологічні характеристики (позитивна енергетика, упевненість у собі,
саме є привабливим для інших, пізнати себе і привести у відповідність свій
образ. Маніпулювання характеристиками з метою створення позитивного
враження називається іміджуванням. Спеціаліст, завданням якого є створення
образу керівника (як будь-кого) взірцем, ідеалом, привабливим для наслі-
дування, називається іміджмейкером.
Спеціалісти з іміджування виділяють три складових іміджу керівника з
інноваційної діяльності:
• особисту привабливість (зовнішній вигляд, відкритість, доступність,
комунікабельність); вона завжди сприяє успіху в професійній діяльності
менеджера;
• моральні якості — емпатичність (розуміння психічних станів інших
людей), рефлексивність (здатність до співпереживання, самовдосконалення),
красномовність (здібність надихати, переконувати словом);
• техніку самопрезентації (уміння подати з найкращого боку свої знання,
досвід, уміння встановлювати в колективі відносини взаємної поваги, довіри,
створювати творчий клімат).
Харизматичних лідерів, які мають особливі здібності з управління
впровадженням інновацій, американські спеціалісти називають
трансформуючими керівниками. Вони мають здатність керувати
трансформацією цілей, структур і управління людськими ресурсами. У
взаємодії зі співробітниками вони спираються не тільки на методи
матеріального і морального заохочення, а й на такі чинники, як світогляд,
загальні цінності й ідеї, створення загальної платформи для залучення на свій
бік прихильників змін.
Приклад. Джордж Фішер — трансформуючий лідер, менеджер, який
ніколи не підвищує голос, вивів у лідери телекомунікаційної галузі компанію
«Motorola» (мобільний зв'язок, пейджери). Тепер він працює в «Eastman
Kodak». Спираючись на свої здібності до концентрації на нових технологіях
виробництва і дизайну, до передбачення технологічних перспектив, Дж. Фішер
планує найкоротшою дорогою вивести «Kodak» у «мультимедійне майбутнє».
Науковий ступінь у прикладній математиці та досвід роботи у сфері
електронних комунікацій дає змогу менеджеру розширювати основну
діяльність «Kodak» (виробництво кіно-і фотоплівок) і одночасно зробити
прорив на цифрових технологіях. Дж. Фішер завжди доступний співробітникам,
його стиль керівництва орієнтований на спільну діяльність. Його харизма,
чесність і манера спілкування буквально заворожують акціонерів і
співробітників компанії. Він незмінне дотримується морально-етичних
принципів, охоче ділиться владою й інформацією, делегує повноваження
співробітникам і сприяє зростанню їхньої самооцінки.
Прогресивні форми керівництва в інноваційному менеджменті
забезпечують простір для ініціативи кожного учасника інновацій, групових
рішень і впливають на формування інноваційної культури в організації.
У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття культури
організації (організаційна культура, корпоративна культура, інноваційна
культура). Кожний автор прагне дати своє визначення цього явища. Більшість
авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складну ком-
позицію важливих базових цінностей, норм, угод, філософії управління,
моделей поведінки, що поділяються всіма членами організації, які свідомо
бажають виконувати покладені на них вимоги.
Загальноприйняте поняття культури (лат. cultura — оброблювання,
вирощування) визначається як певний рівень розвитку суспільства, творчих сил
і здібностей людини, що виражається в типах і формах організації життя та
діяльності людей, у їхніх взаємовідносинах, створюваних ними матеріальних і
духовних цінностях, їх застосуванні і поширенні в процесі соціально-еконо-
мічної практики.
Інноваційна культура — порівняно нове поняття і вид свідомої
діяльності організації. Інноваційна культура — це форма організаційної
культури, що виникла наприкінці XX ст. як адаптація до прискорення змін у
виробництві, бізнесі та суспільстві. Сьогодні стало очевидним, що
технократична модель суспільного прогресу себе вичерпала і вектор якісного
розвитку, оновлення цивілізації визначає саме інноваційна культура. Ця думка
звучала у виступах учасників «круглого столу» на Міжнародному форумі
«Інноваційна культура на межі століть», який проходив у Москві 20 вересня
2001 р. під егідою ЮНЕСКО.
Інноваційна культура розглядається як цілісна система вироблених в
організації і притаманних її членам моделей поведінки, що впливають на модус,
спосіб життєдіяльності організації. У цьому розумінні інноваційна культура не
є первісне визначеним станом. Вона — результат соціальних взаємодій і
передається через навчання, численні контакти між групами людей, поведінку,
настанови, норми, систему ціннісних орієнтацій, манери одягатися, етику
трудових відносин, символи, стиль керівництва, церемонії, комунікації, мову.
Діапазон інноваційної культури досить широкий: від створення умов
ефективного використання інноваційного потенціалу (особистості,
підприємства, організації) до його реформування. Лідери інноваційної культури
Стиль керівництва Цінності Ділова етика Комунікації, мова Символи Церемонії Девізи
Інноваційна культура забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх
готовність і здібність підтримувати і реалізувати інновації в усіх сферах життя.
Формування інноваційної культури пов'язане з розвитком творчих здібностей і
реалізацією креативного потенціалу самої людини — її суб'єкта.
Інноваційна культура віддзеркалює цілісну орієнтацію людини,
закріплену в мотивах, знаннях, вміннях і навичках, а також в образах і нормах
поведінки. Формування інноваційної культури ґрунтується на системі цінностей
організації, які являють собою ряд ідей, часто неписаних, які обґрунтовують
цілі і сенс роботи організації. Поняття культурних цінностей ширше за
формальне поняття цілей організації. Культура складається з правил,
дотримання яких дає позитивний ефект. Цінності насамперед ґрунтуються на людських потребах. За своєю суттю цінності організації — це трансформовані потреби її людського
(персонального) середовища. Водночас потреби людей неоднорідні, що
визначає складну структуру системи внутрішньофірмових цінностей.
Основною особливістю цінностей є те, що вони олюднені, їхнє існування
можливе тільки тоді, коли вони визнаються і засвоюються кожним з учасників
людського середовища організації. У цьому полягає основна відмінність
цінностей від цілей, які визначаються на основі авторитетних рішень вищого
керівництва і приймаються в директивному порядку. На думку Стівена Робінса,
сутність інноваційної культури організації розкривається в таких
характеристиках, як:
• мотивованість робітників до знань і розробки інновацій;
• націленість на результат;» робота в команді;
• прагнення досягти високого професіоналізму;
• можливість спілкування з колегами на семінарах, виставках,
конференціях (поза роботою);
• свобода висловлювання думок, ідей;
• свобода творчості.
Цінності окремого робітника, що відображають його ставлення до
предмета і процесу своєї праці, складають основу трудової етики як системи
норм поведінки. Окремо виділяється етика групи, підрозділу, філіалу.
Специфічна етика групи утворює відносно автономну субкультуру в рамках
даної організації.
Реально діюча культура щоденно реалізується через різні конкретні
форми, такі як: культурні ритуали, процедури, церемонії, комунікації з
використанням особливої, притаманної даній організації мовної культури,
символів.
Існують три різновиди культурних процедур в організації

• процедури, що супроводжують інноваційно-виробничий процес,
утілюючи в певні форми певні професійні дії, наприклад, процедура
обговорення ідеї або способи взаємодії з колегами в творчій групі чи
виробничими підрозділами. Ці процедури називаються робочими;
• процедури, що забезпечують координацію інноваційного процесу,
наприклад проведення виробничих нарад. Такі процедури називаються
управлінськими;
• процедури, що опосередковують завершення інноваційного процесу,
підведення підсумків упровадження нововведень, одержання результатів,
винагороди учасників розробок, винаходів. Це ритуали винагород і визнання.
Культурні церемонії втілюють цінності організації у вигляді святкових
подій, які мають як постійний, повторюваний, так і випадковий характер,
наприклад, нагородження переможців конкурсів винахідництва або церемонії,
пов'язані зі значними подіями в житті фірми.
У рамках культурних комунікацій передається інформація за допомогою
різних засобів — це історії, легенди, перекази, плітки і т. ін. Як правило, вони
виражають у неявній формі основні цінності інноваційної культури. Інформація
про цінності, яка обертається в культурних мережах, набуває специфічної
форми, характерної для даної організації, тобто культурний простір різних фірм

має свою, відмінну від інших, мову. У межах кожного специфічного простору
мова культури уніфікована, тобто існує єдина термінологія для всіх учасників
організації. Наявність власної мови в інноваційній культурі дає змогу найбільш
виразно сформулювати сутність цінностей організації, які поділяють усі.

 

12. Зміна інноваційної культури, механізми зміни.

Системи мотивації розвитку працівників, стимулювання працівників, які задіяні в інноваційних процесах.