Выбор целевых сегментов. Оценка конкурентной силы компании

 

Как мы указывали выше, второй этап данного метода предусматривает выбор сегментов, в которых мы имеем шанс эффективно вести конкурентную борьбу. Как выглядит этот вид оценки?

В принципе, методология оценки сильных и слабых сторон компании очень напоминает первый этап – оценку уровня привлекательности каждого сегмента. Однако есть и различия. В чем они заключаются?

Основное различие заключается в выборе факторов. При проведении оценки уровня привлекательности сегментов (первый этап) мы использовали один и тот же перечень факторов для всех сегментов. Это вполне естественно – ведь мы исходили из наших целей и приоритетов. И, соответственно, оценивали привлекательность каждого сегмента на основе наших целей и приоритетов.

Во втором случае ситуация иная. Мы должны оценить сильные и слабые стороны нашей компании с точки зрения потребителей, входящих в изучаемые сегменты. А точки зрения потребителей в значительной степени определяются их особенностями и, естественно, потребностями (Surguy J., 2003). Потребности клиентов/потребителей, входящих в разные сегменты, могут ощутимо различаться.

Как же выделить эти потребности? Причем, единообразным для всех изучаемых сегментов способом? Считается, что наилучший подход заключается в формировании списка факторов на основе КФУ – Ключевых Факторов Успеха. Естественно, КФУ определяются по каждому сегменту. Что же такое КФУ?

Классическое определение КФУ выглядит следующим образом: «В любой сфере бизнеса и на любом рынке имеются некие специфические факторы, которые, если их правильно идентифицировать, могут стать ключами к достижению успеха в конкурентной борьбе». То есть, можно сказать, что КФУ – это наиболее интенсивные, общие потребности входящих в данный сегмент потребителей. Скорее всего, эти потребности в значительной степени формируют сам сегмент – если используется сегментация по «выгодам».

Как же выглядит процесс оценки сильных и слабых сторон компании? Данный метод мы также можем представить в виде таблицы (Табл. 7). В эту таблицу включены КФУ по изучаемому сегменту:

1. Количество сильных брендов, которыми располагает компания (весовой коэффициент – 0,2).

2. Охват сетью представителей субъектов РФ (выражен в процентах, весовой коэффициент – 0,3).

3. Уровень новизны продуктов (весовой коэффициент – 0,1).

4. Количество новых продуктов, внедренных за 2005 год (весовой коэффициент – 0,1).

5. Эффективность работы логистической системы (весовой коэффициент – 0,3).

 

Таблица 7 - Оценка конкурентной силы компании (сильных и слабых сторон компании

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФ.	ОЦЕНКА
Количество сильных брендов					0.20
Охват сетью представителей субъектов РФ, %					0.30
Уровень новизны продуктов					0.10
Количество новых продуктов, внедренных за 2005 г.					0.10
Эффективность работы логистической системы					0.30
	ИТОГО	1.00

 

Еще раз напомним, что КФУ представляют собой наиболее интенсивные, общие потребности входящих в данный сегмент клиентов/потребителей. Заметим попутно, что используемый нами перечень КФУ весьма характерен для клиентов – дистрибьюторов национального уровня.

Расставляем границы балльной оценки, ориентируясь на ситуацию на рынке, ожидания клиентов и характеристики конкурирующих компаний по этим КФУ. Получаем таблицу 8.

 

Таблица 8. Оценка конкурентной силы компании (сильных и слабых сторон компании)

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФ.	ОЦЕНКА
Количество сильных брендов	> 2	1-2			0.20
Охват сетью представителей субъектов РФ, %	> 80	40 - 80	< 40		0.30
Уровень новизны продуктов	высокий	средний	низкий		0.10
Количество новых продуктов, внедренных за 2005 г.	> 5	3 - 5	< 3		0.10
Эффективность работы логистической системы	высокая	средняя	низкая		0.30
	ИТОГО	1.00

 

После этого вносим в таблицу характеристики нашей компании по перечню КФУ для данного сегмента:

1. Количество сильных брендов, которыми располагает компания – 3. Вносим в таблицу 10 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,2), получаем оценку 2.0.

2. Охват сетью представителей субъектов РФ – 83%. Вносим в таблицу 10 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,3), получаем оценку 3.0.

3. Средний уровень новизны продуктов. Вносим в таблицу 5 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,1), получаем оценку 0.5.

4. Три новых продукта, внедренных за 2005 год. Вносим в таблицу 5 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,1), получаем оценку 0.5.

5. Средняя эффективность работы логистической системы. Вносим в таблицу 5 баллов, умножаем на весовой коэффициент (0,3), получаем оценку 1.5.

Складываем оценки по каждому фактору, получаем 7.5 баллов (табл. 9). Это – сумма, характеризующая конкурентную силу нашей компании по данному сегменту, с точки зрения КФУ для данного сегмента.

Этот метод используется для оценки сильных и слабых сторон компании по отношению к каждому сегменту. В результате по каждому сегменту мы получаем еще по одному числу – сумме баллов, характеризующей конкурентную силу компании по отношению к данному сегменту. То есть, каждый сегмент будет характеризоваться двумя числами – одно из них будет получено в графе «ИТОГО» таблицы первого типа (табл. 6), второе – в графе «ИТОГО» таблицы второго типа (табл. 9). Что делать дальше с этими числами?

 

Таблица 9 - Оценка конкурентной силы компании (сильных и слабых сторон компании)

ФАКТОР				БАЛЛ	ВЕСОВОЙ КОЭФФ.	ОЦЕНКА
Количество сильных брендов	> 2	1-2			0.20	2.0
Охват сетью представителей субъектов РФ, %	> 80	40 - 80	< 40		0.30	3.0
Уровень новизны продуктов	высокий	средний	низкий		0.10	0.5
Количество новых продуктов, внедренных за 2005 г.	> 5	3 - 5	< 3		0.10	0.5
Эффективность работы логистической системы	высокая	средняя	низкая		0.30	1.5
	ИТОГО	1.00	7.5

 

После этого мы можем свести результаты анализа всех сегментов в одну матрицу – для удобства выбора наиболее привлекательных сегментов (рис. 13).

По вертикальной оси ординат откладываются числа, характеризующие уровень привлекательности сегментов, по горизонтальной оси абсцисс – показатели, характеризующие конкурентную силу компании. То есть, по вертикальной оси наносим числа, полученные в результате заполнения таблиц первого типа (Табл. 3 - 6), по горизонтальной оси – числа, полученные в результате заполнения таблиц второго типа (табл. 7 - 9).

Естественно, наиболее привлекательными окажутся сегменты, попадающие в квадрант 1. Эти сегменты наиболее привлекательны с точки зрения целей и приоритетов компании. Кроме этого, в этих сегментах конкурентную силу компании можно охарактеризовать как «значительную».

 

	Конкурентная сила компании

 

 

 

 

Рисунок 13.

 

Входящие во второй квадрант сегменты представляют собой хорошие возможности, так как уровень их привлекательности для компании высокий. Однако для повышения шансов компании на успех при работе в этих сегментах необходимо укрепление ее сильных сторон. В частности, в нашем примере этой нуждающейся в укреплении функцией может быть «Эффективность работы логистической системы». Сегменты, попавшие в квадранты 3 и 4, представляют собой менее привлекательные возможности для компании. Особенно серьезные сомнения могут возникнуть по поводу сегментов, отнесенных нами к квадранту 4: они не очень привлекательны с точки зрения целей и приоритетов компании. Кроме того, с точки зрения КФУ (по каждому из этих сегментов) наша компания не обладает большой конкурентной силой.

Как, все-таки, на практике выбрать более удачный уровень, на котором будет проводиться сегментирование? Особенно, если, предположим, трудно выделить критические точки? Можно рассмотреть еще один подход (П. Чевертон, 2002).

Если наш продукт обладает хорошей репутацией, поддержан сильным брендом или же занимает большую долю на рынке, мы имеем основания полагать, что находимся в ситуации, которую называют маркетингом типа «тяни» (pull). То есть, конечные потребители хотят (или же могут захотеть) купить наш продукт, мы «вытянули» их на это решение. В данной ситуации целесообразно сегментировать конечных потребителей, чтобы выбрать наиболее привлекательные для нас группы и оптимальным образом построить комплекс маркетинга. Скорее всего, дистрибьюторы с готовностью будут брать наш продукт, так как они видят хорошие перспективы его реализации.

Если же у нашего продукта/бренда пока нет надежной позиции на рынке, весьма вероятно, нам придется заниматься маркетингом типы «толкай» (push) – проталкивать наш продукт через каналы товародвижения к потребителю. При использовании этого подхода лучше сегментировать клиентов – дистрибьюторов. Для чего? Для того чтобы понять, какие каналы на данном этапе развития нашего бизнеса будут для нас оптимальными и каким образом организовать работу с ними.

 

Вопросы к зачету по ПМвУ

1. Основные методы управления, особенности их практического использования.

2. Разработка стратегий компании. Основные виды стратегий.

3. Основные этапы процесса разработки комплекса стратегий компании.

4. Методы исследований, используемых в процессе разработки комплекса стратегий компании.

5. Прогнозирование развития ситуации на рынке с помощью метода разработки сценариев.

6. Основные компоненты стратегического анализа.

7. Основные компоненты внешнего анализа (стратегический анализ).

8. Основные компоненты анализа покупателей (стратегический анализ).

9. Основные компоненты внутреннего анализа (стратегический анализ).

10. Основные цели анализа рынка и анализа среды, реализуемого в составе стратегического анализа.

11. Основные этапы отбора перспективных инновационных проектов.

12. Анализ конкурентоспособности продукта, использование количественного подхода.

13. Основные методы портфельного анализа бизнеса.

14. Каким образом можно совместить результаты оценки конкурентоспособности продукта и результаты проведения портфельного анализа продукции компании при помощи матрицы БКГ?

15. Методы разработки стратегий развития СЗХ.

16. Сегментирование рынка с использование диаграммы Исикава.

17. Основные подходы к проведению сегментирования рынка.

18. Методы выбора целевых сегментов рынка.

19. Двухэтапный табличный метод выбора целевых сегментов рынка.

20. Методы анализа конкурентных преимуществ и конкурентной позиции компании.

 

Глоссарий

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот – система документального обеспечения деятельности предприятия.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-про-цесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) – параметры бизнес-про-цесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) (ПП). параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) – параметры удовлетворенности клиента.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия [2].

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.