Краткое изложение программного материала

 

Модуль 1 «Анализ конкурентной среды отрасли, разработка комплекса стратегий компании»

 

Тема 1 «Анализ существующих подходов к планированию и управлению компанией»

План лекции 1.

1. Бюджетирование. Долгосрочное планирование.

2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

 

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о методах анализа конкурентной среды отрасли и о целях разработки комплекса стратегий компании.

Задачи:

1. Обсудить историю развития подходов к управлению компаниями.

2. Обсудить роль стратегического менеджмента в управлении бизнесом.

Ключевые вопросы:

1. Особенности развития изменений в современной среде ведения бизнеса.

2. Преимущества стратегического менеджмента в качестве подхода к управлению в современных условиях.

Бюджетное планирование финансовых результатов работы компании

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках промежутка времени до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Бюджет объединяет основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный.

Бюджетирование представляет собой процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса), или же процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений. Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России.

Бюджетирование

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и управлению сложными ситуациями. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является продолжением прошлого.

Долгосрочное планирование

Вторая система управления — долгосрочное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам роста и усложнению системы управления. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тенденции. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование на основе ретроспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величин издержек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования, в отличие от системы бюджетирования, может составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет.

 

Тема 1 «Анализ существующих подходов к планированию и управлению компанией»

План лекции 2.

1. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

2. Место стратегического управления в системе менеджмента. Использование ранее разработанных подходов в системе стратегического рыночного управления.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о методах анализа конкурентной среды отрасли и о целях разработки комплекса стратегий компании.

Задачи:

1. Обсудить роль стратегического менеджмента в управлении бизнесом.

2. Обсудить использование ранее разработанных подходов в структуре современного управления бизнесом.

Ключевые вопросы:

1. Особенности развития изменений в современной среде ведения бизнеса.

2. Преимущества стратегического менеджмента в качестве подхода к управлению в современных условиях.

 

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок.

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год.

Стратегическое рыночное управление

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на действия покупателей и технологический прогресс.

 

Тема 2 «Анализ внешней среды ведения бизнеса. Источники информации о ситуации на рынке»

План лекции.

1. Анализ рынка, анализ покупателей.

2. Анализ конкурентов, анализ среды ведения бизнеса.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о структуре/методах стратегического анализа и его внешней части.

Задачи:

1. Обсудить основные элементы стратегического анализа.

2. Обсудить основные компоненты/методы внешнего анализа.

Ключевые вопросы:

1. Структура и цели использования стратегического анализа.

2. Внешний анализ/источники получения информации.

Стратегический анализ.::Внешний анализ и анализ покупателей

Разработку (или пересмотр) стратегии логично начать с внешнего анализа, т. е. анализа факторов, внешних по отношению к компании и способных повлиять на ее стратегию.

Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным.

Внешний анализ не является самоцелью. Наоборот, его движущей силой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие вопросы:

• Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?

• Какие направления роста нуждаются в инвестициях?

• Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное расширение?

• Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?

Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:

• Что представляют собой предложения ценности?

• В чем состоят ключевые факторы успеха?

• Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?

• Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?

• Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

Когда проводить внешний анализ?

На практике имеет место тенденция проведения ежегодного внешнего анализа. Конечно, в последующие годы, по сравнению с исходным, он может быть менее глубоким. Более продуктивным здесь представляется фокусирование на отдельных частях исходного анализа.

Годовой цикл планирования обеспечивает стимулы для пересмотра и изменения стратегии. Однако проведение внешнего анализа раз в год, в строго установленные сроки, может повлечь за собой немалые риски. Потребность в корректировке стратегии носит не фиксированный, а непрерывный характер. Таким образом, не должны прерываться и сбор, и анализ информации. Вследствие того что внешний анализ проводится непрерывно и ориентируется на отдельные части целого, его общая система и концепции не становятся менее результативными.

Правильное сегментирование рынка во многих случаях является залогом создания УКП. С точки зрения стратегии сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие предложения. Стратегия сегментирования дополняется программой поиска конкурентоспособных предложений для каждого из идентифицированных секторов покупателей. Таким образом, для создания хорошей стратегии сегментирования нужны концептуализация, разработка и оценка конкурентоспособных предложений. Стратегию сегментирования следует оценивать по трем параметрам. Во-первых, может ли быть разработано и реализовано конкурентоспособное предложение, которое будет привлекательным для целевого сегмента? Во-вторых, существует ли возможность долговременного поддержания привлекательности предложения и сохранения соответствующих взаимоотношений с целевым сегментом вопреки реакции конкурентов? В-третьих, стоит ли прибыль, которую можно получить от целевого сегмента, тех инвестиций, которые необходимы для разработки и рекламы специально созданного для этого сегмента предложения? Успех стратегии сегментирования определяется возможностью занять в рамках ограниченного рыночного пространства доминирующую позицию, которую конкуренты не захотят или не смогут атаковать.

Наиболее важные в практическом плане определения понятия "сегмент потребителей" выглядят следующим образом:

- сегмент – группа потребителей, имеющих аналогичные/сходные потребности и похожим образом реагирующих на существующие на рынке предложения;

- сегмент – группа потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же предлагаемый продукт и комплекс маркетинга (продукт – его цена – место продажи – методы информирования/убеждения покупателей).

Сходное реагирование входящих в определенный сегмент потребителей на перечисленные выше элементы комплекса маркетинга должно помочь компании сформировать для этих потребителей какие-то конкретные программы. Направленность данных программ только на этих потребителей поможет сэкономить средства, не распыляя их на привлечение массового потребителя. Уровень цен продуктов, предлагаемых группам потребителей, также может быть выше, чем на массовом рынке. Это обусловлено большей степенью соответствия подобных предложений потребностям покупателей (входящих в конкретные группы) - по сравнению с другими подобными предложениями, существующими на массовом рынке.

Что представляет собой процесс сегментации рынка? В принципе, в процессе сегментации рынка используются достаточно непростые методы анализа для того, чтобы дать ответы на не очень сложные (на первый взгляд!) вопросы:

- кто будет покупать мой товар?

- что они (покупатели) хотят покупать?

- где они хотят покупать?

- сколько они согласятся заплатить за мой товар?

- как они узнают о моем предложении?

- что может побудить их предпочесть мой товар товару конкурентов?

Сложность поиска решения задачи нахождения сегментов отчасти связана с тем, что в любой конкретной ситуации существуют в прямом смысле сотни способов деления рынка. Обычно в анализе применяются пять, десять или более переменных сегментирования. Чтобы не упустить полезный способ определения сегментов, приходится рассмотреть и оценить большое число переменных. Эти переменные следует оценивать относительно их способности идентифицировать те сегменты, которые требуют (или не требуют) различных стратегий.

Первая группа переменных характеризует сегменты по их общим характеристикам, безотносительно к товару. Так, пекарня может быть заинтересована в географических сегментах — одном или двух регионах или даже районах города. Консалтинговая компания может специализироваться в фармацевтической отрасли. Демографические переменные особенно хорошо подходят для определения сегментов отчасти потому, что виды деятельности человека, его интересы и лояльность к бренду зависят от того, на какой стадии своего жизненного цикла он находится. Кроме того, демографические тенденции легко предсказуемы.

Ко второй группе относятся связанные с самим товаром переменные сегментирования. Одной из наиболее часто используемых переменных такого типа является активность потребления. Хлебопекарня может руководствоваться определенной стратегией обслуживания закупающих в больших количествах хлеб и выпечку предприятий общественного питания, и совсем другой — в отношении кафе с меньшими потребностями в хлебе. Компания — производитель газонокосилок может разработать специальную линию для крупного покупателя, такого как Metro, но торговать через дистрибьюторов, используя для других торговых точек другое марочное имя. Также могут представлять интерес такие переменные сегментирования, как искомые покупателем выгоды, его чувствительность к цене и его лояльность компании.

Можно выделить следующие группы характеристик для сегментации рынков потребительских товаров:

1. Социально-демографические характеристики (социально-демографическая или описательная сегментация). Доход потребителя, его образование, род деятельности, принадлежность к социальному классу, семейное положение, жизненный цикл семьи, пол, возраст и пр.

2. Показатели, характеризующие стиль жизни потребителей (активность, интересы, мнения – социально-культурная сегментация). Привычки, особенности жизненного уклада и поведения людей, формирующих определенные группы населения.

3. Факторы, характеризующие поведение при покупке (поведенческая сегментация). Деление потребителей на группы в зависимости от их знаний, квалификации как пользователей и реакции на продукт.

4. Свойства продуктов и предложений, к которым потребители проявляют интерес (сегментация по «выгодам»).

Наиболее продуктивной можно считать сегментацию по «выгодам» - критериям выбора продукта. В этом случае в основу деления потребителей на группы положены их потребности, определяющие принятие решений о покупке. Получаемые при использовании данного метода сегменты показывают, какое значение разные потенциальные покупатели придают различным свойствам продукта и выраженности

Анализ конкурентов — второй этап внешнего анализа. Здесь ставится та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т. е. на усилия по созданию или поддержанию УКП (устойчивого конкурентного преимущества). Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыночных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Особого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого соперника или стратегической группы. Перечислим основные вопросы, помогающие определить конкурентов.

С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при этом серьезной? Производители товаров-субститутов?

Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций и/или стратегий?

Кто является потенциальным конкурентом? Какие барьеры препятствуют входу этих компаний на рынок? Имеем ли мы возможность закрыть для них рыночный «шлагбаум»?

Перечислим основные вопросы, используемые для оценки конкурирующих компаний.

Каковы цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке? Их барьеры на выходе?

Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?

Каков имидж соперников и их стратегии позиционирования?

Кто из конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему?

В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?

Какими слабыми местами (нашими стратегическими недостатками, проблемами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?

Как выглядят стратегические активы и компетенции соперников?

Определение конкурентов с позиции покупателей

В большинстве случаев определение основных конкурентов не составляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «PepsiCo», а также с другими марками напитков кола. Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и содержательным. Следует отметить, что непосредственно конкурирующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и во многом исходят из аналогичных предположений о покупателях. Если для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену, это в результате приведет к снижению показателей прибыльности.

На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными. У телезрителей появились новые альтернативы для получения информации. Финансовыми операциями сегодня занимаются не только банки. Кофе покупают и пьют по-иному, не так, как раньше. Поскольку некоторые конкуренты воспринимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувствительности предполагает исследования отраслевой динамики.

Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значительной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых соперников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяется стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напротив, всегда готов рассмотреть другие варианты.

Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей: кого они, потребители, выбирают?

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами применения. Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведение полноценного маркетингового исследования невозможно. Концепция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соответствия ситуации использования могут значительно облегчить задачу изучения конкурентной среды.

Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отрасли представляет собой концепция стратегической группы. В качестве стратегической группы рассматривается группа фирм, которые:

- применяют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/качеству);

- имеют сходные характеристики (например, размер, агрессивность);

- обладают сходными стратегическими активами или компетенциями (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и разработки).

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобильности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из одной группы в другую. И все же указанные барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужается до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для создания стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Потенциальные конкуренты

В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т. е. фирмы, способные предпринять следующие шаги:

1. Расширение рынка. Очевидными потенциальными конкурентами являются фирмы из других географических регионов, в том числе и из других стран. Компания — производитель печенья должна пристально следить за действиями соперника из соседней области.

2. Расширение товара. Компания может расширить ассортимент выпускаемой ею продукции и выйти на смежный рынок, используя существующие каналы сбыта.

3. Интеграция назад. Еще один потенциальный источник конкуренции — покупатели вашей продукции. Так, например, в процессе своей деятельности компания General Motors поглотила десятки производителей автомобильных комплектующих.

4. Интеграция вперед. Нередко в соперничество на рынке вступают привлеченные высокой маржей прибыли компании-поставщики. Корпорация Apple Computer, например, открыла сеть магазинов, торгующих в розницу. Поставщиков, уверенных в том, что они имеют все необходимое для успеха на рынке, привлекают повышенная прибыль и возможности расширения контроля над технологической цепочкой.

5. Экспорт активов или навыков. Обладающий критическим стратегическим недостатком небольшой конкурент может превратиться в крупного игрока, если его приобретет фирма, способная устранить или уменьшить имеющиеся слабости. Прогнозировать такие ходы достаточно трудно, однако иногда анализ сильных и слабых сторон конкурентов подсказывает возможные синергические объединения. Особенно привлекательным кандидатом на такого рода приобретение является фирма, работающая в отрасли с темпами роста выше среднего, но не имеющая в долгосрочной перспективе необходимых для выживания финансовых или управленческих ресурсов.

6. Ответные или оборонительные стратегии. Фирмы, которым угрожает потенциальное или уже свершившееся вторжение на рынок новых конкурентов, могут предпринять ответные действия.

Оценку конкурирующих компаний целесообразно вести по следующим параметрам:

- размер, рост и прибыльность

- имидж и стратегия позиционирования

- цели конкурента

- текущая и прошлые стратегии конкурентов

- особенности управления бизнесом и культура конкурента

- барьеры на выходе

Оценка сильных и слабых сторон

Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет оценить способности организации к осуществлению различных стратегий. Кроме того, оно вносит существенный вклад в определение и выбор стратегических альтернатив. Один из подходов — использование слабостей конкурента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Релевантные для отрасли активы и компетенции

Сильные и слабые стороны конкурента определяются наличием или отсутствием у него определенных активов или компетенций. Такие активы, как известное имя или хорошее местоположение, равно как и такие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника. Напротив, отсутствие такого рода активов или сфер компетенций может быть недостатком.

Чтобы проанализировать сильные и слабые стороны конкурента, необходимо определить релевантные данной отрасли активы и компетенции, что предполагает ответы на ряд вопросов:

1. Почему успешные компании добиваются успеха? Чем объясняются низкие результаты фирм?

2.Что мотивирует покупателей?

3.От чего зависит величина основных компонентов издержек?

4.Какие барьеры мобильности существуют в отрасли?

5. Какие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить конкурентные преимущества?

Рассмотрим контрольный перечень сильных и слабых сторон.

Инновации

• Техническое превосходство товара или услуги

• Разработки новых товаров

• Исследования и технологии

• Технологии

• Патенты

Производство

• Структура издержек

• Гибкое автоматизированное производство

• Доступ к сырью и материалам

• Вертикальная интеграция

• Отношение и мотивация рабочих

• Производственные мощности

Финансы - источники капитала

• От основной деятельности

• От чистых высоколиквидных активов

• Возможности заимствований и финансирования за счет выпуска акций. Готовность материнской компании к финансированию дочерней

Менеджмент

· Качество менеджмента высшего и среднего звена

· Знание бизнеса

· Культура

· Стратегические цели и планы

· Предпринимательский стиль

· Система планирования/организации деятельности

· Лояльность — текучесть кадров

· Качество стратегических решений

Маркетинг

· Репутация товаров

· Характеристики/отличия товаров

· Узнаваемость торговой марки

· Широта товарного ассортимента — технические возможности систем

· Ориентация на покупателя

· Сегментирование/фокусирование

· Дистрибуция

· Отношения с розничными торговцами

· Навыки рекламы/стимулирования

· Торговый персонал

· Обслуживание покупателей/поддержка товара

Покупатели

· Число и лояльность

· Доля рынка

· Рост обслуживаемых сегментов

Схема распределения сил конкурирующих сторон

Вслед за определением наиболее значимых активов и компетенций необходимо произвести оценку собственной фирмы и ее главных конкурентов или стратегических групп конкурентов. То, что будет получено в результате, называется схемой распределения сил конкурирующих сторон и представляет собой резюме активов и компетенций соперников по рынку.

Завоевание УКП практически всегда предполагает, что по релевантным для данной отрасли и стратегии одному или более активам или сферам компетенций компания превосходит целевых конкурентов. Вот почему информация о ситуации с активами и сферами компетенции в фирмах-конкурентах имеет столь большое значение для разработки и оценки стратегии.

 

Тема 2 «Анализ внешней среды ведения бизнеса. Источники информации о ситуации на рынке»

План лекции.

1. Методы сбора информации о ситуации на рынке.

2. Источники получения информации о ситуации на рынке.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о структуре/методах стратегического анализа и его внешней части.

Задачи:

1. Обсудить основные элементы стратегического анализа и компоненты/методы внешнего анализа.

2. Обсудить основные источники информации, которая используется в процессе проведения внешнего анализа.

Ключевые вопросы:

1. Структура и цели использования стратегического анализа.

2. Внешний анализ/источники получения информации.

 

Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или терять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, целесообразно попытаться понять динамику рынка, с тем, чтобы идентифицировать возможности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стратегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тенденций и ключевых факторов успеха.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает значения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к примеру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортивные машины, минивэны, внедорожники, кроссоверы и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответствующей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.

Объем (емкость, размер)

Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополнение к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов использования продукта или стимулирования более активного потребления товаров или услуги существующими покупателями.

Перспективы роста

В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И наоборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, угрозы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут останавливаться участники конференций, которые ввиду своей многочисленности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем самым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препятствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле».

Структура издержек

Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наибольший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе доставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслуживание покупателей. Для любой компании жизненно важное значение имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек.

Каналы распределения

Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Например, рост популярности автоматических АЗС и одновременное распространение небольших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюторов топлива, так и для торговых фирм.

В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложилась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольственном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наименований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддержка со стороны производителя.

Рыночные тенденции

Тенденции рынка могут повлиять на текущую и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рекламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).

В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфические тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Nestle»), объединение конкурентов, переизбыток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми факторами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В электронной коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: способность отслеживать покупательские привычки и мотивацию индивидуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодействовать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчивое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной перспективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха.

Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбыта или отрасли. Анализ среды представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыслимые пределы.

PEST- анализ

PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

 

В целом, в анализе среды, вернее в самой среде, полезно выделять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но устаревшими техническими решениями. Например, появление микропроцессоров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специализированные информационные системы, получили возможность индивидуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональных корпораций, работающих в странах с высокой политической нестабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать причины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильному питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а также для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в экономике наблюдается спад, количество туристов и, тем более, командированных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотношение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В категории замороженных десертов ситуация с демографическими характеристиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое значение для инвестиционных решений имеет географическое расположение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-ненасыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой будет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться выводами по стратегии.

Считается, что фундаментальные различия между сегментацией рынков товаров промышленного и потребительского назначения отсутствуют, хотя сами критерии сегментации могут ощутимо различаться. Сходство заключается, в частности, в том, что при сегментации рынков промышленных товаров также используется описательная сегментация (характеризуется профиль промышленного клиента), поведенческая сегментация (поведение членов центра принятия решения о закупке), а также сегментация по «выгодам» (по потребностям).

Вначале необходимо построить карту рынка, чтобы определить «критические точки» (где принимаются основные решения о покупке товара). Сегментирование целесообразно проводить именно в этих точках. При проведении сегментации рынка часто используется метод «рыбьей кости». В его основе лежит диаграмма Исикава.

Рыба, а точнее рыбьи ребра формируются из выделенных (например, при использовании второй модификации построения карт восприятия или глубинных интервью) параметров выбора продукта/марки потребителями. Из различных сочетаний имеющих практическое значение величин параметров выбора продукта потребителями формируются сегменты рынка

 

Тема 3 «Анализ внутренней среды компании. Выбор целевых рынков/сегментов»

План лекции 1.

1. Анализ финансового состояния компании.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о методах внутреннего анализа, а также об оценке стратегических детерминант.

Задачи:

1. Обсудить методы финансового анализа, используемые в составе внутреннего стратегического анализа.

Ключевые вопросы:

1. Основные элементы внутреннего анализа.

2. Методы анализа финансового состояния компании.

Внутренний анализ

В процессе разработки стратегии помимо внешних угроз и возможностей необходимо учитывать цели, сильные стороны и способности компании.

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отличается тщательностью оценок и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью значительных объемов информации. В нем рассматривается конкретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре, принятом в компании стиле менеджмента и т. д.

Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны компании, ограничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности ее деятельности и объема продаж. Нередко стимулами к изменению стратегии становятся индикаторы неудовлетворительного или ухудшающегося состояния. И наоборот, вывод о приемлемости текущего или будущего состояний может подтолкнуть к решению по принципу «Старый конь борозды не испортит». В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвестиций в бизнес или об отказе от них.

Еще одно направление внутреннего анализа связано с ограничивающими или определяющими выбор стратегии характеристиками компании.

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность

Чаще всего внутренний анализ начинают с оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности. Изменение любого из них может явиться сигналом об улучшении (ухудшении) рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифицировать необходимые стратегические перемены.

Объем продаж и доля рынка

Объем продаж или доля рынка могут быть одними из самых чувствительных показателей отношения покупателей к товару или услуге. В конце концов, при изменении относительной покупательской ценности продажи и доля рынка тоже изменятся, пусть даже с некоторым разрывом во времени, вызванным инертностью рынка и покупателей.

Объемы продаж могут иметь стратегическое значение для компании. Как правило, увеличение продаж свидетельствует о росте числа покупателей. Если предположить, что новые покупатели постепенно превратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли. Увеличение доли рынка может стать потенциальным источником УКП (эффект масштаба и кривая опыта). Напротив, уменьшение продаж нередко означает снижение числа покупателей и утрату преимуществ эффекта масштаба.

Проблема использования показателя объема продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от проведения таких краткосрочных мероприятий, как стимулирование сбыта марки или акции конкурентов. Поэтому необходимо различать изменения продаж в связи с тактическими действиями и изменения, вызванные фундаментальными подвижками в ценности предложения для покупателя. Поэтому-то анализ объема продаж или доли рынка должен быть дополнен анализом удовлетворения покупателей.

Прибыльность

Прибыль является общепринятым индикатором способности компании к преуспеванию и выживанию. Несмотря на то, что фирме необходимы как рост, так и доходность, определение приоритетов для этих двух параметров может оказаться полезным при управлении процессом принятия стратегических решений.

Существует множество отражающих прибыльность показателей и коэффициентов, в число которых входят величина прибыли, издержки и доходы. Одним из основных является показатель прибыли на активы (return on assets, ROA), для декомпозиции которого может быть использована формула, разработанная в 1920-е гг. в компаниях General Motors и DuPont:

ROA = (Прибыль / Объем продаж) х (Объем продаж / Активы).

Очевидно, что значение показателя прибыли на активы определяется двумя каузальными факторами. Первый из них — величина прибыли с единицы продукции, детерминируемая рыночной ценой продукции и структурой издержек, второй — оборачиваемость активов, которая зависит от управления запасами и загрузки производственных мощностей.

Найти как числитель, так и знаменатель в формуле ROA отнюдь не так просто, как может показаться на первый взгляд. Точному их определению препятствует множество проблем, к примеру, с искажениями, вносимыми амортизационными отчислениями, и тем, что в балансовой стоимости не учитываются нематериальные активы, как, например, марочный капитал и рыночная стоимость материальных активов.

 

Тема 3 «Анализ внутренней среды компании. Выбор целевых рынков/сегментов»

План лекции 2.

1. Портфельный анализ продуктов, портфельный анализ бизнеса.

2. Анализ стратегических детерминант.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о методах внутреннего анализа, а также об оценке стратегических детерминант.

Задачи:

1. Обсудить методы портфельного анализа, используемые в составе внутреннего стратегического анализа.

2. Обсудить оценку стратегических детерминант, ограничивающих процесс выбора стратегий.

Ключевые вопросы:

1. Основные элементы внутреннего анализа.

2. Стратегические детерминанты, как факторы, ограничивающие возможности выбора стратегий.

 

Портфельный анализ бизнеса

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки СЗХ по двум ключевым направлениям: привлекательности рынка и прочности позиций фирмы на нем. Результатом является наглядное отображение положения СЗХ в системе двух координат, после чего принимается решение о распределении ресурсов (какие бизнес-единицы нуждаются в дополнительных инвестициях, а какие пришла пора выделить в самостоятельные компании).

С организационной точки зрения вопрос об аллокации ресурсов очень сложен. В децентрализованной организации каждое подразделение должно самостоятельно финансировать свое развитие, поэтому контроль над инвестиционными ресурсами находится в руках менеджеров прибыльных СЗХ. Как следствие, быстрорастущие, обладающие огромным потенциалом прибыли, но пока приносящие лишь незначительные доходы или даже убытки виды бизнеса обычно испытывают финансовый «голод». При этом СЗХ, выпускающие товары, находящиеся на стадии зрелости ЖЦТ, уступающие «коллегам» в плане инвестиционных альтернатив в силу того, что они генерируют обильные денежные потоки, не испытывают проблем с финансированием собственных, возможно далеко не столь перспективных, проектов. Форсировать решение вопроса о распределении денежных ресурсов как раз и помогает портфельный анализ бизнеса.

 

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании»

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании», по квадрантам которой необходимо распределить все СЗХ компании, обязана своим появлением на свет стратегическим усилиям плановиков корпорации General Electric и консалтинговой компании McKinsey.

Начнем с горизонтальной оси, привлекательности рынка. Главный вопрос здесь звучит так: насколько привлекателен рынок для конкурентов в плане потенциальных денежных потоков? Для градуирования используется пятифакторная модель оценки привлекательности отраслей М. Портера. Кроме того, необходимо принять во внимание и другие элементы анализа рынка, а также анализа покупателей, конкурентов и среды бизнеса.

По вертикали откладывается оценка позиций СЗХ. Она определяется на основе внутреннего анализа и, в частности, зависит от оценки активов и компетенций бизнес-единицы в сравнении с конкурентами. Можно рассмотреть приведенные ниже одиннадцать факторов, но в действительности их состав и численность зависят от специфики конкретной ситуации.

Оценка привлекательности рынка

• Объем

• Рост

• Уровни удовлетворения покупателей

• Конкуренты: количество, типы, эффективность, заинтересованность

• Уровни цен

• Прибыльность

• Технология

• Государственное регулирование

• Чувствительность к экономическим тенденциям

Оценка силы конкурентной позиции компании

• Организация

• Рост

• Доля в сегменте

• Лояльность покупателей

• Маржа прибыли

• Дистрибуция

• Технологические навыки

• Патенты

• Маркетинг

• Гибкость

Структуризация возможных стратегий предполагает рассмотрение следующих направлений:

• Инвестиции в удержание позиции. Попытка остановить ослабление позиций посредством достаточных для компенсации негативных факторов среды или конкуренции инвестиций.

• Инвестиции в проникновение. Агрессивная попытка укрепить позиции, пусть даже ценой снижения доходов.

• Инвестиции в восстановление. Попытка вернуть былую позицию, утраченную в связи со стратегией «доения», по каким-либо причинам потерявшей актуальность.

• Селективные инвестиции. Попытка усилить позиции в части сегментов при ослаблении позиций в других.

• Уменьшение инвестиций. Попытка «сбора урожая», вывод капитала и сокращение инвестиций до минимума.

• Дивестиции. Продажа или ликвидация бизнеса.

Матрица «Рост/Доля рынка» Бостонской консультационной группы

Идея состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице. Первое измерение, доля рынка (фактически отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента), считается основным, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого — эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Другое измерение, рост, рассматривается как наилучший индикатор «прочности» рынка.

Стратегические рекомендации матрицы БКГ представлены живописными персонажами. «Звезды» (относительно высокая доля бизнеса на быстрорастущем рынке) имеют большое значение для текущей деятельности компании и должны получать необходимые ресурсы. «Дойные коровы«(высокая доля на растущем низкими темпами рынке) представляют собой источники денежных средств для других направлений бизнеса. «Собаки» (небольшая доля, слабые темпы роста) не способны приносить прибыль и могут поглощать инвестиции до бесконечности. «Проблемные дети» (низкая доля на быстрорастущем рынке) требуют крупных денежных вливаний, после чего могут перейти в категорию «звезд», а затем «дойных коров».

В свое время модель БКГ пользовалась огромной популярностью. Она поднимала вопрос распределения ресурсов между СБЕ, заявляя, что одни подразделения должны приносить прибыль для поддержки других. Впервые для разработки стратегии использовалась кривая опыта, следование которой при некоторых рыночных условиях позволяет СБЕ получить определенные преимущества.

 

Ограничения матрицы «рост-доля рынка»

Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это, без сомнения,основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод используетобъективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма. И, наконец, матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Имеются, однако, определенные ограничения и трудности, снижающие применимость рассмотренного метода.

— Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством. При этом эффекты опыта могут проявляться только для некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

— Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

— Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

— Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения. Для разработки эффективной ценовой, сбытовой и коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном рынке следует избрать стратегию «снятия урожая» или «низкой активности». Поэтому метод БКГ должен не подменять углубленный анализ, а лишь направлять его.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «рост-доля рынка». Как следствие, разработаны и другие методы, исходящие из не столь ограничивающих гипотез.

Разработка многокритериальной матрицы

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов.

Например, можно рассмотреть группу критериев, отобранных для оценкипривлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группу индикаторов для оценки преимуществ компании, действующей в этом секторе.

Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы.

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.

В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторыеограничения по применению подобных матриц.

 

Полезность портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ - это завершение и конкретизацияпроцесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

— четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

— индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

— связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

— большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;

— тщательный и систематический сборподробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

— умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

— установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

— найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использоватьв динамическом режиме, например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде.

 

Матрица бизнес-профиля фирмы AD LITTLE

Жизненный цикл предприятия требует активной политики по реструктуризации для того, чтобы увеличить период стадии роста, и не допустить преждевременного перехода в стадию зрелости и как итог – в стадию старения. Процесс реструктуризации должен повлечь за собой реорганизацию бизнес-процессов, требует занятия предприятием «сильной» конкурентной позиции.

- Привлекательность сегментов

- Конкурентная позиция компании

При выборе факторов, по которым определяется уровень привлекательности каждого сегмента, менеджер исходит из целей своей деятельности на рынке и своих приоритетов. Цели/приоритеты компании, например, могут выглядеть следующим образом:

- Максимизация оборотов.

- Избегание участия в наиболее острой конкурентной борьбе.

- Ориентация усилий на группу клиентов с наибольшим потенциалом лояльности к компании и продвигаемому продукту.

После проведения сегментации менеджер должен выбрать целевые сегменты – в том случае, если он не использует массовый маркетинг как основной подход к организации своей работы на рынке. Многие специалисты применяют в настоящее время метод выбора целевых сегментов, состоящий из двух этапов.

На первом этапе сегменты анализируются с точки зрения стоящих перед компанией целей, то есть, с точки зрения их привлекательности для компании.

На втором этапе из списка наиболее привлекательных сегментов выбираются те, в которых компания сможет успешно противостоять конкурентам.

Первый этап – выделение наиболее привлекательных сегментов – обычно представляется в виде таблицы. Уровень привлекательности каждого сегмента оценивается в баллах. Прежде всего, заполняется столбец «Факторы» - критерии, по которым оценивается привлекательность сегментов.

Для повышения точности оценки привлекательности сегментов в таблицу вводятся весовые коэффициенты для каждого фактора.

Второй этап данного метода предусматривает выбор сегментов, в которых компания имеет шанс эффективно вести конкурентную борьбу.

принципе, методология оценки сильных и слабых сторон компании очень напоминает первый этап – оценку уровня привлекательности каждого сегмента. Однако есть и различия.

Основное различие заключается в выборе факторов. При проведении оценки уровня привлекательности сегментов (первый этап) используется один и тот же перечень факторов для всех сегментов, сформулированный на основании целей компании.

Во втором случае ситуация иная. Менеджер должен оценить сильные и слабые стороны своей компании с точки зрения потребителей, входящих в изучаемые сегменты. А точки зрения потребителей в значительной степени определяются их особенностями и, естественно, потребностями. Потребности клиентов/потребителей, входящих в разные сегменты, могут ощутимо различаться.

Считается, что наилучший подход заключается в формировании списка факторов на основе КФУ – Ключевых Факторов Успеха. Классическое определение КФУ выглядит следующим образом: «В любой сфере бизнеса и на любом рынке имеются некие специфические факторы, которые, если их правильно идентифицировать, могут стать ключами к достижению успеха в конкурентной борьбе». То е