Корпоративное управление проектами. Понятие корпоративной системы управления проектами.
Система — это выделенная с определенной целью совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая специфические свойства, не присущие ни одному из входящих в нее элементов.
КСУП позволит:
- контролировать проекты компании по срокам, ресурсам, рискам
- принимать своевременные решения о корректирующих воздействиях
- выделять ресурсы на наиболее приоритетные направления деятельности компании
- оценить взаимное влияние проектов
- накопить лучшие практики для их применения во всех проектах
Методология КСУП:
-классификация проектов
-ключевые роли в управлении проектами
-взаимодействие ролей в проекте
-процедура инициации проекта
-процедура планирования проекта
-процедура исполнения и контроля проектов
-процедура завершения проекта
-процедура взаимодействия с внешними подрядчиками
-интеграция с корпоративными процедурами
Любая Корпоративная система управления проектами должна включать:
-Комитет по управлению проектами и Офис управления проектами;
-Банк знаний в области управления проектами;
-регламенты управления проектами;
-внутрикорпоративную систему обучения;
-Инструментальную систему управления проектами (ИСУП). «Коробочных» ИСУП не существует.
При отсутствии какого-либо из этих элементов КСУП теряет свои основополагающие свойства и не может считаться профессиональной системой управления проектами.
Сетевой график проекта. Понятие критического пути. Алгоритм расчета критического пути.
-Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь.
-Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим;
Работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами.
Длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом.
Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Расчет расписания вперед: Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш
Расчет расписания назад: Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт.
Резерв — это разница между датами позднего и раннего финиша работы.
Работы, имеющие нулевой резерв — критические.
Всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть несколько.
Поддержка ресурсного планирования в программном продукте MS Project. Типы ресурсов (трудовые, материальные, затратные) и особенности работы с ними.
Ресурсное планирование проекта
-Составление списка ресурсов, их назначения на задачи
-Выявление и устранение перегруженности ресурсов
-Изменение расписания проекта, связанные с назначением и перераспределением ресурсов
В поле Название ресурса вводится название ресурса. В MS Project представлено три типа ресурсов - Трудовой, Материальный, Затратный.
Трудовые ресурсы - это исполнители и оборудование, занятые в проекте.
Материальные ресурсы - материалы, потребляемые при выполнении задач проекта.
Затратные ресурсы - затраты, которые не связаны с использованием трудовых или материальных ресурсов, но должны быть учтены в плане проекта.
Тип ресурса определяет принцип учета данного ресурса в плане проекта. Участие в проекте трудовых ресурсов исчисляется во временных единицах, материальных ресурсов - в количественных, поэтому после выбора типа ресурса многие поля таблицы заполняются значениями, принятыми по умолчанию..
Метод освоенного объема. Основные показатели метода освоенного объема. Абсолютные и относительные показатели. Возможности прогнозирования.
Метод освоенного объема - интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта.
Показатели, измеряемые на проекте:
▫ Плановая стоимость — PV
▫ Фактическая стоимость выполненных работ — AC
▫ Освоенный объем —EV=PV*%выполнения
▫ Плановая стоимость — PV. Рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Расчет нарастающим итогом.
PV = Vплан * C план
▫ Фактическая стоимость выполненных работ — AC.
AC = Vфакт * Cфакт
▫ Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем — EV
EV = Vплан * Cфакт
Абсолютные показатели:
• отклонение по стоимости — CV.
CV = EV – AC;
• отклонение по срокам — SV. SV = EV – PV;
Относительные показатели:
• Индекс выполнения стоимости — CPI:
PI = EV / AC;
Показывает, на сколько процентов выполнен проект по стоимости
• Индекс выполнения сроков — SPI.
SPI = EV / PV.
Прогнозирующие показатели:
• Бюджет по завершении - Сумма всех составляющих бюджета, установленных для работ, выполняемых в рамках проекта, элемента иерархической структуры работ или плановой операции.
• Прогноз по завершении EAC=BAC/CPI -Ожидаемая общая стоимость плановой операции, элемента иерархической структуры работ или проекта, когда будет завершено указанное содержание работ.
• Планируемая продолжительность проекта
FPD = PD/SPI
• Прогноз до завершения - ETC=EAC-AC - Ожидаемые затраты на выполнение всех оставшихся работ для плановой операции, элемента иерархической структуры работ или проекта.
• VAC=BAC-EAC – Отклонение между бюджетом по завершению и оценкой затрат по завершению.
