WPROWADZENIE
TEORJA KADROWEJ STRATEGJI
1.1. Pojęcie i istota strategii
1.2. Kryteria oceny kadrowej strategii przedsiębiorstwa
1.3. Analiza i skuteczność zarządzania personelem
2. DIAGNOSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA SP. Z O. O. "SPC URAL", Z UWZGLĘDNIENIEM STRATEGII HR
2.1. Organizacyjno-prawna charakterystyka przedsiębiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural
2.2. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural"
2.3. Analiza strategii kadrowej przedsiębiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural
3. OPRACOWANIE I ZALECENIA DOTYCZĄCE KADROWEJ STRATEGJI SP. Z O. O. "SPC URAL"
3.1. Opracowanie strategii kadrowych SP. z o. o. "SPC Ural"
3.2. Harmonogram realizacji strategii przedsiębiorstwa "SEC Ural"
WPROWADZENIE
Termin "strategia" dosłownie tłumaczy się jako "sztuka wodza" (z greckiego. Stratos - armia, ago - prowadzę.). On przyszedł na sterowanie z wojskowej sfery, gdzie oznacza opracowanie i realizacja działań bojowych, stanowiących wynik całych kampanii i zapewniających zwycięstwo nad przeciwnikami. To pojęcie było znane w starożytnych Chinach, gdzie już w okresie między 480 a 221 r. p. n. e., przypuszczalnie władcą Sun Tzu napisana książka "Sztuka strategii".
W odniesieniu do działalności dziedzinie termin "strategia" został użyty po raz pierwszy w drugiej połowie 1950 r. najpierw jako synonim długoterminowego planowania.
Każda strategia musi być wewnętrznie spójny, zgodny ze środowiskiem, zrównoważony zasobów, prawdziwym, w miarę wysokiego ryzyka i organicznie łączyć długoterminowe i krótkoterminowe cele.
W praktyce strategia jest system zarządzania i rozwiązań organizacyjnych, mających na celu realizację misji, celów i zadań firmy lub związanych z jej rozwojem lub konwersją, i składa się z kilku elementów. Przede wszystkim należy do nich system celów, w skład której wchodzą zadaniem, wspolpracy i specyficzne cele.
Jeden z elementem strategii są zasady realizacji działań zarządczych, w tym pracy z kadrą. W celu wypracowania strategii konieczna jest współpraca wielu osób, składający się z kierowników podstawowych jednostek organizacyjnych i specjalistów o najwyższych kwalifikacjach, przedstawicieli zespołu, zewnętrznych konsultantów. Ich wysiłki zostały opracowane podstawowe zasady strategii, jej alternatywne modele i scenariusze zdarzeń.
W trakcie tworzenia strategii nie można przewidzieć wszystkich. W każdej chwili, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, być może pojawienie się nowych okoliczności, które w koncepcji strategii nie pasują.
Zazwyczaj organizacja ma nie jedną, a kilka strategii. Główna z nich generalna strategia, odbijająca sposoby realizacji misji organizacji. Dla niektórych szczególnych przypadków opracowywane są specjalne strategie, na przykład, strategia upadłości.
Zadaniem strategii jest utworzenie firmie przewagi konkurencyjnej, rozwiązywania negatywnego wpływu niestabilności środowiska, zapewnienie rentowności i równowadze zewnętrznych wymagań i wewnętrznych możliwości. Przez jej pryzmat omówiono wszystkie biznesowe sytuacje, z którymi organizacja boryka się w codziennym życiu.
Strategia funkcjonowania i rozwoju każdego przedsiębiorstwa jest nie do pomyślenia bez personelu. Aby zapewnić efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, na nim powinna być utworzona, silna drużyna, która może wspierać jego wiarygodności zawodowej.
Każda organizacja wykorzystuje kadrowo-planowanie jawnie lub nie jawnie, niektóre organizacje muszą to robić w tym zakresie poważne badania, inne ograniczają się do powierzchowne uwagi w zakresie planowania personelu.
Cel pracy - analizować proces kształtowania strategii polityki kadrowej w przedsiębiorstwie i opracować działania na jej doskonalenie strategii kadrowych.
|
|
|
1. TEORETYCZNE ASPEKTY STRATEGII PERSONELU
1.1. Pojęcie i istota strate
Strategia - to wspólne określenie; łączące różne aspekty działalności firmy i ma swój wyraz we wszystkim, co określa funkcjonowanie organizacji; kompleks działań na rzecz osiągnięcia celu, zaplanowanych celów, dystyngowanych przez zasady i procedury. Strategia stanowi szczegółowy całościowego kompleksowy plan, przeznaczony do tego, aby zapewnić realizację misji organizacji i osiągnięcie jej celów.
Strategia organizacji - to środek do osiągnięcia pożądanych rezultatów (celów). Ona w pewnym stopniu uosabia model zarządzania organizacją, w związku z tym, kształtuje nasz sposób myślenia.
Strategia jest elementem ogólnej strategii organizacji i jest jednym z narzędzi realizacji jej misji i deklarowanych celów.
Strategia jest pewną kierownictwem organizacji priorytetowy kierunek działań, który pasuje do potrzeb jej zadania strategiczne możliwości i zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia długoterminowych celów w zakresie kształtowania profesjonalny, skupionego i odpowiedzialnego zespołu.
Każda firma, która koncentruje się na udane istnienie i rozwój, planuje swoją działalność nie tylko na najbliższy okres czasu, ale i na przyszłość. Bardzo ważną rolę w tym odgrywa strategia organizacji.
Główne cechy:
1. ma charakter długookresowy (kształtowanie systemu motywacji, postaw, systemów zarządzania personelem, struktury personelu wymaga dużo czasu);
2. powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa w całości (w przypadku zmiany strategii przedsiębiorstwa konieczne jest korygowanie i politykę kadrową: zmienić strukturę i liczebność personelu, jego kwalifikacji i umiejętności, metody i styl zarządzania).
Strategia organizacji jest długookresowym dokumentem, pozwalającym na co najmniej pięcioletni okres, i jest zbiorem najważniejszych podejścia organizacji do rozwoju systemu oddziaływań na pracowników do realizacji opracowanych strategii rozwoju organizacji.
|
|
|
Cele i zadania realizacji strategii hr generalnej celu realizacji strategii hr w organizacji jest zapewnienie jakości i jej pracowników na poziomie pozwalającym efektywnie realizować cele strategiczne i polityczne cele organizacji na każdym etapie jej działalności. Pod zapewnieniem jakości personelu odnosi największe osiągnięcie zgodności jego jakościowych i ilościowych cech obecnych i przyszłych potrzeb organizacji.
Przedmiot i podmiot strategii hr:
* elementem strategii hr w organizacji jest jej personel. Rozumiana jako zbiór osób fizycznych, mających stosunki pracy z klientem, służąc jako pracodawca, zwanych jej pracowników i posiadających pewne ilościowymi i jakościowymi cechami, decydującymi ich zdolność do pracy w interesie organizacji.
* podmiotem strategii hr w organizacji jest system zarządzania personelem w organizacji, składający się z usługi zarządzania personelem strukturalnych samodzielnych jednostek organizacyjnych, połączonych na zasadzie funkcjonalnej i metodyczne podporządkowania, i liniowych menedżerów na wszystkich poziomach hierarchicznych zarządzania.
Strategia organizacji zależy od następujących złożonymi czynnikami:
* środowisko zewnętrzne i wewnętrzne funkcjonowania organizacji;
* typem strategii organizacji, przyjętej przez jej kierownictwem;
* poziomem planowania;
* otwartością (zamkniętością) polityki kadrowej; kompetencje personelu.
Analiza środowiska zewnętrznego składa się z dwóch części:
* analiza makro otoczenia (stan gospodarki i ogólna tendencja na rynku pracy, regulacje prawne w zakresie zatrudnienia, procesy polityczne, itp.);
* analiza bezpośredniego otoczenia (lokalny rynek pracy, polityka kadrowa konkurencji, itp.).
Analiza środowiska wewnętrznego wykrywa stan i perspektywy rozwoju pracowników, styl zarządzania, stan technologii, takiej kultury organizacyjnej. Najważniejszym elementem analizy środowiska wewnętrznego w strategicznym zarządzaniu personelem jest analiza misji i celów organizacji.
Strategia organizacji opiera się na następujących podstawowych zasad uznawanych przez wszystkie podmioty organizacji, jak i organizacyjnej systemu:
* organizacja rozważa personel, jak zasoby ludzkie, zdolne zapewnić jej przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie pozycji liderów pod warunkiem planowania i zapewnienia jego optymalnego wykorzystania, rozwoju i jakości;
* zarządzanie personelem w organizacji opiera się przede wszystkim na przewadze ekonomicznej i społeczno-psychologicznych metod i stanowi jedną z najważniejszych funkcji zarządzania w organizacji na wszystkich poziomach hierarchicznych zarządzania. Przy tym przewodnik liniowy deleguje usługi zarządzania personelem pewne uprawnienia w zakresie organizacji pracy z pracownikami, pozostawiając za sobą prawo do podejmowania decyzji w obrębie kompetencji;
* pracownicy organizacji jest postrzegana jako majątek nabyty w trakcie walki konkurencyjnej, a wydatki na personel jako długoterminowe inwestycje w rozwój organizacji, personel organizacji jest jej nośnikiem kultury i wartości i w dużej mierze przyczynia się do tworzenia pozytywnego ogólnego wizerunku organizacji, przyczynia się do budowania potencjału, identyfikacji i wsparcia, atmosfery zaufania, akceptacji i społeczeństwa do działalności organizacji na poziomie regionalnym, państwowym i międzynarodowym;
* organizacja jako pracodawca i pracownicy są jak partnerzy społeczni, które podzielają cele produkcji i sposoby ich osiągnięcia, zdefiniowane w strategii i polityki organizacji. Organizacja zapewnia swoim pracownikom satysfakcję społecznych, duchowych i materialnych potrzeb, zgodnie z wkładem każdego z pracowników w realizację celów i zadań organizacji;
* organizacja koncentruje się na nawiązanie długotrwałych stosunków pracy z każdym pracownikiem, opartych na poszanowaniu wymogów prawa pracy i pozwalających pracownikowi w pełni realizować istniejący poziom kompetencji zawodowych, a także doskonalić go w kierunkach określonych potrzeb organizacji i poziomem opisu stanowiska pracy kompetencji pracownika;
|
|
|
* zarządzanie personelem organizacji naprawdę jest zintegrowana w calości strategię. Przewodnik usług zarządzania personelem w pełni uczestniczy w procesie przygotowania strategii firmy, a nie tylko w jej realizacji.
Istota strategii organizacji jest zapewnienie skoordynowanego rozwoju i realizacji planów strategicznych jednostek strukturalnych w całej organizacji i systemu zarządzania personelem. Dlatego, zdaniem Vichańskiego O. S. i A. Naumowa., w trakcie realizacji strategii rozwiązuje podstawowe zadania:
* ustawia priorytet wśród zadań administracyjnych, tj. zadań wspólnego podręcznika, z tym, że ich względna wartość odpowiadała tej strategii zarządzania personelem, który będzie realizować organizacja i system strategicznego zarządzania personelem. W pierwszej kolejności dotyczy to takich zadań, jak alokacja zasobów, ustalenie organizacyjnych powiązań i relacji, tworzenie informacyjnych, prawnych i innych podsystemów;
* ustawia się zgodność między wybranej strategii kadrowej i na zewnątrz procesów, procesów wewnątrz systemu zarządzania personelem, z tym, aby działalność organizacji była skierowana na realizację wybranej strategii. To zgodność ma miejsce w niektórych cech organizacji, na przykład: jej struktury, systemu motywacji i pobudzenia, norm i zasad zachowania, przekonania i wartości, kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej itp.;
* wybiera się odpowiedni i właściwy tej strategii styl przywództwa organizacji jako całości i poszczególnych jednostek.
Strategia organizacji jest ważnym elementem udanego biznesu. Do podstawowych i najważniejszych zasobów organizacji dotyczą przede wszystkim ludzie. Dobrze zaprojektowane z rzeczywistością strategia to jeden z najważniejszych kierunków działalności kierownictwa organizacji. To pozwala na osiągnięcie optymalnej interakcji człowieka i organizacji, a także ich relacje z otoczeniem.
Poziom rozwoju pracowników bezpośrednio wpływa na konkurencyjność organizacji i jej strategiczne korzyści. Konkurencyjna firma stara się jak najlepiej wykorzystać możliwości pracowników, tworząc wszelkich starań, aby jak najbardziej pełnego zaangażowania i intensywnego rozwoju ich potencjału. Istnieje wiele smutnych przykładów tego, jak nieprzemyślane rozwiązania problemów kadrowych doprowadziły organizację do upadku. Jeżeli przedsiębiorstwo swój personel traktuje jako główne źródło stabilnego istnienia i dobrobytu firmy, praktyka mówi o tym, że takie organizacje osiągają sukces i mogą być konkurencyjne.
Proces tworzenia i realizacji strategii hr jest ciągła. Znajduje to odbicie w ścisłym związku z rozwiązaniem zadań strategicznych przedsiębiorstwa jak na krótkoterminowe i średnioterminowe okresy, jak i na długą perspektywę. Tego rodzaju konkretyzacja strategii hr wciela się w strategicznym planie, w którym znajdują się zadania i konkretne działania w jej wykonania, terminy, osoby odpowiedzialne za każdym poszczególnym zadaniu, ilość zasobów potrzebnych do realizacji (finansowych, informacyjnych, itp.).
|
|
|
Opracowana strategia powinna przyczynić się do:
* zwiększenia możliwości przedsiębiorstwa oprzeć się konkurencji na rynku pracy, efektywnie wykorzystać swoje mocne i słabe strony w zewnętrznym otoczeniu;
* wzrost przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez stworzenie warunków dla efektywnego wykorzystania i rozwoju potencjału pracowniczego, kształtowania kompetentnego i wykwalifikowanego personelu;
* ujawnienia zdolności pracowników do innowacyjności (patrz także - zarządzanie innowacjami), twórczego rozwoju, aby osiągnąć nie tylko celów przedsiębiorstwa, ale i osobistych celów pracowników.
Przy opracowywaniu strategii hr w organizacji należy wziąć pod uwagę pięć czynników takich jak:
* gospodarczej;
* społeczny;
* polityczny;
* prawnej;
* czynnik środowiska zewnętrznego.
Każdy z powyższych czynników musi być dokładnie przeanalizowany i na pewno pojawi się w dokumencie końcowym.
Rozwój odbywa się na podstawie głębokiej stałej analizy czynników wewnętrznych i środowiska zewnętrznego. Na podstawie wyników tej analizy może być przedstawiona ogólna koncepcja rozwoju pracowników i przedsiębiorstw w ogóle, zgodnie z zadaniami.
Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania personelem, w tym samym stopniu, że możliwości i zagrożenia, określa warunki pomyślnego jego istnienia. Dlatego w ramach rozwoju zasobów ludzkich stratedzy, podczas analizy środowiska wewnętrznego, należy zidentyfikować słabe i mocne strony poszczególnych kierunków zarządzania personelem i systemu zarządzania przedsiębiorstwa w całości. Do tego celu stosowane są stosowane w strategicznym zarządzaniu metody, jak:
* metoda SWOT,
* sporządzanie profilu środowiska,
* macierzy zagrożeń,
* możliwości, itp.
Po przeprowadzeniu analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska za pomocą metody SWOT identyfikuje słabe i mocne strony przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania personelem, a także posiadane przez niego funkcje i zagrożenia, których należy unikać. Identyfikacja słabych i mocnych stron, między innymi, odzwierciedla poczucie własnej wartości organizacji i daje możliwość porównania się z konkurencją na rynku pracy.
Można również przeprowadzić ocenę funkcji zarządzania personelem i poszczególnych wskaźników za pomocą profilu konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Ocena funkcji zarządzania odbywa się biegłym metodą, ocena poszczególnych wskaźników metodą analizy porównawczej.
Ważnymi czynnikami, które należy brać pod uwagę przy opracowywaniu strategii hr z uwzględnieniem analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa, wpływające na ich zmiany, są istniejąca poziom:
* struktury zarządzania zespołem (z zawodu, kwalifikacji, kategorii, wieku, itp.);
* optymalizacji licznego składu personelu, przy uwzględnieniu jego dynamiki;
* efektywności kosztów na personel, które obejmują koszty pracy, wynagrodzenia, wydatki na szkolenia itp.;
* rozwoju pracowników (służbowe promocja, adaptacja, szkolenie);
* środków zabezpieczenia społecznego, ubezpieczenia, gwarancji, społeczno-kulturalnych, oprogramowania użytkowego, oprogramowania, społecznych, wynagrodzeń, itp.;
* systemów zarządzania zespołem;
* rozwoju kultury organizacyjnej (tradycji, norm, zasad postępowania itp.).
Przy opracowywaniu strategii hr należy bardzo dokładnie ocenić wpływ środowiska zewnętrznego i wewnętrznego kultury korporacyjnej firmy. Biorąc pod uwagę, że realizacja wszystkich innych strategii firmy, tak czy inaczej, wiąże się z pracownikami firmy, trzeba przyznać, że strategia w tym sensie staje się kluczowy.
Ostatecznym celem opracowania strategii hr polega na tym, aby cele organizacji nie są ze sobą sprzeczne, w ramach wspólnego planu biznesowego.
Oprócz tego, trzeba uważać, aby funkcje działu kadr uzupełniały się nawzajem, na przykład, systemu płac i promocji powinny stanowić spójną całość z planami szkoleń i rozwoju kariery. Bardzo mało przydatne w nauczaniu ludzi, jeśli potem czeka ich rozczarowanie, gdy dowiedzą się, że organizacja nie jest w stanie zapewnić im służbowy wzrost i rozwój.
|
|
|
Kryteria oceny kadrowej strategii przedsiębiorstwa
Ocena strategii hr w organizacji zawiera wykaz etapów:
1. Określenie celów strategicznych organizacji, do których należy:
* opracować strukturę celów organizacji;
* zostawić osobistą ocenę wiodących menedżerów;
* sformułować cele społeczne (np. bezpieczeństwo, ochrona środowiska).
Dzieje się jednocześnie i ocena wewnętrznych zasobów zdolności wiodących menedżerów, i sformułowanie misji i społecznych celów, sformułowanie własnych celów organizacji.
2. Definicja charakterystyczną (bazowej) kompetencje przedsiębiorstwa, czyli takiego ważnego zasobu firmy, który określa jego osoba, życie, tworzy przewagi w walce konkurencyjnej. Jest na tym etapie tak samo ocena zasobów wewnętrznych, następuje analiza czynników wewnętrznych organizacji - wybór kompetencji organizacji.
3. Strategiczne badania otoczenia organizacji w celu określenia możliwości i uwzględnienia zagrożeń wynikających dla firmy ze strony konkurentów w wyniku przyczyn społecznych lub z powodu rządowych regulacji. W trzecim etapie następuje ocena zewnętrznych czynników.
4. Formułowanie strategicznych decyzji na temat właściwego korzystania z korzystnych warunków lub możliwości oprzeć się kłopoty, co sugeruje szczegółowe planowanie struktury organizacyjnej, systemu informacji, wykonawczej systemów pomiarowych, wynagrodzeń pracownikom. Na czwartym etapie następuje wybór strategicznych decyzji. Po nim zazwyczaj dzieje się etap opracowywania programów imprez. I zaraz za nim następuje etap oceny strategii.
5. Ocena strategii, czyli jak przedstawione propozycje są zgodne ze stanem środowiska, jeśli dają synergiczny efekt (wynik przewyższa sumę poszczególnych efektów), czy są one osiągalne.
W teorii niektórzy autorzy przedstawiają oceny prowadzącej kompetencji przedsiębiorstwa. Tej opcji nie ma w klasycznej definicji etapów wyboru strategii przedsiębiorstwa.
Ten parametr jest częścią etapu analizy zasobów wewnętrznych i potrzebny przy wyborze, jak ogólnej strategii przedsiębiorstwa, jak i kadrowej.
Ochotski E. W. podzielił kryteria oceny strategii na wewnętrzne i zewnętrzne:
1. Do wewnętrznych kryteriów autor zaniósł:
* wzrost wydajności pracy;
* poprawa psychologicznego klimatu;
* poprawę jakości produktów i usług;
* wzrost dywidendy na każdą akcję;
* wzrost udziału w rynku;
* opanowanie produkcji nowych rodzajów produktów.
2. Do zewnętrznych kryteriów Ochotski E. W. zaniósł:
* wzrost uzyskanego dochodu
* spadek stopy procentowej
* stabilność pozycji konkurentów na rynku
* względne zmniejszenie kosztów surowców
* trudność pierwotnego wejścia na rynek wyprodukowanego produktu.
Należy wziąć pod uwagę i podkreślić znaczenie starannego opracowania etapu monitorowania i oceny skuteczności wdrażania strategii. Do tego ważne są kryteria oceny strategii.
Każdy wariant strategii jest uważany przez niektórych wskaźników, lub tzw. wskaźników. Do tych wskaźników, zdaniem Biruzowa I. W., można zaliczyć:
*ci charakterystykę pracowników i sytuacji kadrowej;
*ci zasady polityki kadrowej w odniesieniu do takich dziedzin, jak motywacja i wynagradzanie, rozwój personelu, budżetowanie kadrowej pracy;
* specyfikę technologii,
*stosowanej w pracy z kadrą;
* cechy kultury korporacyjnej.
Zgodnie z opinią autorów Galkowicz P. S. i Nabokov V. I., istnieje nieco inna klasyfikacja kryteriów oceny strategii hr w organizacji (tab. 1.1).
Ponadto, autorzy Galkowicz P. S. i W. Nabokowa I oferują szereg podejść do wyboru i oceny strategii hr w organizacji. Należą do nich:
docelowy system wartości;
*ocelowy poziom kadrowych technologii;
* miejsce zarządzania zasobami ludzkimi w ogólnym systemie zarządzania organizacją;
* cykl życia organizacji na etapie tworzenia organizacji strategia polega na tworzeniu systemu zarządzania personelem.
Praca z pracowników może być uznane za skuteczne tylko w przypadku, gdy przyczynia się do skutecznej realizacji strategii i osiągania krótkoterminowych celów, wyznaczonych przez kierownictwo.
Przy tym jest główny problem polega na tym, że wiele organizacji, są strategiczne i krótkoterminowe cele w swojej pracy, nie spieszy się jasno i wyraźnie doprowadzić ich do pracowników organizacji oraz do czynnej służby. Kadrowy zarządzanie powołany obsługiwać proces codziennej pracy spółki i realizację jej strategii HR.
Głównym kryterium oceny jest to, jak skutecznie przyczynia się ona do efektywnej organizacji pracy.
Jeśli nie ma jasno sformułowaną strategii HR, nie ma jasnych wytycznych, jasnych i konkretnych celów, nie ma sensu mówić o efektywnej organizacji pracy, tak jak nie będzie efektu pracy personelu.
Jako wyjściowe można zaznaczyć, że ocena strategii hr w organizacji obejmuje etapy:
* określenie celów strategicznych organizacji;
* definicja charakterystyczną (bazowej) kompetencje przedsiębiorstwa;
* strategiczne badania otoczenia organizacji;
* formułowanie strategicznych decyzji na temat właściwego korzystania z korzystnych warunków;
* ocena strategii, czyli jak przedstawione propozycje są zgodne ze stanem środowiska, jeśli dają synergiczny efekt (wynik przewyższa sumę poszczególnych efektów), czy są one osiągalne.
Kryteria oceny strategii są:
1. Wewnętrzne wzrost wydajności pracy, poprawę psychologicznego klimatu, poprawa jakości produktów i usług, wzrost dywidendy na każdą akcję, wzrost udziału w rynku, rozwój produkcji nowych rodzajów produktów.
2. Zewnętrzne wzrost uzyskanych zysków, obniżenie stopy procentowej, stabilność pozycji konkurentów na rynku, względne zmniejszenie kosztów surowców, złożoność pierwotnego wejścia na rynek wyprodukowanego produktu.
