Мотивация персонала и стимуляция труда

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оцен­ки являются важным элементом управления человеческими ресурса­ми, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на пер­вичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и име­ют физиологическую природу; вторичные — возникают по мере при­обретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно воз­награждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя цен­ным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее воз­награждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, со­циальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по служ­бе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.

 

Таблица 11. Факторы мотивации

Регуляторы мотивации
/. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Рабочее место Уровень шума	Зарплата и прочие выплаты	Риск стать лишним
Эргономика	Выходные	Ощущение своей принад­лежности к фирме
Столовая	Дополнительные выгоды	Уважение и одобрение
Дизайн	Система медобслуживания	Стиль управления
Удобства	Социальные льготы	Отношения с окружающими
Чистота		Информация о том, как в компании обращаются с ра­ботниками
Физические условия работы
Главные мотиваторы
4. Личное развитие	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Ответственность	Подача информации	Интересные проекты
Экспериментиро­вание	Консультации	Развивающий опыт
Новый опыт	Совместное принятие реше­ний	Возрастающая ответствен­ность
Возможности для обучения	Коммуникации	Цели
Обратная связь	Участие в решении вопро­сов, воздействующих на группу (представительство)	Обратная связь с продвиже­нием к цели

В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных кате­горий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.

 

 

Таблица 14. Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стиму­лирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)
Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдель­ную, повременную, окладную) заработную плату и дополните­льную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тя­желые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в празднич­ные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководст­во бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознагражде­ние, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером по­лучаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как го­довой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в акционерном капитале	Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в при­былях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на катего­рии персонала, способные реально воздействовать на при­быль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в слу­жебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)
Планы допол­нительных вы­плат	Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные
Стимулирова­ние свободным временем	Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творче­скую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организацион­ное стимулиро­вание	Регулирует поведение работника на основе изменения чувст­ва его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом ха­рактере его труда; возможность участия в управлении; про­движения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки
Стимулирова­ние, регули­рующее пове­дение работни­ка на основе выражения об­щественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотогра­фии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избега­ют, особенно это характерно для Японии, публичных выго­воров). В США для морального стимулирования использу­ется модель оценки по заслугам
Оплата транс­портных рас­ходов или об­служивание собственным транспортом	Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
Сберегатель­ные фонды	Организация сберегательных фондов для работников орга­низации с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
Организация питания	Выделение средств: — на организацию питания в организации; — на выплату субсидий на питание
Продажа това­ров, выпускае­мых организа­цией или по­лучаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих товаров
Стипендиаль­ные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне
Программы обучения орга­низации	Покрытие расходов на организацию обучения (переобуче­ния)
Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
Консультатив­ные службы	Организация консультативных служб или заключение дого­воров с таковыми
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях
Программы, связанные с воспитанием и обучением де­тей	Выделение средств на организацию дошкольного и школь­ного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников ор­ганизации, привилегированные стипендии
Гибкие социа­льные выпла­ты	Организации устанавливают определенную сумму на приоб­ретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выпла­ты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается
Программы выплат по вре­менной нетрудоспособности
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Отчисления в Пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнитель­ного пенсионного обеспечения может быть создан как на са­мом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Ассоциации получения кре­дитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, при­обретение товаров длительного пользования, услуг и т. д.

 

Одним из основных мотиваторов является оплата труда (рис. 9).

Рис. 9. Компоненты системы оплаты труда

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия вклю­чают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение ква­лификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кад­ров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение струк­туры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напря­женности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблю­дению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированны­ми кадрами.

 

Конфликты в коллективе

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, за­висит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в орга­низации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовме­стимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Еще одно определение — конфликт — это процесс развития взаимо­действия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых или различных интересов, мнений, по­требностей, ценностей, представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между со­трудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертика­льные (между людьми, которые находятся в подчинении друг дру­гу), смешанные (в которых участвуют и те, и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так, например, ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются противоречивые требования относи­тельно результатов его работы; конфликт между родственными сим­патиями и чувством служебного долга, а также в связи с рабочей пе­регрузкой или недогрузкой. Внутриличностный конфликт может за­ставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт наиболее распространен. Он может возникать между равными личностями, которые выступают как кон­куренты, например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных материальных, финансовых, тру­довых и других ресурсов, или между руководителем и его заместите­лем по поводу должности, или между личностями, в корне различа­ющимися характерами, взглядами, жизненными ценностям

Конфликт между личностью и группой возникает, если лич­ность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, проти­вопоставляет себя группе.

Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что органи­зации состоят из большого количества групп (формальных и нефор­мальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между со­бой, не понимающих роли друг друга в общем деле.

Причины конфликтов. В основном конфликты вызыва­ют три группы причин, обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпа­тии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутст­вие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспе­чить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого (в их пред­ставлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого ин­тереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по воз­можности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе кото­рых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что сувере­нитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их инте­ресы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, лик­видируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное пре­следование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям админист­ративным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т. е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

• участники готовы к открытому и эффективному общению, всесто­роннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

2. Эффективная система управления персоналом