Введение
В течение нескольких десятилетий западная теория управления бурно развивалась, в результате чего возникли различные способы и методы управления. К универсальным методам управления относится метод программно-целевого управления. Программно-целевой подход - один из основных методологических подходов в современном менеджменте. Этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей.Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение. Этот метод зарекомендовал себя в развитых странах как один из самых точных и надежных. На всех уровнях планирования и управления данный метод применяется на Западе.
Целью данной работы является исследование особенностей программно-целевого управления организацией. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:
- исследовать понятие программно – целевого управления;
-Процедура программно-целевого планирования…
- проанализировать недостатки программно-целевого планирования;
- исследовать методология программно-целевого управления;
- исследовать особенности программно-целевого управление в организациях.
1. Понятие программно – целевого управления
Программно – целевое управление - это один из видов управления, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. На достижение каких-либо конкретных целей направлен практически любой метод управления. Однако в случае программно-целевого управления в основе самого метода лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.
Таким образом, программно-целевое управление строится по логической схеме "цели - пути – способы - средства". В связи с этим, сначала целесообразно определить цели, которые должны быть достигнуты, а затем намечаются пути их реализации, а в самом конце определяются детальные способы и средства. В результате, поставив перед собой определенные цели, менеджер разрабатывает программу действий по их достижению. Поэтому можно сделать вывод, что особенностью данного метода управления является не только прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Можно сказать, что программно-целевой метод управления является активным методом, поскольку он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что дает ему неоспоримое преимущество перед большинством других методов.
Особенностью программного управления является также способ влияния на организацию. В основе стоит не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.
Таким образом, можно сделать вывод, что ключевым понятием программно-целевого управления является программа. Программа представляет собой комплекс мероприятий по реализации стратегии, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью является планом. Что подтверждает двойственность программно-целевого управления - объединение планирования и фактического управления этими показателями.
1.2.Процедура программно-целевого планирования
Как уже было сказано, первым этапом программно-целевого планирования является постановка целей; на последующих этапах разрабатываются пути и конкретные способы их достижения. Рассмотрим эту процедуру подробнее.
Постановка целей при программно-целевом методе планирования представляет собой формирование "древа целей ". Затем в соответствии с ним определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой. Для ее выполнения строится специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует их выполнение.
Таким образом, мы выделили еще один элемент программно-целевого планирования – систему управления. Ее построение – это, по сути, и есть основание, на котором базируется выполнение программы. Т. е. планирование решения какой-либо проблемы при программно-целевом методе во многом сводится к планированию системы управления. Рассмотрим его основные стадии:
1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).
2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).
3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она
определяет структуру системы управления (организации). На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав функций. На второй и третьей стадиях устанавливаются более детальные параметры системы.
Теория планирования и построения систем управления для решения новых проблем должна основываться на анализе практики создания и функционирования существующих систем. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех систем управления. Среди них можно выделить следующие:
1. Формирование системы управления - это многоэтапный процесс.
2. Необходимым условием для начала планирования, а затем и создания рассматриваемой системы является наличие определённой общественной потребности, т. е. проблемы, требующей решения. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые условия и гарантии: экономические, юридические, социальные, технические и другие, чтобы обеспечить системе необходимую устойчивость.
3. Решение вновь возникающих проблем не обязательно требует создания новых систем управления. Многие проблемы могут успешно решаться в рамках существующих систем. Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (программа) и готовятся постановления или приказы, обязывающие соответствующие системы выполнять предписанные им новые функции. Контроль за реализацией такой программы осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме.
Необходимость в планировании и построении новых систем управления возникает обычно, когда становится очевидным, что существующие организационные структуры не справляются с решением проблемы и требуется создать новые.
4. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование. При решении рассматриваемых в данной работе проблем наибольшее распространение получили программно-целевые методы, наиболее естественно связывающие проблему со средствами её решения.
Решение сложной проблемы обычно начинают с построения "дерева целей " (структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель), которых требуется достичь путём организации и проведения определённого комплекса мероприятий. Задача заключается в том, чтобы найти этот комплекс, указать конкретных исполнителей и сроки выполнения мероприятий. Для этого "дерево" как бы "накладывается" на реальную среду, в результате чего находится необходимая информация и составляется конкретная программа работ.
1.3.Недостатки программно-целевого планирования
Программно-целевой метод планирования выглядит довольно
привлекательным, т. к. позволяет в значительной степени влиять на
исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков,
которые рассмотрены ниже.
1. Методическая незавершенность.
К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме "цель - система мероприятий – система управления".
2. Программно-целевое планирование используется, в основном, для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем.
Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.
3. «Забывчивость» систем управления.
Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития
системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения
которых создавались. Специалисты связывают это с тем, что такая связь
первоначально не была учтена в полной мере при создании системы,
определении её границ, структуры, функций и т. д. Кроме того, часто
наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.
4. Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ.
В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.
5. Недостаточная оперативность.
Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы. Рано или поздно проблемы всё равно "всплывают на поверхность", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.
Таким образом, все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.
1.4.Методология программно-целевого планирования
Во всех областях науки важную роль играет методология, т. е. совокупность методов, используемых при изучении и исследовании каких-либо объектов. В планировании и прогнозировании роль методологии еще больше, чем в других дисциплинах. Это связано с тем, что проблемы в данной области в последние годы стали особенно сложными вследствие быстрых изменений в экономике. Для их решения необходимо развивать научную базу планирования и прогнозирования и, в первую очередь, методологию.
Применительно к планированию и прогнозированию методология – это наука о методах прогнозирования и планирования, общие научные основы этих методов. Существует множество различных методов планирования и прогнозирования. Рассмотрим те из них, которые применяются в процессе программно-целевого планирования.
I. Методы прогнозирования:
1. Эвристические методы. Методы этой группы субъективны
и неотделимы от лица, делающего прогноз. Это, прежде
всего, методы социологических исследований и
экспертные методы.
При программно-целевом планировании методы социологических исследований могут применяться для определения текущего положения в стране или на рынке определенных товаров, а экспертные методы – для более точного построения прогноза. Однако эвристические методы при программно-целевом планировании используются лишь как дополнение к другим методам, т. к. их точность относительно невысока.
2. Экономико-математические методы. При применении
методов этой группы активно используются объективное
наблюдение и измерение показателей. Затем с помощью
расчетов и математического моделирования делается
прогноз.
Особое место в этой группе занимают статистические методы. Они используются во всех способах планирования и прогнозирования, в том числе и при программно-целевом планировании. Эти методы позволяют с высокой степенью достоверности определить различные состояния исследуемой системы в будущем.
Все методы прогнозирования обладают своими достоинствами и недостатками. Поэтому для достижения эффективного результата рекомендуется комбинировать их друг с другом.
II. Методы планирования
Методы планирования – более узкое понятие, чем методы прогнозирования.
Это методы подготовки одного или нескольких вариантов плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Также к ним можно отнести и методы реализации планов. Рассмотрим каждую из этих групп.
1. Методы подготовки планов – как и методы
прогнозирования, включают в себя эвристические и
математические методы. Среди математических методов
подготовки планов особое место занимают методы
оптимального планирования. При их применении
используется решение задач математического
программирования, к которым относятся:
- задачи об оптимальном плане производства,
сущность которых состоит в определении
наилучшего по объему реализации или прибыли
плана производства при ограниченных ресурсах;
- транспортные задачи, которые позволяют выбрать
план перевозок, обеспечивающий минимум
транспортных расходов при выполнении заданных
объемов поставок потребителям и другие задачи.
Кроме математического программирования, при подготовке планов часто используют теорию игр, которая позволяет принимать решения в условиях неопределенности.
2. Методы реализации планов можно разделить на две
группы:
- Формирование планов, предназначенных для
безусловного исполнения (директивных планов).
Такие планы должны быть однозначными и
соответствующими возможностям объекта.
- Формирование планов – ориентиров экономического
развития (индикативных планов). Они не являются
обязательными для исполнения и могут
варьироваться в зависимости от условий.
При программно-целевом планировании эти методы обычно сочетаются. т.е. разрабатываются как директивные планы для достижения каких-либо конкретных целей, так и индикативные, которые служат ориентиром при реализации программы.
Проблемно-ориентированный анализ состояния организации
Цели развития конкретной организации невозможно определить без анализа ее деятельности.
Необходимо отметить, что цель - это не только образ желаемого результата, но и результата возможного. Поэтому раньше, чем будут определены актуальные потребности и найдены возможности их удовлетворения, цель сформулированной быть не может. Могут быть желания, намерения, нужды и т.п., но не цели.
Анализ состоит из двух частей: сначала организация рассматривается как некая данность, а затем выявляется, что в ней не удовлетворяет сегодняшним и завтрашним требованиям.
Для того чтобы определить возможности реализации любой идеи преобразования организации, необходимо знать ее исходное состояние по самым разным параметрам.
Программа развития организации является прежде всего рабочим документом для текущей и перспективной деятельности. В этом ее главное назначение. Вместе с тем программа является и официальным документом, обосновывающим дополнительное финансирование нововведений, нового материально-технического обеспечения и т.п., а также для экспертизы (оценки ее полноты, целостности, грамотности и т.п.).
Целесообразно начать анализ с информационной справки об организации, в которой приводятся характеристики:
· процесса и результатов деятельности организации за последний год (динамика результатов за последние годы) по различным направлениям и в целом;
· конкурентных преимуществ организации, т.е. яркие достижения организации, что она умеет делать лучше других, чем она сильна;
· управляющей системы организации (органиграмма, функционал, организационный механизм);
· состояния материально-технической базы;
· контингента (численность, образование, квалификация, стаж работы, пол, возраст и др.);
· режима работы организации;
· морально-психологического климата, традиций, норм поведения (формальных и неформальных);
· контактов (наличие или отсутствие) с экспертами, консалтинговыми центрами, кафедрами вузов.
Все эти данные необходимы не только и не столько рецензентам, экспертам программы. Они необходимы прежде всего самим разработчикам программы, поскольку содержат информацию о благоприятных предпосылках и возможностях того или иного направления развития организации или ограничениях для него.
Анализ - первый шаг на пути определения целей и способов их достижения. В результате анализа должно стать ясно, что требуется изменить, чтобы организация в будущем могла лучше, чем в настоящем, выполнять свою деятельность. Степень конкретности ответа на этот вопрос должна быть достаточной для перехода к поиску идей решения проблем. Если это условие не выполняется, то проблемы должны быть конкретизированы путем расчленения на составные части (подпроблемы). Эта процедура называется структурированием проблем.
Разрабатывая программу, необходимо выделить наиболее значимые проблемы, т. е. такие, решение которых даст максимально полезный результат.
Исходя из этого, анализ ситуации в организации должен обеспечивать:
1.Полноту и операциональность выделения значимых проблем;
2.Конкретность определения проблем (уровень структурированности проблем должен быть таким, чтобы можно было переходить к поиску идей их решения без дальнейшего расчленения проблемы на более мелкие части);
3.Обоснованность оценок значимости выделенных проблем;
4.Прогностичность анализа, т.е. ориентированность анализа не только на требования настоящего, но и прогнозируемого будущего.
Всякая программа развития организации в конечном итоге должна быть ориентирована на решение одной общей проблемы - повышение качества деятельности. Но в таком абстрактном виде проблему решить нельзя, в каждом случае ее нужно конкретизировать и структурировать, т.е. представлять в виде совокупности связанных между собой частных проблем, решая которые можно получить решение общей проблемы. Задача анализа, как мы отмечали ранее, и состоит в том, чтобы конкретизировать и структурировать общую проблему, обеспечивая тем самым возможность ее решения по частям.
Традиционно ход анализа идет от «начала к концу», когда прежде всего начинают выделять недостатки в условиях (нехватка квалифицированного персонала, неудовлетворительная материально-техническая база и т.п.), а потом без достаточных логических обоснований связывают их с результатами. Традиционный путь плох тем, что не дает оснований для ограничения области анализа. Строго следуя ему, разработчики программы вынуждены рассматривать все теоретически возможные недостатки условий. Также он не дает и логических оснований для связывания условий и результатов, поэтому возможна только интуитивная оценка значимости тех или иных проблем, которая крайне ненадежна.
Рекомендуемый современной методологией путь «от конца к началу» позволяет отсекать несущественные для конечного результата возможные области поиска проблем и оставлять в поле зрения только наиболее значимые. Тем самым рационализируется процесс анализа. Наряду с этим в ходе анализа выстраиваются логические связи между следствием (результат) и причиной (недостатки производственного процесса и условий).
Схема проблемно-ориентированного анализа состояния организации предусматривает: анализ результатов, анализ производственного процесса, анализ условий.
Анализ результатов. Всякая проблема обнаруживает себя как несоответствие между «тем, что есть», и «тем, что требуется». Поэтому на первом шаге определения проблем разработчики программы должны ответить на вопрос: «Каким требованиям должны удовлетворять результаты работы организации?».
Выполнить все требования в полном объеме организация не может никогда, но их нужно знать и выбрать те, на реализацию которых организация будет ориентироваться. Прогнозируя, особенно важно обратить внимание на то, как ситуация изменится в будущем, а не только ориентироваться на сегодняшний день.
На втором шаге анализа результатов требования сравниваются с тем, что организация реализует в действительности. Для этого нужно, чтобы требования и действительные результаты были сформулированы в одних и тех же категориях. Они не должны ограничиваться констатациями типа «недостаточный», «неудовлетворительный» и т.п. Всякий раз должна фиксироваться степень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть.
В результате сопоставления требуемого и достигнутого выделяются те пункты, по которым существуют наиболее значимые несоответствия (признаваемые разработчиками программы как требующие устранения), и тем самым определяется совокупность проблем, подлежащих решению.
Анализ производственного процесса. Чтобы искать способы улучшения результатов деятельности организации, нужно определить причины появления проблем. Непосредственно на результаты воздействовать нельзя. Изменять их можно только опосредованно, через изменения в содержании, технологии или организации производственного процесса. Поэтому, продолжая анализ каждой проблемы, необходимо дать не общие, а конкретные ответы на вопрос: «Из-за каких недостатков (назвать их) производственного процесса существует разница между достигнутыми результатами и требуемыми?» Это может быть неоптимальный производственный план, использование неэффективных технологий и т.д.
Недостатки производственного процесса также должны определяться через несоответствие того, что есть, тому, что должно быть, с указанием степени этого несоответствия. По каждой проблеме может быть выделено множество недостатков производственного процесса, в той или иной степени влияющих на отклонение фактических результатов деятельности организации от требуемых. Разработчики программы должны экспертно оценить степень влияния каждого недостатка (по шкале: «сильно», «средне» и «слабо») и выделить не более трех (в исключительных случаях - не более пяти) в качестве основных причин неудовлетворительности данного результата. Тем самым вновь сужается область поиска значимых проблем.
Анализ условий. Третий этап предполагает ответ на вопрос: «Какие условия являются причинами дефектов производственного процесса?». Это может быть отсутствие или неподготовленность кадров, недостаточная их заинтересованность в результатах труда, отсутствие материально-технического обеспечения и т.п. Здесь действия разработчиков программы аналогичны действиям на предыдущих шагах анализа.
Следует иметь в виду, что одни и те же недостатки производственного процесса и условий могут входить в структуру разных проблем. В одних они более значимы, а в других - менее значимы. Поэтому, завершая проблемный анализ состояния организации, разработчики программы должны выделить перечень недостатков, устранение которых является наиболее актуальным.
Все действия проблемного анализа при подготовке программы развития можно представить в виде следующей последовательности шагов:
Шаг11._На основе анализа внешних и внутренних источников потребностей в изменениях и прогнозирования требований к организации в будущем формулируется в четко характеризуемых категориях общий образ желаемого результата.
Шаг12._Оцениваются в этих же категориях результаты работы организации.
Шаг13._Сравниваются желаемый и действительный результаты работы организации, выявляются расхождения и формулируются на основе этого проблемы.
Шаг14._Выявляются недостатки производственного процесса, приведшие к появлению проблем.
Шаг15._Выявляются недостатки условий, приведших к возникновению недостатков производственного процесса и результатов.
Шаг16._Формулируется ранжированный по значимости перечень проблем с объяснением причин существования каждой из них.
Осуществление проблемно-ориентированного анализа ситуации в организации носит исключительно творческий характер. Разработчикам все время приходится быть экспертами фактов, умозаключений, отбирать, сравнивать причины и следствия на основе интуиции и с помощью экспертной оценки, т.е. участвовать в творческом процессе. Вот почему с целью повышения надежности выводов нужны рабочая группа, постоянное обсуждение, дискуссии, учет мнений каждого и коллективная экспертиза каждого итогового постулата.
