Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.
В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».
Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.
Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.
В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
В качестве примера компаний с «сильной» организационной культурой можно привести: Procter & Gambel, IBM (каждый служащий в этом компьютерном гиганте знает и понимает стратегию компании в области сервиса, большое внимание уделяется обучению персонала), «Хьюлетт Паккард». У всех перечисленных компаний есть много общего:
– стремление к действию;
– близость к потребителю;
– автономия и «предприимчивость»;
– достижение продуктивности через людей;
– концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов;
– работа в одной области;
– опора на персонал;
– свободно-административный (демократический) стиль управления.
Как показывают исследования, степень проявления организационной культуры в различных сферах предпринимательской деятельности различна (рис. 6).
Из рис. Видно, что «сильная» культура более всего проявляется в сфере услуг (61,5% предприятий), в сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают только у 18,1% организаций. Доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7%. Следует подчеркнуть, что обобщенные выводы по всей отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет также размер компании, конкретная отрасль (например, «сильная» культура, как показывают зарубежные исследования, наблюдается в компаниях химической, пищевой индустрии, деревообрабатывающей и строительной отраслях).
«Сильная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Таким образом, не всегда «сильная» культура приводит к успеху, как в Procter & Gambel, IBM, Хьюлетт Паккард.
Иногда «сильная» культура может стать помехой.
Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.
Во-вторых, две различные «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс» и «Дженерал Электрик») третьей компании – «Силикон Вэлью».
Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации.
Кроме того, можно еще выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.
36 Стили руководства и организационная культура
Формирование организационной культуры представляет долговременный курс действий субъекта совместной деятельности, ориентированный на развитие коммуникаций через стимуляцию обратных связей и рассчитанный на перспективу.
Оргкультура совместной деятельности как коллективное программирование ума проявляется в следующих моментах: 1) базовых философских, социальных и моральных ценностях; 2) ведущих целях совместной трудовой деятельности; 3) особенностях деловых взаимодействий по “вертикали” и “горизонтали”; 4) принятых правилах (Кодексе) трудовой деятельности и поведения сотрудников как субъекта совместной трудовой деятельности; 5) наличии определенной социально-психологической атмосферы и т.п.
Стиль руководства - это модель поведения руководителя для оказания влияния на поведение подчиненных при решении проблемы и его принятии, воспринимаемая и понимаемая ими.
При этом исследования отечественных и зарубежных ученых в области стиля руководства показали, что ни директивная, ни демократичная модели поведения не являются отдельно существующими стилями руководства, существует различные их комбинации. Эти комбинации отличаются по трем показателям: (1) количество директив, направленных на решение проблемы и процесс принятия решения; (2) степень поддержки и одобрения со стороны руководителя подчиненных; (3) степень вовлеченности подчиненного в процесс принятия решения.
Исследования ученых в области стиля руководства в последние ряд лет свидетельствуют, что идеального стиля руководства не существует: эффективный менеджер в состоянии адаптировать свой стиль в соответствии с требованиями производственно-коммерческой ситуации.
Ключевым фактором, влияющим на выбор модели поведения руководителя является компетентность и ответственность подчиненных за порученное дело
Эффективность совместной трудовой деятельности зависит от сложного взаимодействия всех названных выше (структурных и управленческих) факторов. При этом она в значительной мере зависит от способов связи этих факторов, чем от уровня развития каждого из них.
32 Организационные символы и обрядность.
Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.
Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.
Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов "держава", "империя"), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино "Багдадский двор" легко превратить в "Багдадский вор".
Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести "Инкомбанк".
Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущим широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций.
Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При "внутреннем" применении цветовой гаммы достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а в случае выхода за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.
Сегодня имидж представляйся одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к пси. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, повой информации, Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.
