Grupy interaktywne. Jest to najbardziej rozpowszechniona forma grupowego podejmowania decyzji, jest to grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.
Grupa delficka. Jest to forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięci zgodnej opinii ekspertów. Uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą.
Grupy nominalne. Członkowie grupy nominalnej spotykają się tylko nominalnie, jednak są grupą choć nie ma tu możliwości swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Są najczęściej wykorzystywani do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów.
Zalety grupowego podejmowania decyzji
Jest więcej informacji i wiedzy
Może powstać więcej wariantów
Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji
Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się
Pojawiają się lepsze decyzje
Wady grupowego podejmowania decyzji
Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny
Mogą się pojawić decyzje kompromisowe
Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę
Myślenie grupowe jest to sytuacja, gdy dążenie do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie jak najlepszej decyzji. Aby zapobiec pojawienia się myślenia grupowego, każdy członek grupy powinien krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania po to, by członkowie grupy zaprezentowali różne stanowiska, przywódca nie powinien zbyt wcześnie ujawnić własnego poglądu. Przynajmniej jednemu członkowi grupy należy powierzyć rolę adwokatus diaboli.
Elementy struktury organizacji
Elementy konstrukcyjne organizacji: Organizowanie - jest to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji; Struktura organizacyjna - jest to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji.
Przy kształtowaniu struktury organizacyjnej menedżerowie mogą wykorzystywać sześć elementów konstrukcyjnych organizacji:
Projektowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy
Ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy stanowiskami
Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska
Koordynowanie czynności pomiędzy stanowiskami
Zróżnicowanie stanowisk pracy
Ad.(1) Projektowanie stanowisk pracy jest równoznaczne z określeniem zakresu obowiązków pracownika. Punktem wyjścia jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.
|
|
|
Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie specjalizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Korzyści specjalizacji:
Uzyskanie dużej wprawy przez pracownika wykonującego wąskie, proste zadanie,
Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego,
Im węziej określimy zadanie pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał,
W razie nieobecności lub odejścia z prcy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata.
Wiele organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych. Ujemnym skutkiem specjalizacji jest wpływ wysoce specjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika.
Alternatywy dla specjalizacji:
Rotacje między stanowiskami pracy - jest to systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego,
Rozszerzenie stanowiska pracy i to rozszerzenie zakłada pracownikowi większej liczby zadań do wykonania,
Wzbogacenie stanowiska pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności. To znaczy ciągłe powieżanie pracownikowi nowych ambitnych zadań otwiera przed nim nowe możliwości wzrostu i awansu,
Zespoły robocze - one pozwalają całej grupie zaprojektować system pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Ad.(2) Grupowanie stanowisk pracy - jest to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.
Grupowanie według wyrobów - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów. Taką formę grupowania przyjmuje większość dużych przedsiębiorstw.
Zalety grupowania według wyrobów:
Łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów,
Większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji,
Możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy.
Wady grupowania według wyrobów:
Menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie zaniedbując resztę organizacji,
Następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw jak badanie marketingowe czy analiza finansowa.
Grupowanie funkcjonalne - jest to grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności. Takie podejście występuje powszechnie w organizacjach małych.
|
|
|
Zalety:
Możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny,
Łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być zaznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji,
Łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu.
Wady:
Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany,
Pracownicy mogą zbyt wąsko skoncentrować się na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system organizacji,
Trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać za nie pracowników.
Grupowanie według klientów - jest to grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami i grupami klientów.
Zalety:
Takie grupowanie pozwala wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoimi klientami lub grupami klientów,
Wady:
Takie grupowanie wymaga dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności w różnym wydziale.
Grupowanie według lokalizacji - jest to grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.
Zaleta:
Pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymaganie szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów
Wada:
Organizacja może potrzebować licznego personelu administracyjnego.
Ad.(3) Ustalenie hierarchii zależności pomiędzy stanowiskami pracy.
Hierarchia podporządkowania - obejmuje dwie składowe zasady:
Zasada jedności rozkazodawstwa - tzn. każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem,
Zasada skalarna - tzn. od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia pracy.
Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania - rozpiętość zarządzania tj. liczba osób podległych jednemu menedżerowi. Rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacji, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną.
Organizacje wysmukłe czy spłaszczone.
Struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika.
Struktura wysmukła jest kosztowniejsza ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi, wywołuje problemy z komunikacją ze względu na większą liczbę osób, poprzez które musi przechodzić informacja. Szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi, bo jest ich mniej, oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru, ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych.
Określenie właściwej rozpiętości zarządzania. Nie istnieje doskonała formuła określająca właściwą rozpiętość. Są pewne czynniki, które wpływają na rozpiętość zarządzania w konkretnych warunkach, np.:
Jeżeli menedżer i jego podwładni są kompetentni, dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza będzie szersza rozpiętość,
Równie ważne jest fizyczne rozproszenie, tzn. im bardziej rozproszeni są podwładni, tym węższy powinien być zasięg zarządzania,
|
|
|
Jeżeli wszyscy podwładni skupieni są w jednym miejscu, rozpiętość może być nieco szersza.
Podobieństwo zadań, tzn. jeśli większość nadzorowanych stanowisk pracy mało się od siebie różni, przełożony może dać sobie radę przy szerszym zasięgu zarządzania.
Ad.(4) Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, tzn. jaki jest układ władzy w organizacji.
Proces delegowania, jest to proces, w toku którego menedżer powierza część swych obowiązków i uprawnień.
Przyczyny delegowania: podstawową przyczyną delegowania władza jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. W konkretnych przypadkach podwładzy może mieć większą wiedzę i lepiej przygotowany do pewnego problemu niż sam menedżer. Delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych, tzn. uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów podwładni rozszerzają swoją znajomość całej działalności organizacji i podnosząc swoje umiejętności kierownicze.
3 kroki w procesie delegowania władzy:
Przydzielenie obowiązków
Przyznanie uprawnień
Stworzenie odpowiedzialności za wyniki
Problem decentralizacji i centralizacji
Decentralizacja - jest to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerowi średniego i niższego szczebla.
Centralizacja - jest to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach władzy wyższego szczebla.
Czynniki, które wpływają na zakres decentralizacji i centralizacji:
Zewnętrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia tym większa tendencja do decentralizacji.
Historia organizacji, tzn. przedsiębiorstwa mają tendencję do robienia tego co było w przeszłości.
Charakter podejmowania decyzji. Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowna tym większy jest nacisk na centralizację.
Zdolności menedżerów niższego szczebla. Jeżeli są oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakości, mają pewne doświadczenie, najprawdopodobniej poziom decentralizacji w organizacji będzie wysoki.
Strukturę zdecentralizowaną ma coca - cola, nacisk jest położony na lokalnych menedżerów, którzy mają większe zrozumienie na rynek. Są pewne korzyści, decentralizacja doprowadziła do niższych kosztów.
Ad.(5) Działalność koordynacyjna
Koordynacja - jest to proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.
Potrzeba koordynacji - podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają zarówno informacji jak i zasobów z innych jednostek. Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji.
Strukturalne techniki koordynacji
Hierarchia organizacyjna - organizacja wykorzystuje hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznaje jednemu z menedżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami.
|
|
|
Reguły i procedury - rutynowe działania koordynacyjne mogą być wykonywane z wykorzystaniem reguł i standartowych procedur.
Rola łącznika - menedżer w roli łącznika spełniający funkcję koordynacyjną koordynuje współzależne jednostki działając jako ich wspólny punkt kontaktowy.
Zespół zadaniowy - gdy współzależność jest złożona i podejmuje kilka jednostek pojedyncza osoba pełniąca funkcję łącznika może nie wystarczać i można w jej miejsce powołać zespół zadaniowy złożony z przedstawicieli każdej grupy.
Wydział integrujący - na ogół ma pewnych członków stałych oraz członków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji.
Im większa jest współzależność tym większą uwagę należy poświęcić koordynaji.
Ad.(6) Zróżnicowanie stanowisk pracy
Stanowiska liniowe są to inaczej stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji, są to np. menedżer produkcji sprzedaży, dyrektor operacji międzynarodowych.
Stanowiska sztabowe mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym, są to np. menedżerowie w wydziale prawnym i badań rynku.
Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi:
Cel - tzn. menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają.
Władza - tzn. władza liniowa to formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacji. Władza sztabowa jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy, jedną z nich jest prawo do doradzania.
PODSTAWOWE FORMY STRUKTURY ORGANIZACJI
Struktura funkcjonalna (U) - struktura unitarna (ang. Unitary Structure). Członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych takich jak wydział marketingu czy produkcja. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze typu U żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny lub specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizację. W miarę wzrostu organizacji, dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi
Dyrektor naczelny
Wicedyrektor ds. działalności organizacyjnej, wicedyrektor ds. marketingu, wicedyrektor ds. marketingu, wicedyrektor do spraw zasobów ludzkich i wicedyrektor ds. badań i rozwoju.
Struktura konglomeratowa (H ) - jest wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H (holding) jest zasadniczo spółką holdingową i podejście to oparte jest w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. Kadnostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych. W organizacji, która przybrała formę H personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie zasoby przedsiębiorstwa a także kształtuje decyzje dotyczące zakupów i sprzedaży poszczególnych jednostek. Podstawową wadą struktury typu H jest złożoność związana z utrzymaniem zróżnicowanych i niepowiązanych ze sobą jednostek. Menedżerowie mają trudności z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych operacji. Wiele firm amerykańskich nadal wykorzystuje strukturę typu H choć duża część porzuca to podejście na rzecz innych.
|
|
|
Dyrektor naczelny: Czasopisma, wydawnictwa, rozrywka, bankowość inwestycyjna, usługi naftowe, porcelana.
Struktura macierzowa
Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziału funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych wg. Wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego, np. technicznego, jak im zespołu projektu. Grupy projektowe albo zespoły są przypisane do wyznaczonych projektów lub programów, np. firma może opracować nowy wyrób. Z każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespołu. Pozostają oni jednak członkami pierwotnej grupy funkcjonalnej. W dowolnym momencie dana osoba może być członkiem kilku zespołów i jednocześnie członkiem grupy funkcjonalnej. Podejście ze strukturą macierzową wykorzystał Ford przy konstruowaniu modelu Faus. Strukturę macierzową wykorzystuje wiele organizacji, m. in.: General Motors.
Zalety struktury macierzowej:
Dyrektor naczelny: wiceminister techniki, wicedyrektor finansów, wicedyrektor marketingu, wicedyrektor produkcji.
Sprzyja elastyczności, czyli umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmienne, i które w razie potrzeby można rozwiązać.
Członkowie zespołów ze względu na ważną rolę jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji będą najpewniej silniej motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji.
Pracownicy w takiej organizacji mają szerokie możliwości pozyskiwania nowej umiejętności.
Umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich.
Członkowie zespołu zachowują swe członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną a zespołem, co sprzyja lepszej współpracy.
Ta struktura daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji, kiedy dokona się już przydzielenie oddzielonych operacji. Najwyższe kierownictwo może więcej uwagi poświęcać np. planowaniu długookresowemu.
Wady struktury macierzowej:
Może stworzyć niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on równocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektu.
Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnej. Grupa może zostać zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowej.
W strukturze macierzowej potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań.
Struktury hybrydowe
Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby form struktury organizacyjnej. Nieliczne tylko firmy wykorzystują strukturę w czystej postaci. Większość firm zarządza działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednakże utrzymuje jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych, przejściowych lub trwałych modyfikacji, np. Ford wykorzystał podejście macierzowe do projektowania Taugusa, jednakże cała firma ma zasadniczo charakter formy typu (U) wykazującej oznaki przechodzenia do struktury typu (H).
Przywództwo i procesy oddziaływania
Przywództwo jest zarówno procesem i pewną właściwością.
Jako proces przywództwo podlega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganiu tych celów.
Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.
Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności do uciekania się do użycia siły. Przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.
Przywództwo i zarządzanie choć są ze sobą powiązane nie pokrywają się. Ktoś może być menedżerem albo przywódcą, albo i tym i tym, albo ani jednym ani drugim.
Organizacje by skutecznie funkcjonować potrzebują zarówno zarządzania jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Pełne zrozumienie przywództwa wymaga pełnego zrozumienia władzy. Władza jest tutaj rozumiana jako zdolność do wpływania na zachowanie innych. W układzie organizacyjnym władza występuje w 5 formach:
władza formalna - jest to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, czyli władza określona przez organizację i przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska,
władza nagradzania - jest to władza udzielania lub wstrzymywania nagród takich jak: podwyżki płac, premii, awanse, pochwały'
władza wymuszania - jest to władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego czy emocjonalnego, np. nagana, zwolnienie dyscyplinarna,
władza odniesienia - jest to osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub haryzmu,
władza ekspercka - jest to osobista władza przysługująca komuś z racji posiadania informacji lub wiedzy fachowej.
Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi
Grupa
Są to co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu. Powinni dążyć do realizacji pewnego celu.
Typy grup w organizacjach
grupy funkcjonalne - jest to grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Grupa funkcjonalna istnieje również po osiągnięciu swoich bieżących celów;
grupy zadaniowe - jest to grupa powołana przez organizację dla realizacji względnie wysokiego zakresu celów w określonym horyzoncie czasowym;
grupa nieformalna lub grupa interesu - jest to grupa stworzona przez członków dla realizacji celów, które nie muszą mieć związków z celami organizacji. Jej horyzont czasowy jest nieokreślony.
Cechy dojrzałych grup
W miarę dojrzewania grup i przechodzenia poszczególnych faz rozwoju przybierają one 4 charakterystyczne cechy, tj. strukturę ról, normy spoistość, przywództwo nieformalne.
Struktura ról - zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grup.
Normy zachowań - są to zaakceptowane przez grupę standardy zachowania członków grupy.
Spoistość wewnętrzna - zakres w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy, jest to stopień wzajemnego pociągania w łonie grupy. W miarę wzrostu spoistości grupy, jej członkowie zwiększają częstotliwość wzajemnych kontaktów, chętniej i ściślej przestrzegają norm grupowych i są bardziej zadowoleni z przynależności do grupy.
Przywództwo nieformalne
Przywódca nieformalny - jest to osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo formalnie do tego nie zostało uznane przez organizacje lub grupę. Mogą być wielkim atutem organizacji jeżeli działają w jej interesie.
Konflikty interpersonalne i międzygrupowe
Konflikt organizacyjny jest wynikiem braku zgody pomiędzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami. Kierowanie konfliktem ma duże znaczenie dla każdej organizacji. W ostatnich latach przyjmuje się, że chociaż konflikt może być poważnym problemem, pewne jego typy mogą okazać się korzystne. Przy braku konfliktu może wkraść się samozadowolenie i stagnacja co może odbić się negatywnie na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć nieporządane wyniki takie jak wrogość, brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać maksymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Punktem wyjścia jest zrozumienie konfliktu.
Przyczyny konfliktów w organizacji
Niektóre z przyczyn konfliktów w organizacjach wynikają z projektu organizacji, inne odnoszą się do jednostki lub grupy.
Współzależności w organizacji - większa współzależność potęguje problemy koordynacji ale i zwiększa potencjał konfliktu.
Różnice celów - różne wydziały mają różne cele, które czasami nie dadzą się ze sobą pogodzić. Marketingowy cel maksymalizacji sprzedaży osiągnięty częściowo przez zaoferowanie szerszego zestawu rozmiarów, kształtów kolorów i modeli, może stać w sprzeczności z celem produkcyjnym polegającym na minimalizacji kosztów osiąganym częściowo dzięki wytwarzaniu długich serii ograniczonej liczby pozycji asortymentowej.
Konkurencja a zasoby - większość organizacji, zwłaszcza uniwersytetów, szpitali, agencji rządowych i innych organizacji nie nastawionych na zysk, a także przedsiębiorstw w gałęziach schyłkowych dysponuje ograniczonymi zasobami i konkurencja o nie może być źródłem konfliktu. Jeśli jest mało środków, to zawsze może powstać konflikt.
Dynamika interpersonalna - polega na tzw. zderzeniu osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do intencji partnera konfliktu, nie lubią się wzajemnie albo z jakiegokolwiek innego powodu po prostu nie mogą się ze sobą dogadać. Niektórzy ludzie mają naturę niezwykle konkurencyjną a więc konflikt może powstać wtedy, gdy dwóch menedżerów za wszelką cenę chce dostać awans.
Kierowanie konfliktem
Menedżer żeby najskuteczniej mógł sobie poradzić z konfliktem może go stymulować w konstruktywny sposób, może zapobiec jego powstaniu oraz rozwiązywać go skoro już do niego dojdzie.
Wyróżniamy 3 formy w kierowaniu konfliktem.
Pobudzanie konfliktu - konflikt często może być pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy pracownikami lub grupami co pobudza rywalizację. Inną skuteczną metodą stymulowania konfliktu jest wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Mogą oni wstrząsnąć zastanymi układami i pobudzić pewien poziom konfliktu. Menedżer może stymulować konflikt poprzez zmianę ustalonych procedur.
Ograniczanie konfliktu - potencjalnym źródłem konfliktu mogą być różnice celów. Menedżerowie mogą czasami koncentrować uwagę pracowników na wyższych czy nadrzędnych celach i w ten sposób likwidować konflikty niższego szczebla. Inny sposób uniknięcia konfliktu polega na kierowaniu dynamiką interpersonalną. Menedżer, który ma dwóch cenionych podwładnych, jednego namiętnego palacza i drugiego zaciekłego pracown9ka palenia powinien unikać organizowania ich współpracy w jednym pomieszczeniu aby nie dopuścić do powstania ewentualnego konfliktu.
Rozwiązywanie konfliktu - jeżeli konflikt jest szkodliwy należy dążyć do jego rozwiązania. Ostrożne użycie kompromisu może przynieść właściwe rezultaty, jednakże w każdym kompromisie choćby najbardziej sprawiedliwym są wygrani i przegrani. Kompromisowe rozwiązania można zastosować w kwestiach budżetowych z racji ich obiektywnego charakteru.
Konfrontacyjne podejście do rozwiązywania konfliktu polega na zetknięciu ze sobą obu stron. Strony omawiają istotę konfliktu i próbują osiągnąć porozumienie lub wypracować jakieś rozwiązanie. Konfrontacja wymaga odpowiedniego stopnia dojrzałości uczestników a menedżer musi starannie kształtować układ sytuacji.
Pewne techniki unikania konfliktu mogą być również wykorzystywane do jego rozwiązania. Jeśli źródłem konfliktu jest zderzenie osobowości, menedżer może przenieść jednego lub obu uczestników konfliktu do innych jednostek.
Jeżeli konflikt wypływa ze współzależności grupowej, menedżer może zrozumieć, że wykorzystuje niewłaściwą technikę koordynacji i wprowadzić odpowiednie zmiany.
