EWOLUCJA ZARZĄDZANIA
Robert Owen ( 1771-1858)-był brytyjskim przemysłowcem, jednym z pierwszych menedżerów. Jako pierwszy dostrzegł znaczenie organizacji. Wprowadził w swoich fabrykach lepsze warunki pracy: wyższy wiek dzieci zatrudnionych, wprowadził posiłki dla pracowników, krótszy czas pracy. Polepszając warunki pracy, wpłynął na wzrost wydajności produkcji.
Prof. Andrew Ure (początek XX wieku)- jeden z pierwszych profesorów uczących zasad zarządzania.
POGLĄDY NA ZARZĄDZANIE
Spojrzenie klasyczne - wykształciło się na początku XX wieku. Ocenia się, że ideę tę stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania:
1. naukowe zarządzanie Taylora
2. zarządzanie administracyjne
Ad (1) Naukowe zarządzanie Taylora zajmuje się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników. Do przedstawicieli tego nurtu należą: Taylor, Frank i Lilian Gilbert.
Fryderyk Taylor (1856-1915)- utożsamiany jest z pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli wykonywać funkcje. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania. W swoich pracach badał i mierzył czas każdego elementu pracy robotników a następnie zaprojektował najbardziej efektywny sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Taylor wprowadził akordowy system wynagrodzeń. Prace Taylora wywarły wielki wpływ na przemysł w Stanach Zjednoczonych. Stosując jego zasady wiele organizacji osiągnęło przyrost sprawności.
Ad (2) Zarządzanie administracyjne - koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Głównym przedstawicielem jest Henryk Fayol (1841-1925). Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze planowania. Organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Fayol sformułował 14 zasad sprawnego zarządzania.
Spojrzenie klasyczne stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, kte i dziś są uważane za istotne. Teoria ta zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami, a obecnie organizacje te są bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianą. Drugie ograniczenie to, że zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie do każdej organizacji. Ostatnia słabość spojrzenia klasycznego to, że nie uznawano roli jednostki w organizacjach. Traktowano pracowników bardziej jako narzędzie niż zasoby.
|
|
|
Spojrzenie behawioralne - koncentruje się na zachowaniu pracownika. Kładzie nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu prawdy. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40. Głównymi przedstawicielami są: Abrum Maslow, Elton Mayo, Daglas McGegor.
Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem od 31r. dok9ońca lat 40. W ramach spojrzenia behawioralnego mieści się kierunek zachowania organizacyjnego.
Kierunek zachowania organizacyjnego - powstało on w końcu lat 50 i obecnie jest przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów. Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, organizacyjnych i grupowych. Procesy te ą istotnymi elementami współczesnej teorii zarządzania. Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, konflikt międzyludzki i projekt organizacji.
Osiągnięcia tej teorii: podejście behawioralne przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Spojrzenie to podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem i upowszechniło się przekonanie, że są raczej cennym zasobem. Słabe strony teorii: złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało w ogóle wprowadzonych w życie przez menedżerów. Wspólczesne wyniki badań często nie docierają do menedżerów, praktyków gospodarczych w formie dla nich zrozumiałej.
Spojrzenie ilościowe - rozwinęło się dopiero w czasie II wojny światowej. Podejście to zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz w wykorzystaniu komputerów. Spojrzenie ilościowe ma dwie gałęzie:
- ilościowa teoria zarządzania - koncentruje się zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych, które są uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji.
- zarządzanie operacyjne - jest mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania, może być to zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług. Osiągnięcia: (1)opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służy pomocą w podejmowaniu decyzji, (2)zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych, (3)podejście to było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Ograniczenia: (1)podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacji, (2)modele mogą wymagać nierealistycznych, bezzasadnych założeń.
|
|
|
Współczesna myśl w dziedzinie zarządzania - teorie zarządzania lat 80:
- model typu Z -opracowuje William Ouchi. Model typu Z jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni. Ouchi sugeruje, że jest wiele firm amerykańskich- firmy typu A, i wiele tradycyjnych firm japońskich- firmy typu J. Uważa, że tefirmy różnią się od siebie pod 7 względami:
czas trwania zatrudnienia
tryb podejmowania decyzji
umiejscowienie odpowiedzialności
szybkość oceny i awansu
mechanizmy kontroli
specjalizacja ścieżki kariery
charakter troski o pracownika
Firmy japońskie odznaczają się możliwością dożywotniego zatrudnienia i zbiorowym podejmowaniem decyzji, zaś w amerykańskich oferuje się zatrudnienie krótko okresowe a podejmowanie decyzji następuje indywidualnie. Ouchi zauważa, że niektóre firmy amerykańskie, uzyskujące szczególnie dobre wyniki, takie jak: ADM, Hawlett Packard, Codak nie stosują się do typowego modelu A. Wykorzystują one pewne podejście mieszane firm typu A (odpowiedzialność amerykańska) i J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i całościowa troska o pracownika) oraz zmodyfikowane cechy odpowiadające pozostałym trzem wymiarom (np. długookresowe zatrudnienie jako przeciwieństwo zarówno krótkookresowego typu A, jak i zatrudnienia dożywotniego typu J).
Idee te zostały dość przychylnie przyjęte przez menedżerów praktyków, choć są zarzuty, że były prowadzone z niezbędną dozą naukowości.
PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
Zarządzanie celami organizacji i planowanie.
Funkcje celów:
Cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji (wytyczane cele pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne).
Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie (skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości).
Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji (cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celów może być nagrodzone).
Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli (przyszłe wyniki można ocenić na podstawie stopnia realizacji na podstawie stopnia wytyczonych celów).
Rodzaje celów:
Cele różnią się: szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji.
4 podstawowe szczeble celów:
Misja (powołanie)- powołanie jest to sformułowanie jej podstawowego niepowtarzalnego celu, który wyróżniają wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategorii produktu i rynku.
|
|
|
Cele strategiczne- są to cele wyznaczane na najwyższym szczeblu i dla wyższego kierownictwa organizacji, koncentrują się na szerokich ogólnych problemach (prezes i dyrektor naczelny).
Cele taktyczne- są to cele wyznaczane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla (wiceprezes ds. operacji, wiceprezes ds. marketingu, wiceprezes ds. finansów).
Cele operacyjne- są to cele ustalane na najniższym szczeblu i wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla, dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi (kierownik lokalu, dyrektor ds. reklamy, menedżer ds. księgowości).
Cele różniące się ze względu na dziedzinę: np. dla operacji, marketingu, finansów, zasoby ludzkie, produkcja.
Cele różniące się ze względu na ramy czasowe:
Cele długookresowe (na szczeblu strategicznym długi okres to jest 10 lat i więcej, szczebel operacyjny: 2-3)
Średnioterminowe (na szczeblu strategicznym: poniżej 5 lat)
Krótkookresowe (na szczeblu strategicznym:1 rok, szczebel operacyjny: tygodnie, dni)
Odpowiedzialność za ustalanie celów:
Za wytyczanie celów powinni być odpowiedzialni wszyscy menedżerowie i oni powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów (każdy menedżer odpowiada za wyznaczanie celów na swoim szczeblu organizacji). Za misje i cele strategiczne odpowiedzialny będzie zarząd.
Zarządzanie wielorakimi celami:
Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami. Ze względu na możliwość konfliktów menedżer szukać punktów w których cele są niespójne i zdecydować czy realizować jakiś cel kosztem rezygnacji z innego czy też poszukiwać jakiegoś celu pośredniego, godzącego oba te konkurencyjne cele.
PLANOWANIE W ORGANIZACJI
Rodzaje planów organizacji:
Plany strategiczne - plany te są opracowywane dla realizacji celów strategicznych, jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo i z reguły mają najwyższy horyzont czasowy.
Plany taktyczne - są nastawione na osiągnięcie celów taktycznych, są opracowywane dla realizacji określonych części planu strategicznego. Angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach.
Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia planów operacyjnych. Opracowuje je kadra średniego i niższego szczebla. Koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Obejmuje dość wąski zestaw działań.
Ramy czasowe planowania:
|
|
|
Plany długookresowe - obejmują okres długoletni, nawet może się zdarzyć okres kilku dziesięcioleci, najbardziej rozpowszechniony okres to 5 lat i dłużej.
Średniookresowe - od 1 roku do 5 lat.
Krótkookresowe - obejmują okres 1 roku lub krótszy. Dwie formy działania: 1.plan działania, 2. plan reakcji (plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności).
Odpowiedzialność w procesie planowania
1. Personel planistyczny - profesjonalny personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc koordynować działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, czy spojrzeć na sprawę w szerszej perspektywie niż indywidualny menedżer. To rozwiązanie może występować w dużych organizacjach.
2. Planistyczny zespół zadaniowy - taki zespół składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Najczęściej taki zespół powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności. Ten zespół może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje.
- zarząd (ustala misje i strategie firmy)
- dyrektor naczelny
- komitet dyrektorów
- kierownictwo pierwszej linii
Planowanie taktyczne
Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na zasobach otoczenia i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem.
Opracowanie planów taktycznych obejmuje:
Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych.
Określenie odpowiednich zasobów i terminów.
Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich.
Planowanie operacyjne
Plany operacyjne są wyprowadzane z planów taktycznych a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany te są skupione na węższym zakresie spraw mając stosunkowo krótki horyzont czasowy, aranżują menedżerów niższego szczebla. Dwa rodzaje planów operacyjnych:
Plany jednorazowe - plan taki jest przygotowywany dla realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Dwie formy planów jednorazowych:: a)programy, b)projekty.
Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży.
Projekt- plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program. Projekt może być częścią szerszego programu, może być to również samodzielny plan jednokrotnego użytku.
Plany ciągłe - są to plany trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Trzy formy planów ciągłych:
Wytyczne polityki- plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.
Standardowa procedura działania- plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.
Przepisy i regulaminy- są to plany ciągłe opisujące dokładnie sposób określonych czynności.
Bariery w ustalaniu celów:
Niewłaściwe cele
Niewłaściwy system nagradzania
Dynamiczne i złożone otoczenie
Niechęć do ustalania celów
Opór wobec zmian
Inne przeszkody, np: niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu, czy silna konkurencja.
Przezwyciężanie barier:
Zrozumienie roli celów i planowania
Komunikacja i współuczestnictwo
Spójność, rewizja i aktualizacja
Skuteczne systemy nagradzania
Wykorzystanie zarządzania przez cele do realizacji planów
|
|
|
Zarządzanie przez cele- jest to proces wspólnego ustalenia celów przez menedżera i podwładnego. Stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego. Korzyści zarządzania przez cele:
Lepsza motywacja pracowników-przez dokładne określenie stawianych przed nim oczekiwań i dopuszczenie ich do współ kształcenia celów i zadań, a także poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań, organizacja tworzy potężny system motywacyjny dla swoich pracowników.
Proces dyskusji i współpracy sprzyja komunikacji.
Możliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników.
Pomaga wyłowić talenty kierownicze do awansów w przyszłości.
Ułatwia kontrolę.
Przyczyny niepowodzeń zarządzania przez cele:
Brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla.
Delegowanie (przesunięcie) wdrożenia programu na niższy szczebel zarządzania- cele i plany przesuwane na niższy szczeble kierownicze mogą faktycznie nie być celami i planami najwyższego kierownictwa.
Niektóre firmy przesadnie eksponują cele i plany ilościowe, obciążając swe systemy nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości.
Niektórzy menedżerowie nie chcą, albo nie mogą wspólnie z podwładnymi opracować celów i planów.
Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne - proces nastawiony na formułowanie i wdrażania strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Strategia -obejmuje 4 podstawowe obszary:
Zasięg jest to zespól rynków, na których organizacja będzie konkurować.
Dystrybucja zasobów- sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.
Wyróżniająca kompetencja-to jest to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje dające jej przewagę nad konkurentami.
Synergia- sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.
Formułowanie strategii - jest to proces tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji. 4 kroki, które się przechodzi przy formułowaniu strategii:
Ustalanie celów strategicznych
Analiza otoczenia- staranna ocena otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja. Szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu mają szczególne znaczenie dla firm międzynarodowych.
Analiza organizacji- dokładne i szczegółowa diagnoza mocnych i słabych stron organizacji. Diagnoza ta obejmuje ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy.
Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia. Jest to dopasowanie mocnych i słabych stron organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu.
Realizacja wdrażania strategii - metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji.
